企业应如何编制和实施全面预算管理

摘要：在我国，人们总是将预算和计划相联系，认为预算是计划经济的产物，因此持“当前市场经济体制下企业预算没有必要”的观点的人大有人在。国内还有很多公司都没有实行预算管理。一项对北美公司的最新调查（Libby Lindsay,20xx）显示预算仍然在公司控制系统中起到关键作用，尽管许多公司正在计划改进预算系统，但绝大多数企业都没要放弃的想法。总的来看，被调查公司为公司增加了价值。因此预算管理在我国企业实行很必要。

关键字：编制，实施，全面预算管理 预算管理的发展历程。

“预算”（budget）一次源于发文bougette,意思是皮革制成的袋子或公文包。在19世纪中期，英国财政大臣有一种习惯，即在提出下年度税收需求时，常在英国议员面前打开公文包，展示他所需要的数字，因此，财政大臣的“公文包”就只下年度的岁入岁出预算数。大约在18xx年时，budget一词正式出现在财政大臣公文包的文件上，这就是预算制度最初的来源。近代预算制度产生于英国，发展与美国，首先应用于政府机构，后来逐步被应用到企业管理中。预算管理在国外企业的应用及发展始于19世纪末，其发展大致经历了产生期、发展期、成熟期三个阶段。20世纪xx年，我国的部分企业开始实行定额管理，xx年代又推广了班组核算管理。到了xx年代又推广了内部银行、责任会计制度以及经济责任制、全面预算管理、市场预测、目标管理等18种企业管理方法，这些管理方法对强化企业管理都起到了一定的积极作用。改革开放以来，西方国家的现代管理理论被引入国内，20纪xx年代初期西方的管理会计理论被广泛采用，推动了全面预算管理在我国的应用。并且我国部分企业开始探索适合我国国情的企业预算管理模式。如山东华乐集团探索以目标利润为导向的企业预算管理模式，新兴铸管公司建立了在企业内部推行预算管理机制，上海华谊公司、浙江交联电缆有限公司也对企业预算管理进行了一些有益的探索，都积累了一定的宝贵经验。 预算管理定义，作用及体系。

预算管理是指企业围绕预算而展开的一系列管理活动，预算管理包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多各方面。预算管理作为企业管理当局对未来生产经营活动的总体规划，可以落实企业的战略目标；完善企业管理机制；明确部门的工作目标；协调各部门的工作；协调各部门的经济活动考评各部门的业绩。除此之外，编制预算、实施预算管理里还有个重要的作用，那就是预算管理的激励作用。通过扩大预算编制的参与面，在预算管理全过程中激发员工的积极性、主动性和能动性，使员工的目标和公司的目标相结合，从而顺利的完成预算任务，实现企业的经营目标。一个完整的企业全面预算包括经营预算、财务预算和资本预算三部分。经营预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、销售和管理费用预算。财务预算有现金预算、预计利润表、预计资产负债表。资本支出预算主要是涉及长期投资的预算，是指企业不经常发生的、一次性业务的预算，如企业的固定资产的购置、扩建和改建等都必须在项目可行性研究的基础上编制预算，具体

反映投资的时间、规模、收益及现金的筹措方式等。

一．全面预算的编制。

（一）．经营预算的编制。经营预算是指为规划未来时期的生产、销售的等经常性业务以及与此相关的各项成本和收入而编制的预算。编制经营预算其目的主要是为了使企业能够适应复杂多变的外部环境，并且协调企业内部的关系，明确企业的生产经营目标和奖惩标准。销售预算是整个预算的起点，其编制的正确与否对整个预算至关重要。在充分考虑了宏观环境，包括政治、法律环境、经济环境、技术环境、社会、文化环境和自然环境等，以及微观环境，包括行业寿命期、行业竞争结构、成功的关键因素等各种因素的前提下开始编制预算。其基本步骤：1.确定企业产品的市场定位。2.分析产品市场需求的特征。3.分析产品市场供给的特征。4.判断企业每种产品或产品组合能够取得的合理市场份额，或者说可能的销售量。5.以上思想分析的基础上利用销售量和价格编制预算。销售量预测中可用的的基本方法有定性分析和定量分析。定性分析又分为判断分析和调查分析，即通过销售人员的主观判断来预测未来的销售量和对有代表性的顾客的消费者意向进行调查，了解市场需求的变化趋势来进行销售的预测。定量分析可用到算数平均法。利用公式Y=1/n∑X进行计算，来预测销售量。还有加权移动平均法，因果测试分析法，购买力指数法、季节预测分析法。还可以把定性分析同定量分析相结合。然后根据预测的销售量和预测的市场价格算的企业预计的销售额。生产预算实在销售预算的基础上，考虑起初、期末产品存货的需要而编制的预算。包括产量的预算、直接材料的预算、直接人工的预算和制造费用的预算直接材料预算可以通过经济订货量来预算，直接人工预算通过小时工资率和单位产品工时数预算，制造费用预算通过分配率的方法预算。最后是预测出成本和费用预算。这样便可以得出经营预算。

（二）．资本支出预算。资本支出预算是规划未来期间选择和评价长期资本投资活动的相关原则和方法步骤的预算。其编制顺序：1.投资意向和提案的产生。2.估计战略、市场和技术因素，预计现金流量。3.评价现金流量。4.在可接受标准基础上选择项目。5.执行计划。6.在投资项目的现金流量和经济状况被接受以后，不断重新评价或事后审计。在资本支出的编制过程中可以使用的投资回收期（PP）和平均报酬率（ARR）非贴现现金流量指标，净现值（NPV）、现值指数（PI）和内涵报酬率（IRR）等贴现指标，进行项目比较，做出最佳的决策。通过资本支出预算的编制可以使企业，能够对重大投资支出进行事前评价和甄选，好似预算执行过程中进行跟踪和控制的依据，成为资本支出项目完成后评价对比的基础。

（三）．财务预算。财务预算是企业在预算期内为规划资金的筹集和分配而编制的反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算，主要包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。其中现金预算的编制，要遵循下面原则： 期初现金余额+现金收入—现金支出=期末现金余额

并运用已经编好的经营预算的相关数据，根据收付实现制编制现金预算。通过时间脉络和空间脉络对现金预算进行分析，使得现金能够更加合理有效地利用。同样根据企业生产经营管理活动的收支所提供的数据，编制预计利润表。按照全局

意识和重点意识的原则，以及战略角度和战术角度相结合的原则，再对收入、成本费用和利润进行分析，以便及时修改策略，为生产经营活动提供准确的蓝本。预计资产负债表一样要用到生产预算的相关数据进行编制，再按照资产负债表的时点特性和平衡特性分析其偿债能力、获利能力和运营能力等指标，便于企业做业绩考核。

二．预算的实施。

（一）预算的执行和控制。预算的执行要经过对预算的分解、下达和讲解等过程。在预算的执行过程中成本中心、利润中心和投资中心要严格按照预算来执行各种活动，并且要及时反映在预算实施过程中的问题和效果，以便财务部门能够对预算做出合理的调整。同时要求企业在预算执行过程中，必须具备顺畅的信息沟通体系，使得信息能够上传下达以及对实际生产经营结果和预算标准的差异及时进行分析。预算主要有紧控制和松控制两种，企业可以根据其具体实际选择适合公司的体制进行预算的控制，关键是对企业内部的控制。其控制内容主要有经营预算控制、财务预算控制和资本支出预算控制。通过控制可以使得企业在生产经营过程中尽量的使实际跟预算相符，尽量减少成本，保证预算的顺利执行。 （二）预算差异分析。预算差异主要是指预算实际执行情况与预算目标直接的差距。比较分析法、比率分析法和因素分析法等方法是预算分析的基本方法，可以运用到对销售预算差异分析、成本预算差异分析、利润预算差异分析，根据差异分析其原因以及后果，并从中找出与其相对应的措施。

（三）预算考评与激励。预算考评应当以各级预算执行主体为考评对象，以预算目标为考评标准，通过分析各自的差异原因，进而评价各责任单位和个人的业绩，并与其相应的激励制度相挂钩，促使企业效益的提高。预算考评包括其中预算考评和期末预算考评。在考评中应该遵守的原则：分级考评原则、合理性原则、目标一致性原则和例外考评原则。预算考评的程序：广泛动员各方力量，收集相关信息资料；比较预算和实际执行情况，合理确定预算差异；分析差异形成原因，明确相关经济责任。研究表明，一个人的工作绩效与人的被激励程度有着非常紧密的关系，有效的激励能够消除员工心理上的各种顾虑和消极因素，并增加其自信心，提高创新能力，提到吸引人才的作用。激励要坚持物质和精神相结合的原则。对于高级经理可以以行政激励、财务激励（尤其是股权期权）和机会激励来激励。对责任中一般是按照直接奖惩或者按比例奖惩。对于一般员工首先要进行物质方面的激励，如与单位效益挂钩的统一基本工资、按件计酬、按时计酬、反应年功序列和个人价值的基本工资、以及奖金和各种福利制度的激励。还有心理方面的激励以及环境方面的激励。

参考文献

1．王化成.佟岩.李勇.全面预算管理.北京.中国人民大学出版社.20xx—1

2．财政部会计资格评价中心.财务管理.北京.中国财政经济出版社.20xx—1

3．[美]罗纳德.VV.希尔顿（Ronald W .Hilton）.阎达五.李勇等译.管理会计学——在动态商业环境中创造价值.北京.机械工业出版社.

4．尤登弘.赢在成本管理——微利时代的企业领先战略.北京.中国社会科学出版社.20xx-4

第二篇：企业家如何实践管理

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人与人的差别在细节，这话听起来很心灵鸡汤，但事实就是如此。但凡是取得一定成绩的企业家，尽管其做事原则、处事方式、经营管理等方面各有千秋，但有一点他们却惊人一致。现代人的生活被忙碌的节奏引领的越来越忙，但“早到晚归，守时履约”却也越来越成了稀缺品。反倒是那些人生大成者，对公序良俗仍在身体力行，把守时看得比黄金贵重不知多少倍，相应地，他们也对迟到持绝对零容忍态度。

王健林：对迟到绝对零容忍

一个人一次不迟到容易，十次不迟到也不难，可你能保证永远不迟到么？王健林能！如你所知，他目前稳坐大陆首富宝座。

“恪守时间是对人最起码的尊重，也是一种信用”，“迟到就是迟到，没有任何理由”，这是王健林对迟到的理解。在这种时间观念下，要做到不迟到只剩下方法的问题了。那么他又是如何做到不迟到的呢？

长期为他开车的司机曾讲述说，有一次他们按照预估的时间出发，没想到当天道路出奇畅通，比预计的时间早到了半个多小时，为了避免给主办方的接待工作带来压力，王健林临时决定到顺道的酒店咖啡厅坐一会。一周之内，类似情况有过两次。在王健林看来，既然路程拥堵是个变数，你选择拥堵的上限，就可以保证守时。但很多人往往选择时间的下限。因此，保证不迟到的方法有很多，也很简单，关键看你是不是足够重视。

王健林的守时秘诀有三：合理安排行程，不临阵调整时间；路况不熟悉时司机提前探路；出发时间打出富余，以防拥堵等交通问题。这三点，是秘诀，其实也是原则，长期跟随王健林的万达员工都知道，这三点必须作为铁律严格履行。

同样，对于迟到，王健林奉行百分之百零容忍。万达开会从来没人迟到，即使上千人参加的“万达年会”也无一人迟到，整齐划一地按时开场。王健林对此的说法是：“我这么忙，都可以不迟到，其他人还有什么理由迟到呢？”

柳传志：为迟到自我惩罚

和王健林一样，柳传志也是一位非常守时的企业家，参加活动几乎从没有迟到过，比如，某天上午他要开车去某地参加一项活动，活动正式开始的时间是上午10点钟，而从出发地到活动地开车需要1个小时，按理只要在9点出发就行了，但他会在8点就出发，把堵车等意外情况考虑在内。

因此，很多时候，柳传志总能早到半个小时或一个小时，虽然提前到了，但他却不急于去活动现场，而是待在车里处理其他事情。有一次司机问他，为什么不直接上去。他说，活动正式开始的时间还没有到，如果我提前上去，一定会打乱主办方的阵脚，他们定会派出专人来陪我，这不仅会给他们添麻烦，而且还会搞乱他们事先的计划。

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在公司内部的大小活动或会议上，柳传志同样守时，很少迟到。据媒体报道，有一回，他在一个领导层会议上迟到了7分钟，结果自罚站了半个小时。当时，有人劝他：“柳总，您没有必要处罚自己，这是一个意外。”原来，一部电梯突然发生了故障，柳传志被困在里面足足有30分钟。

柳传志的回答是：“无论如何，我要对别人的时间负责，而不是对自己的意外负责！”

柳传志曾经说，中国的许多企业家不守时，不守约，这让许多外国同行打心眼里看不起我们，觉得我们非常不靠谱，他们常想：连中国这些杰出的企业家、官员们都不守约，那么还能指望普通百姓还守约，靠谱吗？

李嘉诚：拨快你的手表10分钟

李嘉诚自19xx年开始，一直是世界华人首富。20多年来，他已经成为华人圈里最耀眼的商业领袖。不过李嘉诚的童年生活并不富裕，可以算是清贫。父亲在他14岁那年就去世了，全家只能靠舅父的接济生活。为了养活母亲和三个弟妹，李嘉诚被迫辍学走上社会谋生。

广东人习惯喝早茶，天刚蒙蒙亮，茶楼就有客人上门。作为一名小伙计，李嘉诚必须每天早上5点就赶到茶楼，为客人准备茶水、茶点。为此，舅父特意送给李嘉诚一只小闹钟，好让他掌握早起的时间。为了早起，李嘉诚把闹钟拨快了10分钟，每天总是最早一个赶到茶楼。

也就是从那时开始，李嘉诚一直保留着这个习惯，将手表、闹钟都调快10分钟，这已成了他一生的习惯。他不论做任何事，都走在时间的前面，也正是因为如此勤奋，才有了今日这样丰硕的成果。

发现真相

当然， 你也许会认为这只是偶然的巧合，但是下面小编要和您分享真正的答案。

企业家导师李践老师在多年的实践和总结中，发现高绩效的成功人士的五个要素，其中一条就是时间管理：——成功人士都知道抓住重点，提升效率。

相信上文中这些企业家对于迟到的零容忍背后，其实就是他们对于时间管理的重视。成功并不是偶然的，不积跬步无以至千里，让我们从点滴做起，做自己想做的人。

所以文章的结尾，想分享一个摘自李践老师《时间管理》视频教程的一个小故事给大家，希望能对您有所启发。