绩效评价者误区与培训
? 绩效管理难道是HR的阴谋
? 在绩效管理这个工作上，职责权限通常是混淆不清的，由此滋生出诸多问题。由于绩效管理的发起者是人力资源部，于是许多人就以为绩效管理就是人力资源部一个部门的事情。总经理这么看，于是他们经常把关注的焦点集中于人力资源部做了什么，而不是绩效管理本身发挥了什么作用；直线经理这么看，于是经常在人力资源部组织绩效管理工作的时候，被动应付，敷衍了事，以完成“人力资源部的任务”为终极目标，至于绩效管理究竟给他们带什么好的改变，他们根本就不关心；员工这么看，于是每次考核之后都把愤怒的矛头指向人力资源部，认为人力资源部是一群闲着没事做只会制造恐慌的官僚，认为“这一切都是人力资源部的阴谋诡计”！ ? 表现一：“你告诉我怎么做？”
? 表现二：“我真的很忙”
? 表现三：“我终于完成了！
绩效管理为何变成形式主义
为什么会出现这种现象？为什么好的绩效管理制度不能被正确执行？为什么绩效管理总是和形式主义这个词为伍？
原因一：经理人员的观念没有根本转变
原因二：制度安排的问题
原因三：职责界定不明确
原因四：绩效管理是与人最为密切的工作
一线经理要不要参与绩效管理？
一线经理在绩效管理中的地位/想法
1. 绩效管理是人力资源部门应该做的
– 员工的考核是人力资源经理的日常工作
– 员工的招聘，升迁，辞退是人力资源部门的事
– 人力资源部不做绩效管理，那你们做什么？
2. 绩效管理是公司高层的事
– 公司的目标我们不知道
– 公司未来的发展我们不知道
– 我的主管从来都不让我参与制定部门计划和公司未来发展计划
– 人力资源部只是给我们一些表格，我们也不知道怎样使用这些表格
3. 绩效管理不是我们的事
– 我们的日常工作已经很忙
– 你让我们做这些，谁来帮我们完成日常工作
– 老板天天跟在后面摧帐，我们没有时间搞这些东西
一线经理在绩效管理中的重要角色: 反馈和辅导
1为改进而辅导
业务表现： 较差 or 业务表现尚令人满意
帮助员工采取有助于他们达到目标的行动
2为成功而辅导
业务表现： 令人满意 or业务表现令人满意需要指引鼓励
员工以更大的工作热忱来回应你所给予的辅导，他们愿意为自己也为公司而勤奋工作
挖掘潜能，发现员工的能力并耐心地培养他们的技能
一线经理在绩效管理中的重要角色: 反馈和辅导 ——施之以鱼, 不如授之以渔!
? 这是一个积极的、主动的、持续的过程.
? 主管必须及时,主动告知员工的表现
? 主管的工作目的就是帮助员工发挥个人最大潜力，达到公司业绩目标。
一线经理在绩效管理中的重要角色: 反馈和辅导
1. 帮助员工获得成功的辅导
为使员工获得成功而辅导, 以确保员工尽可能有效地处理即将出现的问题,以及潜在的问题和挑战
该辅导必需是
? 对员工信任
? 挖掘员工的潜能
2. 帮助员工改进和提高能力的辅导
为使员工工作行为作出改进,使其能符合公司的要求而辅导. 其目的是以帮助员工加强某一特定领域的业绩表现,以便达到公司对其的业绩要求
该辅导必需是
? 以技能辅导为主
? 以启发和传授为主
3. 当员工业绩表现出色时的辅导
认同员工良好的业绩, 目的在于鼓励员工保持其良好的工作表现.
该辅导必需是
? 表扬员工的出色业绩
? 认可员工的行为符合公司要求
二 评价者容易陷入的误区
晕轮效应； 逻辑误差宽大化倾向； 严格化倾向； 中心化倾向； 首因误差； 近期行为误差； 评价者个人偏见； 溢出误差
1、晕轮误差
通常被称为晕轮效应
当我们以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象时，我们就是受到了晕轮效应的影响，具体指由于整体印象而影响个别特性评价的倾向。
避免方法：关键事件法
2、逻辑误差
指的是评价者在对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。 产生原因：两个评价要素之间的高相关。
晕轮误差与逻辑误差的区别
晕轮误差——以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象。
逻辑误差——评价者在对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理。 晕轮误差只在同一个人的各个特点之间发生作用；而逻辑误差与被评价者的个人因素无关。
避免方法：只能在脑子里格外的注意一下，警惕一下
3、宽大化倾向
1) 评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。
2) 经理给员工打分时，有没有手松的时候，为什么会这样？
宽大化倾向产生原因
1、保护下属；
2、希望自己部下的成绩最好；
3、鼓励员工；
4、避免引起评价争议；
5、评价要素的评价标准不明确。
4、严格化倾向
指评价者对员工工作业绩的评价过分严格
产生的原因：
? 评价者对各种评价因素缺乏足够的了解；
? 为了处罚一个顽固的或难以对付的员工；
? 为了鼓励一个有问题的员工主动辞职；
? 为了缩减凭业绩提薪的下属的数量；
? 为了遵守组织的规定。
避免方法：强制分布法
5、近期行为误差
近期行为误差指评价者只凭员工的近期（绩效评价期间的最后阶段）行为表现进行评价，即员工在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的好坏，导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现得出相同的结论。
避免方法：关键事件法
6、评价者个人偏见（刻板误差，定势效应）
评价者个人偏见指评价者在进行各种评价时，可能在员工的个人特征，如种族、民族、性别、年龄、性格、爱好等方面存在偏见，或者偏爱与自己的行为或人格相近的人，造成人为的不公平。
避免方法：只能在脑子里格外的注意一下，警惕一下
7、首因误差
指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现产生延续性影响。
8、中心化倾向
是指评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多，或都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开距离。
避免方法：采用正态分布曲线
9、溢出误差
? 指因被评价者在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级。
? 避免方法：关键事件法
其他常见误区
（1）像我
（2）政治压力
（3）相比错误
（4）盲点
（5）从众心理
三、评价者培训的主要内容
1评价者误区培训
2关于绩效信息收集方法的培训
3绩效评价指标培训
4关于如何确定绩效标准的培训
5评价方法培训
6绩效反馈培训
? 培训评价者的目的
1、帮助评价者正确认识绩效评价的作用
2、统一各个评价者对于评价指标、评价标准的理解
3、明确对评价方法、各种表格以及具体程序的认识
4、避免评价者误区的发生
5、帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导
第二篇：绩效评价误区及规避措施
评价者误区及避免方法
评价者误区是评价理论中的一个非常重要的概念。它特指在评价过程中，由于评价者的主观原因而导致的各类常见的误差。为避免评价者误区的发生，首先要了解几种常见的评价者误区。
一、常见的九种评价者误区类型
1、晕轮效应
晕轮效应具体是指由于个别特性评价而影响整体印象的倾向。例如，某位管理者对下属的某一绩效要素（如“口头表达能力”）的评价较高，导致其对此职员其他所有绩效要素的评价也较高。同时，职员一般会对那些对下属和颜悦色、比较客气的上级有好感。这样的上级工作能力也许不强，但职员往往倾向于对该上级的其他方面给予较高的评价。晕轮效应对于绩效评价的有效性十分有害。
2、逻辑误差
逻辑误差指的是评价者在对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。在绩效评价中产生逻辑误差的原因是由于两个评价要素之间的高相关性。例如，很多人认为“社交能力与谈判能力之间有很密切的逻辑关系”，于是，他们在进行绩效评价时，往往会依据“既然社交能力强，谈判能力当然也强”而对某职员做出这样的评价。
晕轮误差与逻辑误差的本质区别在于：晕轮效应只在同一个人的各个特点之间发生作用，在绩效评价中是在对同一个人的各个评价指标进行评价时出现的；而逻辑误差与评价对象的个人因素无关，它是由于评价者认为评价要素之间存在一致的逻辑关系而产生的。
3、宽大化倾向
宽大化倾向是最常见的评价误区行为。受这种行为倾向的影响，评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。这种现象产生的原因主要有：
（1）评价者为了保护下属，避免留下不良绩效的书面记录，不愿意严格地评价部下；
（2）评价者希望本部门职员的成绩优于其他部门职员的成绩；
（3）评价者对评价工作缺乏自信心，尽量避免引起评价争议；
（4）评价要素的评价标准不明确；
（5）评价者想要鼓励工作表现有所提高的职员。
在宽大化倾向的影响下，绩效评价的结果会产生极大的偏差。具体而言，对绩效出色的职员来说，他们会对评价的结果产生强烈不满。从而影响他们的工作积极性；而对于绩效很差的职员来说，他无法了解自己需要提高哪方面的绩效，只能继续维持现状，导致绩效得不到提高，绩效管理的目的无法得到实现。
4、严格化倾向
严格化倾向是与宽大化倾向相对应的另一种可能的评价者行为倾向，是指评价者对职员工作业绩的评价过分严格的倾向。现实中，有些评价者在评价其下属职员时，喜欢采用比企业制定的标准更加苛刻的标准。
严格化倾向产生的原因有：
（1）评价者对各种评价因素缺乏足够的了解；
（2）惩罚顽固的或难以对付的职员；
（3）促使有问题的职员主动辞职；
（4）为有计划的裁员提供证据；
（5）缩减凭业绩提薪的下属的数量；
（6）遵守组织的规定（组织不提倡管理者给出高评价）。
由此可以看出，如果一名部门的管理者对整个部门评价过分严格，该部门的职员在加薪和提升方面都将受到影响；如果对某一特定的职员评价过分严格，则有可能受到歧视职员的指控。
5、中心化倾向
在确定评价等级时，许多管理人员都很容易有一种中心化倾向，这种倾向是指评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多，或者都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开差距。例如，在图示量表法中，设计者规定了从第一等级到第五等级的五个评价等级，管理者很可能会避开较高的等级（第五等级）和较低的等级（第一等级），而将他们的大多数下属都评定在第二、三、四这三个等级上。
中心化倾向产生的原因有：
（1）人们往往不愿意做出“极好”、“极差”之类的极端评价；
（2）对评价对象不甚了解，难以做出准确的评价；
（3）评价者对评价工作缺乏自信心；
（4）评价要素的说明不完善，评价方法不明确；
（5）有些组织要求评价者对过高或过低的评价写出书面鉴定，以免引起争议。
6、首因效应
首因效应，亦称第一印象误差，是指职员在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现会产生延续性影响。例如，有一名职员在刚刚进入某个部门之初工作热情很高，一下子达到了很好的业绩，给他的上级留下了深刻的印象。实际上他在整个绩效评价期间的工作绩效并不是很好，但上级还是根据最初的印象给了他最高的评价。首因效应会给评价工作带来消极的影响，使评价结果不能正确地反映评价对象的真实情况。
7、近因效应
近因效应是指评价者只凭职员的近期（绩效评价期间的最后阶段）行为表现，即职员在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的好坏，进行评价，导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现得出相同的结论。例如，有的组织一年进行一次绩效评价，当评定某一个具体的评价要素时，评价者不可能回想起在整个评价阶段中发生的与该评价要素相关的职员行为。这种记忆衰退就会造成近因效应。另外，由于职员往往会在评价之前的几天或几周里表现积极，工作效率明显提高，因而评价者对近期行为的记忆往往要比对过去行为的记忆更加清晰。这种情况会使绩效评价得出不恰当的结论。例如，有的职员在最近一个月内表现不良，因而得到了较差的评价，实际上，他在之前的若干个月内都保持着优先的绩效记录。
8、评价者个人偏见
评价者个人偏见是指评价者在进行各种评价时，可能在职员的个人特征，如种族、民族、性别、年龄、性格、爱好等方面存在偏见，或者偏爱与自己的行为或人格相近的人，造成人为的不公平。
评价者个人偏见可能表现在：
（1）对与自己关系不错、性格相投的人会给予较高的评价；
（2）对女性、老年人等持有偏见、给予较低的评价等。
我们应通过进行评价者培训，要求评价者从发展的大局出发，抛弃自己的个人偏见，进行公正的评价。
9、溢出效应
溢出效应是指因评价对象在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级。例如某一生产线上的职员在该绩效评价周期之前出现了生产事故，影响了他上一期的工作业绩。在本评价周期他没有再犯类似的错误，但是评价者可能会由于他上一评价周期的表现不佳而在该期的评价中给出较低的评价等级。
对那些上一个评价期间表现不良的职员来说，在评价中出现溢出效应是很不公平的，将挫伤职员继续提高工作绩效的积极性。因此，为了避免这种评价误区的发生。我们应该鼓励评价者记录评价期间发生的关键事件。在评价者培训时，应对这种错误加以强调。
二、避免评价者误区的方法
避免评价者误区最首要的方法就是：通过培训使评价者认识各种评价误区的发生。评价者误区实际上是评价者主观发生的错误，因此，通过使评价者了解这些误区来避免它们的发生是最直接也是最有效的方法。具体来说，为了避免上述评价者误区，可以采用以下办法。
1、清晰界定绩效评价指标，以避免晕轮效应、逻辑误差以及各种错误倾向的发生。在评价指标界定清晰的情况下，绩效评价者能够根据所要评价的指标的含义有针对性地做出评价，从而避免对评价对象某一方面绩效的看法影响了对企业评价指标的评价。另外，界定评价指标同时还包括界定各评价指标之间的“关系”，避免评价者主观臆断地找到所谓的逻辑关系，从而影响了评价的准确性。
2、使评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大化倾向及中心化倾向。前面提到，宽大化倾向和中心化倾向产生的一个重要原因是由于评价者不希望在本部门内产生种种矛盾和摩擦，或者影响本部门人员的利益。因此，只要评价者正确认识了绩效评价的目的，就能都避免上述情况的发生。应该让评价者认识到，绩效评价作为人力资源管理系统的核心环节，对于各方面的人事决策起到了十分重要的作用，正确的评价能够帮助职员更好地发展其职业生涯。因此，评价者并不是必然地会与评价对象形成对立。通过科学的评价和与评价结果相关的各个人力资源管理环节，我们能够更加科学地对职员进行管理。
（3）在必要的时候，结合使用比较法（包括排序法、一一对比法、人物比较法和强制分配法），以避免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向。客观地讲，要通过评价者培训绝对地避免各种评价者误区是不可能的。在一些情况下，为了做出某些管理决策，绩效评价的结果必须将职员分出所谓的“三六九等”。这时，在其他评价方法的基础上结合使用强制分配法，能够达到这一目的。同时，上述的三种不良倾向也就不会发生了。
（4）宽大化倾向和中心化倾向的产生原因之一是评价者对评价对象缺乏足够的了解，对于评价的结果缺乏信心，因而倾向于做出中心化的评价。因此，解决这一问题的方法就是使评价者有足够的时间和渠道，加强对评价对象的了解，在必要的时候甚至可以延期进行评价。
此外，人力资源管理部门还应该通过各种宣讲和培训的方式，要求评价者从组织发展的大局出发，抛弃自己的个人偏见，进行公正的评价，避免严格化倾向和评价者个人偏见的不良影响，确保整个绩效评价制度得到所有职员的认同。
——选自方振邦著《战略性绩效管理》