易磐EP全面预算管理软件：科学编制是基础

预算编制在预算管理流程和预算管理系统中处于基础地位。预算编制的科学、合理与否，直接影响预算管理的管理效率和执行效果，进而影响企业管理目标的实现。

国内领先的预算管理软件供应商易磐科技

（http://www.eplanningsoft.com）结合多年的软件研发、咨询实施经验，就预算编制中的主要问题和应采取的对策，提出了易磐自己的观点，希望对读者有所帮助。

一、企业年度预算编制中的主要问题

问题之一：企业预算同企业战略脱节。

有些企业没有明确的企业发展战略，无法为预算提供科学的指引，预算只是为了控制成本费用支出，而不是保证企业战略目标的实现；有些企业虽然制定了发展战略，但预算编制采用自下而上的流程，整体预算只是各业务单位和部门预算的汇总，预算的综合平衡更多的是考虑各业务环节的实际资源需求，而不是紧密围绕战略目标来统筹分配资源；还有些企业预算编制通常以年度为时间周期，没有实现长期战略目标的预算管理，不能将短期预算年度指标同企业长期发展战略有效匹配，各期预算的衔接性差。

问题之二：预算编制与执行脱节。

由于对预算管理缺乏科学认识，有的企业把预算编制等同为预算管理，主要表现在：一是没有把预算编制作为保证年度经营目标的手段，预算编制指标同经营目标“两张皮”。二是预算编制前没有进行充分的市场调研与客观分析，只是简单地“拍脑袋”。三是预算执行者为了减少压力，倾向于制订较为宽松的预算标准，使完成任务所预算的资源数量大于实际所需要的资源数量，或使预算的产出量小于可能的产出量，形成“预算松弛”现象。具体表现为，预算执行者低估收入、高估成本、低估产销量甚至销售价格、夸大完成预算的困难、低估利润等；或为了争取投资项目和资源，在项目申报时故意压低支出预算，抬高项目收益，在项目被批准或实施过程中，不断调整投资规模或项目内容等。

问题之三：财务部与业务部门缺乏协调。

有的企业把预算编制看成是 “纯财务行为”，其他业务人员很少参与，由于财务人员对具体经营业务缺乏了解其结果只能是“闭门造车”；有的企

业在预算编制中，则过分强调业务的特殊性和专业性，业务预算由业务部门完成，财务部门只编制财务预算和综合预算，在对业务预算进行审核时，由于缺乏相应的专业支持，造成业务预算和财务预算不能很好地结合，导致预算执行过程中矛盾不断。

问题之四：精细化和实效性未能平衡。

有的企业片面认为，预算作为一种管控手段，应对企业未来经营的每一个细节作出详细规定，越细越好。所以企业在预算编制过程中，往往不考虑企业的管理基础，盲目投入大量人力、物力，不仅没有促进企业管理，反而成为企业经营的束缚。而有的企业在预算编制和管理中，片面强调环境的不确定性和经营的灵活性，认为预算编制宜粗不宜细，只要把握几个大指标即可，致使企业预算在具体执行中难以发挥控制作用。

二、如何科学合理地编制预算

1、正确把握预算管理内涵。

预算管理应服务于企业的战略目标，既要结合公司的生产经营方式来推动，又要实现预算管理与企业战略的衔接。同时，预算管理应紧密支持绩效评价和薪酬系统，将企业整体利益和部门利益、员工利益有机结合。企业应逐步建立起 “战略规划、业务计划、预算管理、绩效评估”四位一体的全面预算管理体系。

在预算管理的编制、执行和分析评价等环节中，还需遵循相应的理念和原则。尤其是在编制阶段，应坚持目标性、完整性、合理性和可控性等原则。而坚持这些原则，企业领导的重视和相关人员的配合是必不可少的，应对企业领导和业务人员进行必要的预算管理知识培训，以发挥积极性和创造性。

2、预算编制坚持以战略导向

首先，预算目标应以落实企业战略目标为出发点。在预算编制过程中，应通过对企业权利和责任的整合与分配，建立监督和激励机制，确保企业战略意图的贯彻和战略目标的实现。其次，要把预算作为落实企业战略规划的重要工具。通过预算编制，统一各部门对企业经营目标的认识，产生战略协同效应。最后，引入战略预算的理念。战略预算可采用滚动预算的方式，通过不断修正使预算更加切合实际，逐步把战略目标转变为行动指南。

在年度预算编制的基础上，应编制三年期滚动战略预算，以更好地发挥预算在资源配置中的作用，同时，应将预算与绩效紧密挂钩。

3、预算编制以标准化为对象，以关键指标为重点

在预算编制和执行过程中，既要考虑企业战略目标的要求，又要充分结合企业的年度工作重点。

应将固化和标准化的流程作为控制对象，把影响价值创造的主要因素分解为成本和现金流等关键要素，并进一步细化分解为具体关键控制指标。

此外，还应结合企业发展阶段和各责任主体的特点，分别明确相关责任主体的关键业绩指标（KPI）并将其作为控制重点。

如，总公司（投资中心）以净资产收益率、现金流为控制重点；子公司（投资中心）以资产收益率、现金流为控制重点；分公司、事业部（利润中心或内部模拟利润中心）以资产周转率、资产收益率、经营性现金流为控制重点；生产厂（成本中心）以成本控制为控制重点；管理部门（费用中心）以费用控制及有效性为控制重点；市场部门（费用中心）以品牌、市场占有率、回款为控制重点；研发部门（成本、费用中心）以新产品开发、成果转化为控制重点。从保障措施上。通过及时修订和补充配套的管理制度及强化基础管理等手段，保证预算编制结果的执行与有效落实。

4、预算编制应坚持“上下结合、分类编制、逐级汇总”

从职能层面上，预算编制应按照自上而下、自下而上、上下结合的方法和程序进行。

首先，总公司（或公司高层）要根据战略规划制定企业年度经营目标，经可行性分析后同预算编制政策一同下达。

其次，由各经营单位按照公司下达的经营目标，编制出本单位的预算方案和主要控制指标（草案）并上报。

再次，职能部门对各经营单位上报的预算方案（草案）进行汇总，并与其反复沟通、充分协调，提出初步调整意见由经营单位予以修正。

最后，在修正的基础上编制出公司预算方案，经管理层讨论并上报决策机构审议批准后正式执行。

从业务层面上，预算编制应按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。财务预算应在业务预算、资本预算、筹资预算的基础上编制，包括现金预算、资产负债预算和利润预算。编制财务预算时，应将现金预算作为重点，平衡控制资金流转，从根源上控制公司的财务风险。

5、预算编制应坚持以信息化为基础。

随着环境变化，计划和预算更新加快，经营决策频繁，没有一套严密

的信息生成与传递系统，是不可能保证预算编制效率和效果的。因此，企业内部信息畅通，是预算编制质量的基本保证。必须保证信息在企业内部各相关主体之间及时、准确传递，减少各预算主体之间关系的不确定性。同时，要保证企业内部各预算主体的行为与整体目标和谐一致，必须重视企业信息生成和传递系统的建立，形成一套横向、纵向都顺畅、及时的信息沟通渠道和网络。

6、预算编制应坚持同企业的实际管理水平和发展状况相匹配。

企业要本着循序渐进的思路不断完善和改进预算编制工作，既不能不顾现实基础，急于求成，盲目追求精细和过分准确，也不能过分强调困难，停滞不前。组织预算编制应按照“先易后难、先简后繁”和“由专项到体系”的思路及“编制与控制并重”的原则，注重效果和持续改进。通过“编制、执行、调整、分析、考核、再编制”等预算管理循环过程，逐步改进和提高预算编制和管理水平。 易磐科技作为国内领先的、专注的预算管理软件供应商，业务范围涉及预算管理软件的研发、咨询和实施，在预算管理信息化方面积累了丰富的经验，推荐预算管理实践者必用的好帮手：易磐EP全面预算管理软件。

第二篇：视野软件全面预算管理软件实践注意事项

视野软件:全面预算管理软件实践注意事项 全面预算管理含义

实践中视野软件发现很多企业对预算的理解有失偏差因而影响了整个预算过程。通过对理论与实践的再认识，视野软件重新诠释了对预算的理解。在视野软件的认识里，预算的理解分三个层次预算、全面预算、全面预算管理体系。

狭义的预算仅指实施预算管理的基本工具。扩展的预算是指全面预算管理，是指一种管理机制。在公司管理以生产管理为中心阶段，全面预算管理是一种科学预测得到需求量来计划和调整产品流量、分配资源的管理机制;当企业演进到较高级的阶段，其管理重心在价值的管理上，高管层的职能逐渐归集于对资源的长远规划和对下级的绩效考核上，对经营的分权成为必然。全面预算管理兼具控制、激励和评价等功能的一种管理机制，成为落实责任和分权的重要工局。

广义的预算是指全面预算管理体系。全面预算管理体系包括：

预算组织及职责

预算管理程序

预算管理工具其他管理系统的支持(包括公司整体组织架构、计划体系、考评体系和信息系统平台等)

2：丰富预算定义的内涵

国内的企业管理者一般对预算熟悉程度不足，对预算理解不透彻，往往从字面上理解预算的要义。因此预算定义直接影响对预算的理解，进而影响预算的整个操作流程。由于表述方式不同，理论著作对预算的定义显得很多、很杂，但是究其核心，可归集抽象为：

预算是经营计划数量化，价值化的表现形式，预算是战略目标和年度计划的细化。上述定义比较客观的从预算的形式上界定了预算，但是其内涵并没有涵盖预算的功能。因此，在

指导操作的过程中，实践者容易只把关注点放在数量化的过程和目标细化的过程，忽略预算作为管理工具应具有的落实责任、落实权力、明确目标、集成管理信息的功能。使得预算成型之后，只是一些表格和数字，没有赋予其管理内涵，不能作为明确目标、落实责任、集成管理信息的工具来应用，因而往往流于形式，起不到应有的管理作用。

为避免上述问题，在与客户共同建设预算模型时，视野软件特别强调了预算的下列功用： a)预算是重要的管理工具

b)预算是明确目标的工具

c)预算是落实责任的工具

d)预算是管理信息生成的基础

上述补充除去从表象上定义预算外，也从功能上定义了预算，丰富了预算的内涵，将用户的关注点转移到了落实预算功用上。当用户在预算过程中发现由于组织结构设置不合理，责任边界不清晰，责任中心目标不明确因而无法落实预算责任和统一管理信息口径时，将对组织结构进行调整，重新划分责任中心以落实预算责任。

落实了预算责任，可以改变企业的管理模式，下放预算责任内的权利，在管理者预算责任内，考核其目标的实现程度。此外，在预算管理实施过程中，生成一系列的预算信息反馈报告，对预算信息进行加工、整理和提炼，形成管理报告，为企业决策者提供决策支持信息。

3：界定预算目标的子目标

预算是经营计划的有机部分，是依托于经营计划的。做预算的大前提是必须有完善的经营计划。计划有自己的系统性，也有自己的计划目标体系。很多企业在预算实践过程中，把经营计划目标等同于预算目标，把经营计划目标，如收入目标、利润目标、成本目标等作为预算目标拿过来分解，这在理论上是没有歧异的。但是，目标利润、成本目标等作为预算目

标的外延过大，使得预算目标内涵的适用度过于宽泛。由于缺乏引导，很多企业在分解目标时采用算数平均的简易方法，分解下来的目标可实现度很低。

利润目标、成本目标是预算管理的结果，预算管理的强调点是过程，要义是通过管理收入到利润的过程实现企业的目标。因此，预算目标重点应该是实现经营目标过程中形成的子目标。实践过程中，除去由经营计划平移过来的大项目标外，视野软件引导客户将关注点放在目标实现的过程上，指导客户界定新的，为实现大项目标所必须完成的，内涵适用度更高的子目标。将子目标作为预算责任落实在责任单位头上，作为过程管理的重点予以关注，从而保障了预算过程的严谨性和预算执行的严肃性，避免了较大的预算执行偏差。

4：预算的口径

现行的预算模式下，营业预算、生产预算、营业成本预算、管理费用预算等的编制大多依赖的是财务会计的基础数据，以核算口径为主，所提供的财务信息大都为核算信息，最后的财务预算的三张表也都是对外披露用的标准格式表。这样的预算大多不能提供支持日常管理决策的管理信息。

提供管理信息的管理会计与核算会计对很多费用项的归集有很大的不同，这就要求作为管理信息基础的预算应以管理会计口径为主。预算执行过程中产生的财务信息，应当生成管理报表，必要时再还原成核算口径的报表。咨询实践中视野软件发现很多企业对费用的归集、划分、分配相当混乱，几乎没有财务管理口径的费用项和科目的归集。所以，在预算模型的设置过程中，视野软件协助企业按管理口径设置新的科目，以新的管理科目为基础编制预算。

5：预算的组织结构

重视预算的企业往往过分强调预算管理组织，经常犯的错误是将预算过程和预算管理过程作为单独的职能独立出来，设置专门的职能机构进行管理，冀望于通过一个庞大的机构落实预算责任，将预算过程和实施过程管理起来。

有一家中型民营企业，其营业额约2.5亿元。在请视野软件进入之前，自己导入了预算管理。由于对理论理解上的偏差，过分强调了预算管理组织结构的设置。该企业设置了一个预算管理委员会，由经营班子主要负责人和分子公司总经理组成。此外，出于加强预算过程和预算管理过程力度的考虑，又设置了一个预算管理中心，一个预算管理委员会秘书，2个高级预算主管、6个预算主管、37个预算管理专员，共两个机构，47个专职和兼职预算管理和操作人员，这在某种程度上曲解了预算管理组织的要义，实质上已经将预算管理职能从责任中心的管理职能中独立出来，形成了新的权利体系，给企业的权利结构带来负面的影响，对经营影响很大。

做预算和预算执行过程中的管理是责任中心管理者职责的一部分，在规模不大的企业中将预算职能单独独立出来进行管理往往达不到预想的效果。这种设置不仅增加了不必要的组织结构层级，制约效率，更大的问题是将预算责任和预算管理责任从责任中心和责任人头上转移到了既无实际权利，也不实际参与经营决策的预算员、预算主管和预算中心头上，从而使预算落实责任的过程变得含混不清，预算的严谨性和准确性得不到保障;由于预算责任没有落在实处、预算管理层级过多，使得执行预算时混乱不堪，效率低下。

视野软件在咨询实践中，抽象理论的精髓，从实际出发，顺应企业的效率需要和管理需要，不拘于形式和理论，把重点放在落实责任、落实目标、落实权力、落实考核上，从而能够简洁地处理预算组织问题。视野软件进入该企业后，根据企业的实际状况，只保留了预算管理委员会。同时，视野软件强调计划和预算是经理最重要的职能之一，强调预算是落实目标、落实责任、落实执行权力的过程，预算的执行是经营过程，必须由责任中心经理负责。因此，预算过程和执行过程是责任中心经理责任的一部分，必须由责任中心来做。此外，在财务部设预算管理员一名，其职责也仅限于对预算执行状况做及时的统计分析，分报管理层和相关责任人以起到督促、监察和指导作用。

在实际运作的过程中，企业征求视野软件意见后，用总裁预算办公会取代了常设的预算管理委员会。因为，没有经营班子以外的董事会成员参加，预算管理委员会的职能和总裁办公会没有大的差别。该企业在预算过程与执行过程中，几乎没有专职的预算管理人员，但预算质量很高，执行效果很好。

6：执行过程中的控制：

预算过程是落实责任的过程，是放权的过程与放权后管理和控制的工具。但是，对控制内涵的理解，制约着企业的效率。一般讲，企业经营者强调控制大于信任，这并没有什么不妥之处。麻烦的是大部分企业老总重视的是直观的、看得见的、审批式的控制，忽略以信息的反馈、审计式或激励式的控制。

由于对控制内涵理解上的偏差，使得企业不能通过预算放权。很多情况下，目标和责任落实到责任中心，相应的权利却集中在财务部。很多企业在财务部下设预算执行与控制室，审批每项预算的支出。这样做使财务流程上凭空增加了一个节点，延长了审批过程，影响企业效率，也使财务成为预算执行矛盾的焦点。当责任中心或责任人做出业务决策时，财务很难对其决策及相关支出的合理性和必要性做出判别，只能机械的把握预算的额度，从预算额度上判断是否可以支付。这种把握尺度经常造成这种尴尬的局面，有预算时申请得到批准，但是花的可能是不该花的钱;没预算时，申请不能得到批准，该花的钱得不到，直接影响企业的经营效率与效果，打击经理人员的积极性。

咨询实践过程中，视野软件强调预算的责任落实、目标落实和权力落实的功能，将预算内审批权力下放并通过辅助的制度和流程将审批过程透明度提高。将财务的职责定位于预算执行过程信息提供者，将预算的执行状况以管理报表的方式随时反馈给预算责任人和管理层，一者使预算责任人时时把握自己的预算进度，二者使管理层时时把握整体的预算执行状况和财务状况，既提高了效率，也起到相应的控制作用。

尽管研究预算的专著不多，但预算管理理论还是很成形的，洋著作和国内名家的著作都对预算做了较完整的论述，对实践工作有巨大的指导意义。但是，理论著作中阐述的预算目标、流程是通用的，带有普遍性，并不针对个例。此外，预算理论的实施有一个假设大前提，即：编制，实施预算的企业已经具备了相应的管理平台，比如，边界清晰的责任中心，健全的管理账目系统等。但是，国内的企业，特别是高速发展企业的管理平台往往缺失很多。在做预算的过程中单纯地本着理论，通过将计划数量化地转换成预算，往往忽略预算的真谛，造成实施过程中的困难。因此，企业在做预算管理时，应抽象理论的精髓，从自己的实际出发处理自己的预算过程和预算管理过程。

第三篇：企业全面预算管理学习心得

全面预算管理学习心得

5月x日我参加了《构建企业全面预算体系课程》。

通过参加培训，我觉得全面预算是一种系统化的长期工作，是一种集预算体系建立、编制、控制、调整、分析的周期循环。预算管理是一种系统的管理手段，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。要做好企业全面预算管理，就要早做准备，按要求认真做好全面预算的每一项工作。在此先谈谈我经过学习后对预算管理的一些认识。

1.全面预算的起点是战略。预算管理就是要克服战略实施障碍。很多企业的员工不知道企业的远景是什么，也不理解企业的战略目标，企业的管理人员很少享有与战略相关的激励，组织没有将战略与预算联系，往往都是为了预算而预算。企业应根据战略规划和年度经营目标拟定预算目标，编制年度预算；再通过实施全面预算，不仅能将企业发展战略按年度经营目标分解落实，还能将企业的长期发展战略规划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，确保企业发展目标的实现。

2.全面预算的核心在于“三全”，即全过程、全方位、全员参与。全过程是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及

奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理。全方位是指预算管理包括成本预算，销售预算、费用预算、资金预算等各方面预算。全员参与是指全面预算管理涉及的各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益。

3.预算也是需要进行调整的。定期将实际发生的核算与预算进行差异分析，对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见和改进措施，及时纠正工作中出现的问题，确保年度经营目标的完成。

4.预算管理也不是一成不变的。企业处在不同的发展时期，目标也就不同，管理模式及面对的风险也不同，预算所倾向的侧重点也就不同。

5.全面预算的终点是考核。预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价，针对不同的责任中心确定不同的考核指标，考核各责任中心的工作绩效、成本控制及成本预算的准确性，如销售部门不仅考核销售业绩，也要考核销售量预测的准确性，避免预算松弛的现象发生。加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。