企业决策与计划

一、企业决策的概念

企业决策是企业决策者在拥有大量信息和个人丰富经验的基础上，对未来行为确定目标，并借助一定的计算手段、方法和技巧，对影响决策的因素进行分析研究后，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。

决策包含三个方面的意识：

1、决策要有明确的目标，没有目标就无从选择。

2、几个可行的方案。

3、科学的分析、评价和选择。

简而言之，决策就是选择的科学。

二、决策制定过程

1.识别问题

决策的制定过程始于一个存在的问题（problem），或具体一些，存在着现实与期望状态之间的差异。

⑴问题的识别是主观的。

⑵在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异，他们不得不承受采取行动的压力，同时，他们必须有采取行动的资源。

⑶差异、压力、资源是采取行动的三大因素。

2.确定决策标准

3.给标准分配权重

4.拟订方案

5.分析方案

6.选择方案

7.实施方案

8.评价决策效果

三、企业决策的类型

㈠、问题类型与决策

1、有些问题直观。决策者的目标是明确的，问题是熟悉的，与问题相关的信息易确定和完整的。这些问题称为“结构良好问题”。

2、有些问题新的。有关信息的问题是含糊的或不完整的问题。这些问题称为“结构不良问题”。 正如问题分成两类一样，决策也可分为两类:

1、程序化的决策可以程序化到重复和例行的程度，并在某种程度上存在解决问题的确定性方法，因为问题属于结构良好性问题，管理者不必陷入困境，费劲心力去建立一个复杂的决策过程。 程序化决策是相对简单的，并且在很大程度依赖以前的解决方法。故决策过程的“决策制定”阶段或不存在或不起作用。

程序（procedure）是管理者能用于响应结构良好问题的一系列相互关联的顺序步骤，唯一真正的困难在于确定问题。一旦问题确定了，程序也就确定了。

规则（Rule）:是一种清晰的陈述。告诉管理者他应该做什么和不应该做什么？规则易于遵循而且保持了一致。

１

政策（Policy）:它们使管理者沿着特定的方向思考问题。与规则相比较，政策为决策者设立了参数，而不是具体说明应做什么，不应做什么。政策包含一些模糊的术语，留待决策者解释。

2、非程序化决策

这些决策是独一无二的，是不重复发生的，它没有事先准备好的解决方法可循

问题类型、决策类型、组织层次之间的关系：

⑴、结构良好问题是与程序化决策相对应的,结构不良问题是与非程序化决策相对应的

⑵、低层管理者主要处理熟悉的、重复发生的问题,高层管理者主要面临结构不良的问题

⑶、现实社会中，完全程序化或完全非程序化是两个极端，绝大多数决策位于这两者之间 ⑷、采用程序化决策有利于提高组织效率。因此，只要有可能，管理者的决策都应该程序化。 ㈡、按测定问题的可控程度

1、 确定性（Certainty）

2、风险性（Risk）

是指那些决策者可以估计某一结果或方案的概率情形。

3、不确定性（Uncertainty）

既不属于确定性的情况也无法估计概率的情况，这时候选择手决策者心理导向的影响。乐观的决策者会选择极大极大的方案（最大化最大的可能收入，即大中取大）；而悲观的决策者会追求极大极小方案（最大化最小的可能收入，即小中取大）。

㈢、群体决策和个体决策

组织中的许多决策，尤其是对组织活动和人事有极大影响的重要决策是由集体制定的。很少有哪个组织不采用委员会、工作队、审查组、研究小组或类似的组织作为制定决策的工具。

1、优点和缺点

优点 缺点

提供更完整的信息 消耗时间

产生更多的方案 少数人统治

增加对某个方案的可接受性 屈从于压力

提高合法性 责任不清

2、效率和效果

群体决策是否比个人决策更有效，取决于你如何定义效果。

⑴群体决策趋向于更精确。一般而言，群体能比个人做出更好的决策。当然，需要说明的是：并不是群体决策优于组织中的每一个个人决策，而是群体决策优于群体中平均的个人所做的决策，但它决不比杰出的个人所做的决策好。

⑵决策的效果如果以速度来定义的话，个人决策更优越。

⑶如果创造性是重要的，群体决策比个人决策更为有效。

⑷从接受程度来评价，群体决策参加的人更多，无疑其方案更易为人所接受。

⑸离开了效率的评价，效果就无从谈起。群体决策和个人决策相比，效率总是稍逊一筹。是否采用群体决策，取决于成本和收益的比值。

㈣、按决策的重要性

战略决策

战术决策

业务决策

四、企业决策的科学化

２

管理决策被认为是理性（Rational）的，对此我们是说管理者在具体的约束条件下做出一致的、价值最大化的选择。

㈠、理性假设

⑴、问题清楚的，无歧义的

决策者被假定为拥有与决策情境有关的完整信息。

⑵、目标导向

没有目标冲突。决策者都有唯一的、明确的、试图实现的目标。

⑶、已知的选择

理性决策假定决策者是富有创造性的，他们能够确定所有相关的标准，并能列出所有可行的方案。而且，决策者还能意识到每一中方案的可能结果。

⑷、明确的偏好

理性决策假设标准和方案能按起重要性进行排序。

⑸、没有时间和成本约束

因此、管理者能够获得有关标准和方案的全部信息。

⑹、最大报偿

理性决策者总是选择那些能产生最大经济补偿的方案。

2、理性决策假设的局限

⑴、个人处理信息的能力是有限的；

⑵、决策制定者趋向于将解决方法和问题混合在一起；

⑶、感性偏见可以歪曲问题本质；

⑷、许多决策者寻则信息是出于其易获得性，而不是出于其质量；

⑸、决策者倾向于过早地在决策过程中偏向某个具体的方案；

⑹、虽然前期解决方案不起作用了、但这并不总能引起寻求新方案的需求。相反，它常引起种“承诺升级（Escalation of commitment）”,即决策者进一步增加对先期行动的资源投入，以试图证明起初的决策并没有错。

⑺、从前的先例决策制约着现在的选择

⑻、组织是由不同的利益群体组成的

⑼、组织对决策者施加着成本和时间的压力。

⑽、大多数组织的文化中都存在着强烈的保守偏见

㈡、有限理性

因为尽管存在着对完全理性的局限，人们还是希望管理者遵循理性过程。管理者们知道，“好的”决策者必定做的事情是：识别问题、考察方案、收集信息、以及果断而谨慎地行动。而后，管理者向他们的上级、同事和下级表明他们是有能力的，他们的决策是智慧和理性的结合。

管理者在有限理性（Bounded rationality）假设下是如何决策的？

有限理性是把问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为。然后，在组织的信息处理限制和约束下，管理者在简单的模型参数下采取理性行动。其结果是一个满意（Satisficing）的决策而不是一个最大化的决策，即一个解决方案“足够好”的决策.

民主决策风格的作用：

1、不同意见的提出，意味着更多的可供选择的方案。

2、不同意见之间的互攻他短、各扬己长使各个方案之间的利弊充分显露。

3、不同意见之间的讨论是一个统一认识的过程。

３

4、当决策被证明是错误的后，原来的反对意见就是一个现成的不久方案。

第二节 企业的决策方法

一、主观决策方法

1、头脑风暴法（Brainstorming）:是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何类型的方案设计思想，同时禁止对任何方案的评价批评。 五大原则

1.禁止评论他人构想的好坏；

2.最狂妄的想象是最受欢迎的；

3.重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳；

4.鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感；

5.不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动。

2、名义群体法（Nominal group technique）：在决策制定过程中限制讨论；群体必须出席；独立思考。它遵循以下步骤：⑴成员集合成一个群体，在正式讨论之前，每个成员独立写下他对问题的看法。⑵经过一段时间的沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个一个地想大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止。在所有的想法都记录下来之前不讨论。 ⑶群体开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价。

⑷每一个成员将独立把各种想法排除次序，最后的决策是综合排序最高的想法。

优点：正式开会而不限制每个人的独立思考。

3、德尔菲法（Delphi technique）：是一种更耗时、更复杂的方法。它不允许群体成员面对面的在一起开会。

⑴、确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求成员提供可能的解决方案。

⑵每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。

⑶第一组问卷的结果集中在一起编辑、眷写和复制。

⑷每个成员收到一本问卷结果复制件。

⑸看过结果后，再次请成员提出他们的方案。第一次的结果往往是激发出新的方案或改变某些人的原有观点。

⑹重复4、5两步直到取得大体上的一致。

二、关于产业方向的决策

⑴波士顿矩阵分析

应用波士顿矩阵的步骤（建议）：

１、将公司划分为不同的经营单位；

２、确定经营单位在整个公司中的相对规模；

３、确定每一经营单位的市场增长率；

４、确定每一经营单位的相对市场占有率

５、绘制公司的整体经营图；

６、依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位置选择适宜的战略。

波士顿矩阵的争议：

１、不是每个公司的所有业务都能清晰地划分成若干个战略经营单位（ＳＵＢ）。

２、狗类业务往往具有很高的利润率。

３、大多数公司的大多数业务都是瘦狗，难道都要卖掉？

４、不是每个公司都能在产量增加的同时使成本下降。

４

⑵通用电器公司矩阵

１、基本原理

又称行业吸引力矩阵，是美国通用电器公司设计的一种投资组合分析方法。这种方法认为，除市场增长率和相对市场占有率之外，还需要考虑更多的影响因素。这些因素可以分为两大类：

一是：行业吸引力。包括市场容量、销售增长率、利润率、竞争者强弱、商业周期性、季节性、规模经济和学习曲线等。另一是：企业业务实力。包括：相对市场占有率、价格竞争力、产品质量、顾客了解度、推销效率和市场地理位置等。 第一区：“大强”、“大中”、“中强”三个区域。这是最佳投资区域，应采取“拓展策略” 第二区：对角线上的三格。这是中等区域，对于这个区域的业务应采取“维持策略”，即维持现有投资水平，不增不减。 第三区：右下角三格。行业吸引力和业务竞争能力都弱，对这个业务区域的业务单位应采取“收割”或“放弃”战略。

三、计量决策方法

㈠、单纯选优法

量本利分析法

㈡、不确定性决策方法

等概率法；乐观法；悲观法；最小最大后悔值法。

㈢、风险型决策方法

三、决策硬技术方法和软技术方法的比较

㈠决策硬技术及其局限性

决策硬技术：

局限性：

1、有些问题很难量化

2、目前数学所能解决的问题，还是局部的和不十分复杂的问题

3、应用上的困难

㈡、决策软技术及其局限性

决策软技术包含两个方面：

一方面是专家创造力法

另一方面是硬技术软化

局限性：

1、方案通常建立在专家的主观基础上，缺乏严格的认证；

２、专家的知识和类型对意见的倾向性往往关系很大；

３、传统的观点往往占优势。

５

第二篇：企业决策模拟

内蒙古科技大学

企业决策模拟

班 级：10级工商管理（1）班

指导老师：韩兴国

姓 名：ghjk

学 号：456343

总结

通过这次的学习让我更深地领悟知识以及知识的应用是很重要的，今后，我会进一步强化以下几个方面：

一、是要注重经管知识向经管能力转化培养。结合所学知识，联系企业实际问题，多思考、多研究，提高综合驾驭能力和实践运用能力，提高分析解决问题的能力。

二、是要突出强化财务知识的学习。企业管理者不懂财务，就是盲目经营。

三、是要充分利用科技产品，信息化时代计算机的综合运用是一个基本工具，要让自己以及周围的人都能应用先进的技术来进行学习。

四、是一个企业的老总如果不懂营销是多么可怕的事，特别是中小企业。因此要进一步的丰富自己的营销知识，多研究一些营销案例。多研究一些史玉柱和华红兵的营销观念和策略。

五、是加强与人沟通的能力，培养自己的团队合作意识

六、不足与教训：

1、我是市场营销部的总经理，由于我的个人原因导致第一期的广告投入出现了严重的问题，致使我们小组的成绩名列最后一名，我深感抱歉，但是这次的错误让我学到了很多东西，也让我明白经营为一个公司不是想象中的那么简单。 2生产的不连续会导致丢失了很多的市场机会，同时也是在浪费设备的成本支出和折旧费用。

3、市场投资很重要，无效的市场投资直接影响到盈利。在把握整体趋势下，还要对实际的数量有所预测，尽量做到精确，这是我们当时没有意识到的；

4、财务定量分析没有做好，各种财务指标也没有很好的作出计算，缺乏客观的数据供决策参考和依靠。

5、没有运用好市场博弈理论，与其它企业合作较少，竞争对手的信息了解较少，造成企业竞争的弱势。双赢的战略联盟合作伙伴要远远优于孤独的竞争。企业决策模拟使我对企业的日常经营活动有更加具体的理解，而且也使平时学的理论知识具体地与实践进行了一次综合，加深了对理论的认识，提高了自己分析问题的能力。

6、 财务知识是我们较大的弱项。财务报表分析作为一门综合课程，集经济学、管理学、会计学（财务会计、管理会计）、财务管理、审计学、经济法和计量经济学的相关知识，是汲取这些学科的原理融会贯通再进行应用的一个过程。财务报表作为公司披露基本信息的主要渠道，不仅反映了公司经营情况，对经营者决策起到衡量参考作用，也是以会计特有语言描述公司财务状况、经营成果和现金流动情况，使企业各利益相关者理解企业经营管理过程及其结果的重要手段和工具，在衡量监督上起到至关重要的作用。在学习的过程中借用其他学科知识，在应用中不断积累经验和创新，这些创新和经验又不断丰富着我们本身。

7、企业的战略简单的说就是公司的长远发展规划，他决定了公司能走多远，能做多大。战略制定以后在实施的过程中，会暴露出很多问题，这就需要企业及时快速反应做出细节调整。在模拟中，我们小组的战略规划不够清晰，只是盲目的根据当前的市场状况进行本周期决策，做出的决策很被动。在第一周期中默认的决策数据基本上没有改动，我们的理由是先试试水，现在想起确实感觉甚是幼稚荒唐。缺少战略规划，基本上是被市场牵着鼻子走，并且走得很慢又很累，做出的市场反应策略更是迟钝。我们做出的市场决策基本上竞争对手都用上了，还有几个远远超过我们，我们没有走经营差异化，一味的在竞争的红海中求生存。企业发展的战略规划是基础。企业发展是企业的大事，要谋定而后动。从当前的实际情况来看，大多数中国的企业，特别是民营企业的战略选择，不是由健全的管理机制来确定，而是由某一领导的决策来确定，迄今为止，重视竞争战略、重视营销战略而忽视发展战略的企业仍然是很多的，这是一个重大缺陷。在当前日益激烈的市场竞争中，光研究怎样竞争、怎样营销，无论如何是不能保持企业优胜地位的。要想使企业保持优胜地位，必须认真谋划企业发展。企业扩张的速度过快，又没有相应的控制系统，企业就会陷入急功近利的陷阱，甚至失去对多元化的控制能力。我感觉我们组就是犯了这样的错误，我们的广告和生产扩张几乎进行到疯狂的地步，产量几乎是其他企业的两倍到三倍，又疯狂的降低价格，低的不可思议，对竞争对手疯狂的打压和排挤。多少有一点长虹前掌门人倪云峰的决策风格，倪云峰的疯狂带来的只有长虹的昙花一现和本人的被迫下台，被市场所淘汰。

8、要经营好企业必须熟悉和遵守“游戏规测”。市场有其客观的内在规律性。我感觉系统本身就是一个游戏规则一个市场环境，当我们在经营中出现问题时，不应该一味的抱怨环境，怨天尤人，而应该及时的找出自己的问题，适时的调整自己，遵守市场游戏规则，顺应市场的发展。去改变自己来适应市场环境而不应该去想着改变环境来适合自己。

9、在本次的实战模拟中，我深刻的认识到团队的重要性。一只蚂蚁拖不动比它体积大许多倍的食物，但几只、几百只……就能拖得动，这是“蚂蚁精神”的胜利，也是团队精神的胜利。“众人拾柴火焰高”这是团队精神的一种体现。团队精神是人与人之间的合作,大到一个国家，小到一个企业，不管在作何年代，任何领域，都需要这种精神----团队精神。

团队精神简单说来就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的核心在于协同合作、高境界是全体成员的向心力、凝聚力、反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。当然团队精神也要建立在尊重个人的兴趣和成就之上。

团队精神的形成是要以集体利益为主的，这就要求团队成员能够放弃自我利益，适当时候能够牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。

简单的说,团队是一种精神,是一种力量,是现代社会中不可缺少的! 良好的团队精神在目标导向、凝聚功能、激励功能、控制功能方面起着积极作用。

就拿我现在所学的慢投垒球这项体育运动来说，是最能体现团队精神的运动。这是一项广阔空间里的运动，场地最大，使人心胸开阔，同时进攻防守节奏分明且紧凑，进攻和防守都体现了全队的集体感。进攻时自己要努力把垒上的队友送下得分甚至有时要牺牲自己。防守时全队分布在广阔的土地上，职责明确且角色各异，但都互相弥补配合。同时，慢投垒球是没有时间限制的运动，不到最后一人出局，永不分胜负，所以机会永远把握在自己手中，再者，慢投垒球运动不靠身体对抗，而更多体现了智慧、配合、战术，强调的是人的精神。再比如帮助队友捡球，虽然说这是一件很简单的事，但是这也是团队精神的一个表现之处。

一个没有团队精神的组织，就如同一盘散沙，没有活力，没有朝气，在激烈的竞争面前会显得不堪一击。

要想形成好的团对精神，首先要营造相互信任的组织氛围，把组织当作自己的，并以之作为个人发展的舞台；其次态度并不能决定一切，有时更需要一定的才能和智慧；然后在组织内要慎用惩罚，适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的。最后要建立有效的沟通机制，正确的沟通对于增强团队精神更有意义。

个人的力量是薄弱的，团体的力量是博大的。用坚忍不拔的意志混合团体的凝聚力对待挑战，相信成功一定眷顾整个团体！