1、引言

要盘点21世纪头十年会计界的大事，内部控制当之无愧是最耀眼的明星。根据德勒20xx到20xx年四年里对中国上市公司内部控制实施状况调查结果的分析，中国上市公司内部控制体系建设方面取得了持续性的进步，内部控制体系初步建立。

随着经济的发展和金融市场、资本市场的不断完善，股权投资已构成企业资产的重要组成部分，股权投资活动也日益成为企业普遍和重要的经济活动之一。由于社会环境的日益复杂，市场经济的发展阶段和权利监督中存在某些灰色地带和薄弱环节，企业在股权投资活动中经常出现重外延扩张，轻内涵发展；重业务拓展，轻企业内部控制和风险防范等问题，股权管理难度加大，管理风险提高。企业根据业务发展需要开展股权投资业务，若在规模不断扩大的同时缺乏有效的内部控制和监督，将不可避免地产生诸多弊端。如部分企业盲目开展股权投资，股权投资结构不合理；部分企业股权投资内部控制制度流于形式，股权管理链条长、层级多、流程不顺畅、职责不明晰，股权投资不履行内部决策程序等现象屡见不鲜。随着股权投资工作的深入推进，内部控制的重要性越发凸显。因此，总结国内外内部控制的理论与实践，强化股权投资业务的内部控制，确定有效的股权业务内部控制方法，建立符合现代企业制度和经营管理要求的股权管理体系，依法规范运作和管理股权，是企业提高股权投资效益以及在激烈竞争中保持基业长青的重要手段。

加强股权投资业务的内部控制，有利于提高企业管理水平和综合实力，保证企业生产经营活动高效有序进行，使有限的资源得到最优配置和利用；有利于解决股权管理中存在的问题，规范股权管理行为，使股权投资业务可持续协调发展，保障投资者所持股权的安全、完整，维护出资人的权益；有利于适应国际资本市场规范管理和控制风险的监管要求，提高资本的再生能力。总之，强化股权投资业务内部控制，对于确保企业股权资产保值增值，防范和化解股权投资风险，实现企业价值最大化等具有举足轻重的意义。

本文聚焦于内部控制18项应用指引—资金活动中的对外投资展开论述。

2、内部控制与对外投资基本理论

2.1内部控制理论

内部控制与风险管理理论的发展与演变过程

现代内部控制和风险管理理论的发展是一个逐步演变的过程，大致可以区分为内部控制制度、内部控制整体框架、风险管理框架三个阶段。

（一）内部控制整体框架阶段。19xx年x月，COSO委员会提出了报告《内部控制—整体框架》。该框架指出“内部控制是受企业董事会、管理层和其他人员影响，为经营的效率效果、

财务报告的可靠性、相关法规的遵循性等目标的实现而提供合理保证的过程。”19xx年底美国审计委员会认可了COSO的研究成果，并修改相应的审计公告内容。我国财政部、证监会、审计署、银监会和保监会于20xx年x月联合发布的《企业内部控制基本规范》中指出，内部控制是由企业董事会、证监会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理的合法合规、资产安全、财务报告及相关信息的真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现战略发展。该定义反映了以下一些基本观点：1.内部控制是一个过程，它是实现目的的手段，而非目的本身；2.内部控制受人的影响，它不仅仅是政策手册和图表，而且涉及企业各层次的人员；3.内部控制只能向企业董事会和经理层提供合理的保证，而非绝对的保证；4.内部控制是为了实现五类既相互独立又相互联系的目标。

（二）风险管理框架阶段。20xx年COSO委员会发布《企业风险管理—整合框架》。企业风险管理整合框架认为“企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证。”该框架拓展了内部控制，更有力、更广泛地关注于企业风险管理这一更加宽泛的领域。风险管理框架包括了八大要素：内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控。

风险是指那些影响企业实现其战略目标的不确定性。风险具有普遍性、客观性、损失性及可变性四种特种。理解这个定义需要把握以下几个方面：①企业风险与企业战略相关；②风险是一系列可能发生的结果，不能简单理解为最有可能的结果；③风险既具有客观性，又具有主观性；④风险总是与机遇并存。

在20xx年发布的《企业风险管理—整合框架》中，及我国发布的《企业内部控制基本规范》，均提及了内部环境，并引入风险管理与风险偏好两个概念。风险偏好是指对风险的偏爱，而风险态度、风险承受能力是企业在某一时点可承受的风险程度。风险管理，它是从战略制定到日常管理过程中对待风险的态度，其目的是对可能影响企业的潜在事项进行管理，为达成企业的合理目标提供一定的保证。企业对外投资会面临着这样或那样的风险，主要体现在政治风险、法律合规性风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、产业风险、信用风险、战略风险、操作风险、运营风险、财务风险。

在纷繁复杂的环境与因素影响下，企业构建并实施内部控制体系，应当遵循以下基本原则：①全面性原则：所谓全面性，就是强调内部控制应当贯穿决策、执行和监督的全过程，

覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。②重要性原则：所谓重要性，就是指在全面控制的基础上，内部控制应该关注重要业务事项和高风险领域。③制衡性原则：所谓制衡性，就是指内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。④适应性原则：所谓适应性，就是强调内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。⑤成本效益原则：又称为成本与效率效果原则，就是指内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。

（三）内部控制的要素。借鉴COSO框架，《基本规范》将内部控制的要素归纳为内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五大方面。①内部环境：内部环境是企业实施内部控制的基础，是其他内部控制要素的根基。《基本规范》将内部环境的要素归纳为六个方面，即公司的治理结构、内部机构设置与职责分工、内部审计、人力资源政策、企业文化和法制环境。②风险评估：风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。《基本规范》将风险评估的要素归纳为四个方面，即确定风险承受度、识别风险（包括内部和外部风险）、风险分析和风险应对。③控制活动：控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。《基本规范》将控制活动或控制措施概括为七个方面，即不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制。同时规定企业应当建立重大风险预警机制和突发时间应急处理机制，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制订应急预案、明确责任人员、规范处置程序，确保突发事件得到及时妥善处理。④信息与沟通：信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。《基本规范》主要围绕内部和外部信息的收集、信息在内部和外部相关者之间的传递、信息技术平台、反舞弊机制、举报投诉制度和举报人保护制度等展开。⑤内部监督：内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。《基本规范》主要针对内部监督的类型和方式、内部控制自我评价和缺陷认定机制、内部控制记录制度等进行规定。

（四）对外投资的管理方法理论。企业对外投资，应考虑多方面的问题。在投资内部控制的关键控制点方面至少应包括以下五项：项目立项、项目评估、项目决策、项目实施及项目检查。①企业应当根据投资目标和规划，合理安排资金投放结构，科学确定投资项目，拟订投资方案，重点关注投资项目的收益和风险。企业选择投资项目应当突出主业，谨慎从事

股票投资或衍生金融产品等高风险投资。境外投资还应考虑政治、经济、法律、市场等因素的影响。企业采用并购方式进行境外投资的，应当严格控制并购风险，重点关注并购对象的隐性债务、承诺事项、可持续发展能力、员工状况及其与本企业治理层及管理层的关联关系，合理确定支付对价，确保实现并购目标。

②企业应当加强对投资方案的可行性研究，重点对投资目标、规模、方式、资金来源、风险与收益等作出客观评价。企业根据实际需要，可以委托具备相应资质的专业机构进行可行性研究，提供独立的可行性研究报告。

③企业应当按照规定的权限和程序对投资项目进行决策审批。重大投资项目，应当按照规定的权限和程序实行集体决策或者联签制度。投资方案发生重大变更的，应当重新进行可行性研究并履行相应的审批程序。

④企业应当根据批准的投资方案，与被投资方签订投资合同或协议。

⑤企业应当加强对投资项目的会计系统控制。

⑥企业应当加强投资收回和处置环节的控制。

3、XX公司对外投资业务内部控制案例探析

大庆公司是一家非相关多元化企业集团公司，公司主营业务为生产、经营金属产品、房地产开发。公司现有职工5千人。自上市以来，大庆公司在同行业上市公司中，净资产收益率、销售利润率、息税前利率、每股收益一直保持在较高水平。作为上市公司，大庆公司根据《公司法》、《证券法》、《企业内部控制基本规范》等法律法规的要求，结合公司实际情况，已建立较为完善的内部控制制度管理体系，内容涵盖公司治理、人力资源管理、财务管理、生产管理、安全管理、工程管理、存货管理、技术质量管理、计量管理、供销管理、能源环保管理等方面，并贯穿于公司生产经营管理活动的各个层面和各个环节，确保生产经营处于受控状态。为进一步加强内部控制制度建设，聘请KPMG会计师事务所对公司内部控制制度的健全性和有效性进行检查和评价。检查中发现以下问题：

（一）内部控制环境存在缺陷

1．内部控制观念落后

作为上市公司，非常重视内部控制制度的建设。在20xx年，公司为响应“五部委”联合发布的《指引》以及规范本公司内部控制管理，进行了一次大范围的管理制度汇编，涉及所有的职能、生产部门。但公司还是缺乏正确的内部控制观念，认识还存在许多误区。部分员工认为内部控制就是成堆的手册、文件和制度等，就是让人束手束脚的条条框框。在一些经济业务处理过程中，遇到实际问题强调灵活性，不按规定程序办理，使得内部控制制度失

去了应有的刚性和严肃性。

2．公司治理结构有待完善

内部控制系统的成功建立与实施是以完善的公司治理结构为保障的。在A公司的治理结构中，股权集中度高，存在“一股独大”现象。最大股东A集团有限责任公司持有A股份有限公司53.67%的股份，并且全是有限售条件的股份。董事会成员8人，包括3名独立董事；监事会成员3人。其中，董事会成员总持股比例不到0.1%；监事会成员皆是A集团有限责任公司或A股份有限公司及其子公司高管；独立董事中，一位是冶金专家，一位是财务专家，一位是工商银行某票据营业部总经理。“三会”成员其资格和能力存在一些问题，可能对公司治理产生较为不利的影响。

（二）风险管理控制不足

A公司并未建立完善的风险管理控制体系，而只是识别了部分重要风险，并主要关注这些风险，如固定资产投资风险、应收账款坏账风险等。这种方式虽然可以使公司有效预防可预见的经营风险，但不全面的风险管理控制会产生风险漏洞，加上“制度惯性”，使得公司在面对风险发生时缺乏足够的效率解决问题。

（三）相关责权利不明确

责权利的划分并不是越细致越好，因为这会增加公司的经营成本。公司需要结合自身实际，从成本效益角度出发科学合理地划分责权利关系。A公司独立的职能部门有14个。又因为拥有庞大的生产体系，所以相应的辅助部门也很多。细致的责权利划分导致资源浪费，也增加管理难度。综合来看，很多使用类似资源、行使类似职责的部门是可以合并的，这样能够精简人员，提高资源利用率，降低管理难度，提高管理效率。公司制定了内部管理制度，但是却没有深入到分、子公司或车间班组。导致基层单位贪污受贿、挪用公款、监守自盗、私分公司资产现象屡禁不止。出现这些情况后虽然严惩不怠，但往往治标不治本，使得公司效益低下。20xx年公司就发生员工受贿，用石灰石冒充生石灰事件。

（四）信息沟通不顺畅

A公司在会计工作中已经建立了会计电算化制度，并认识到会计电算化是提高会计工作质量和工作效率的重要途径，是建立会计信息中心，实现经济管理现代化的基础。公司有比较好的会议交流方式，如某部门发现问题，会召集相关部门责任人举行例会讨论该问题，并加以解决。但这些各部门之间信息的交流依然是传统的、低效率的。信息与沟通不顺畅、薄弱的信息化基础使得内部控制系统缺乏科学化的管理，不利于内部控制效果的提高。

（五）对内部控制的监控和披露不够

对内部控制常用的监控形式是内部审计。依据企业相关规章制度，A公司审计监察部是内部审计专职管理部门，负责对公司及所属单位的财务收支计划及有关经济活动进行审计，对公司及所属单位经营管理和效益情况进行审计，对公司所属单位行政负责人实施任期或离任审计，对公司及所属单位的内部控制制度的健全、有效、执行情况进行监督、检查和评价，开展工程造价审计，开展专项审计调查。但这种直接对总经理负责的机构设计导致内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性缺乏保证，使得内部审计机构应对上市公司内部控制的要求显得能力不足。在内部控制信息的披露上，A公司仅限于与财务报告相关的内部控制制度的建立和运行情况，没有内部控制自我评价报告的披露。显然，这种披露只是流于形式、象征性的报告。

1、华英公司对外违规投资遭遇欺诈，蒙受重大损失。经查，该项投资发生于20xx年x月，当时华英公司董事长赵某经朋友介绍认识了自称是境外甲金融投资公司（简称甲公司）总经理的谢某。双方约定，由华英公司向甲公司投入1500万元用于投资，期限一年，收益率18%。考虑到这项投资能给本公司带来巨额回报，为避免错失良机，赵某直接指令财务部先将1500万元资金汇往甲公司，之后再向董事会补办报批手续、补签投资协议。财务部汇出资金后向对方核实是否收到汇款时却始终联系不到谢某。后经查实，甲公司纯系子虚乌有。

2、华宝公司对外担保管理松散。20xx年x月，华宝公司为通达公司提供200万元贷款担保。公司风险控制部的李某根据总经理指示办理此担保业务。由于李某对担保业务并不熟悉，且华宝公司也未建立相应的管理制度和操作流程，因此李某只是觉得通达公司董事长是华宝公司总经理的亲属，应该不会有问题，于是在未进行任何调查及采用风险缓释措施情况下，根据总经理的要求办理了担保手续。此后，通达公司破产，华宝公司承担连带担保责任。

3、华建公司工程项目管理混乱。20xx年x月，华建公司开工建设职工活动中心，同年x月份完工。工程原定总投资3500万元，决算金额3950万元。据查，该工程由华建公司工会提出申请，由工会有关人员进行可行性研究和评审，经华建公司董事会审批同意并授权由工会主席白某具体负责工程项目的实施和对工程价款支付的审批。随后，白某私自决定将工程交由其小学同学经营的个体施工队承建。在工程即将完工时，施工队负责人向白某提出，职工活动中心应有配套健身设施，建议增建保龄球馆。白某认为这一建议可取，指示工会有关人员提出工程项目变更申请，经其签字批准后实施。在工程完工后，由工会有关人员办理了竣工验收手续，由财务部门将交付使用资产登记入账。职工活动中心交付使用后，发现包括保龄球道在内的多项设施存在严重质量问题。

4、

第二篇：工商管理学毕业论文

工商管理学毕业论文

一、中国企业面临的问题

中国企业面临的最大问题就是管理。随着中国加入WTO和全球经济一体化进程的加快，产业结构的调整会在整个世界范围内进行。企业能否在市场上赢得竞争，能否具备持续发展的能力，关键在于管理。

在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造，制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货；车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料，实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料xx年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；许多企业要用6～13个星期的时间，才能计算出所需要的物料量，所以订货周期只能为6～13个星期；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本??

不能否认，以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的管理问题，然而，针对这一现象，我们又能有什么有效的办法来解决它呢？――事实是，在中国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重性的时候，国外的ERP/MRPII的软件厂商早已悄然地走进了中国市场，并随着时间的推移，ERP开始逐渐被中国的企业界、理论界所认识。

二、ERP系统是企业提升管理的必然选择

当前国内多数企业业务执行的范围弹性较大，而且现代化技术设施不是特别先进，面对时刻变化的市场相对较困难。中国企业在工厂管理上花了很大力气，如降耗、减员增效等，但都不系统，就事论事，是间断性的、表面的，没有总结内在的规律。

中国企业既要考虑自身体制的转换和管理的加强，又要适应市场的快速变化。因此，提高企业综合管理水平、市场应变能力，是中国企业的当务之急。这就需要一套全面的ERP系统来帮助企业进行管理。

ERP管理系统具有双重核心，即管理思想和信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个系统工作绩效最优。

信息流是企业的神经网络系统。管理信息在企业中的流动有三个方向：一是向上流动信息，从基层到中层再到高层，这是信息的汇总过程；二是从上层向中层再向下层的向下流动信息，这是对战略、目标、方向的分解过程；三是水平流动信

息，这是部门之间的沟通和协调过程。信息必须真实、准确和及时，才能保证组织的效能，实施ERP可以带来高效率的信息传递，这主要表现在信息格式规范化、传递渠道固定化以及预警提醒功能，从而使信息的传递顺畅、不失真。

物流好比企业的消化系统。改善物流速度和质量的关键是BPR(BusinessProcessReengineering)—业务流程的优化，运用信息化手段会对业务流程产生诸多影响，它可以自动去除某一环节的人工操作，改变流程顺序或实施平行化，严密监视过程的状态和目标，实现不同任务和过程间的集成，消除过程中的中介活动，越过空间来协调过程，改进对决策信息的分析，从而使得基础管理周全、规范，领导监控及时准确。

资金流宛如血液循环系统，也是企业运营质量的综合反映。借助工具可及时发现和控制原料过量与停工待料现象、产品积压现象及销售环节的呆帐现象，及时解决浪费问题，及时暴露管理瓶颈，解决企业中普遍存在的财务管理仅限于事后核算而无事前和过程控制的问题。

ERP实现了信息流、物流、资金流的集成，从而实现资源共享。同时，对信息的及时高效处理，减轻了加工负担，对数据进行统计、分析与挖掘，提炼了知识。综上所述，实施ERP确能有效解决企业的诸多困扰，提升综合管理。

三、实施ERP的难点

ERP项目是一个庞大的系统工程。ERP在中国近十年的历程中，既有很多令人瞩目的成功案例，也有不少失败的典型。如何在ERP实施这条布满沟沟坎坎的大道上一路走好，是众多企业越来越迫切需要解决的问题，因此分析和解决ERP实施过程中的难点，能有效地推动ERP实施走向成功。

目前实施ERP的主要难点集中在以下方面：

第一，目标不明确。多数企业错误的认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。明确的实施目标对实施ERP项目而言，就好像大海彼岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。

第二，认识不明确。对ERP项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具；ERP项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。

第三，企业基础管理薄弱。中国企业基础管理薄弱，普遍存在无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念；他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺；客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的

业务流程；这些先天不足因为对手的薄弱而被掩盖，但加入WTO后，随着拥有战略优势和综合资源优势的跨国公司的进入，这些薄弱环节已凸显出来。由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。

第四，人才匮乏。企业自行开发软件费时、费钱，究其原因是人才匮乏；软件供应商各有长短，用户难以辨别优劣及适用性。新知识面广、量大，更新速度快，难以全面掌握；企业个性与行业个性差异大，企业管理基础与侧重点各有不同，导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的软件。

第五，实施矛盾多。ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾，ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾，应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾，计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾，较长的实施周期与IT技术快速更新的矛盾，企业需求与系统工作重心偏差的矛盾，高投入与慢收益的矛盾，较长的实施周期与企业“一把手”重视程度及心理承受力的矛盾等。

第六，不可控因素多。ERP涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因此被称为“一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控；对基础数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控；因实施人员的素质因素使得实施质量不可控；因不同层次需求不一致，使得需求与验收标准不可控；因各方存在职能与观念的错位，常导致实施主体缺位现象。这些因素最终导致实施周期、成本不可控。

以上诸多矛盾，如不加以妥善解决，就会加大实施ERP的投资风险。

四、实施ERP的若干对策

ERP实施成功的标志是系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。成功实施ERP会给企业带来看得见的效益，会使市场反应速度加快，产品生产周期加快，资金周转速度加快，客户满意度提高，产品质量提高，总成本降低，最终提高企业的竞争力。

总结我厂在实施ERP过程中的一些经验，提出以下对策：

第一，与企业一把手达成共识ERP项目的开始。ERP不是终点，是一条起跑线。企业实施ERP是整个管理变革的开始。当企业需要重新组织和整合自己的资源时，就必将面临着变革，这些变革包括：业务流程、人员配置、产品配置的合理化。那么领导这场变革的只能是企业一把手，只有他与项目组达成共识，ERP项目才能开始。

第二，明确项目实施目标。实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括

对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证，也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。

第三，全面考察，选准软件供应商。首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。软件应为管理服务，而非管理适应软件，不能本末倒置。软件要适合于企业的流程，吻合度要高，这样才能减少二次开发量，保障实施周期，顺利进行BPR。供应商最好有同行业客户的服务经验，要有成功实施ERP的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。选软件供应商如同选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了一半。

建议在选择ERP软件产品的时，应考虑以下几个因素：

1、软件公司的性质；

2、软件公司的开发能力；

3、软件公司的服务体系和服务能力；

4、软件产品的易用性；

5、软件产品的扩展性；

6、软件产品的升级性；

7、软件产品的生命周期；

8、软件产品的价格体系；

第四，金子塔式的实施团队。要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍，实施ERP项目要依靠整个团队。成立由企业“一把手”挂帅的金字塔式的专题组来管理整个项目，选择并配备得力的受托人。在金字塔的底部是应用顾问包括业务实现和技术实现两大部分负责项目的实现，中间一层是管理顾问保证项目的成功度，控制项目的进度和方向，顶端是咨询顾问，主要负责整合业务，提升管理。应用顾问与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作，管理顾问与企业中层领导配合，咨询顾问与企业的高层领导进行沟通。通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作，在每个环节都保证畅通。

第五，明确的需求分析，可行的实施方案。企业并不一定对自己存在的问题和需求了如指掌，需要咨询顾问提供有价值的参考建议。咨询顾问需要对企业进行整体情况、企业生产经营管理活动的主流程进行详细的调研，帮助企业从诸多的问题中归结出亟待解决的问题，以此作为事件的驱动点，使实施目标更明确。应注意的是，用户的需求不是一成不变的固定值，而是动态的。耐心听取基层操作人

员的疑惑、困难和要求，建立彼此间的信任与合作关系，项目的实施才容易成功。

第六，重视培训，并贯穿始终。ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管里层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一员工的认识，提升管理理念和技术技能。否则软件用上了，但员工未必真正接受；观念上接受了，数据、制度未必能到位。ERP是整体管理解决方案，要防止将软件降格为对手工操作的电子化。

第七，切实做好BPR—业务流程重组。BPR曾被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，BPR是成功实施ERP的基础。在进行BPR之前，必须对所有的流程从有无效率、是否合理的角度进行审视，然后从不合理且无效率的业务流程入手，逐一规范和调整。由于管理流程效率低下，导致产销周期长，决策过程迟缓，使得企业无法承接多批小量订单，无法承接短交期订单，无法及时推出适应市场变化的新品；更有甚者，出现流程出错偏失，导致管理决策错误、不当库存、不当采购、重制重修、不良品产生等。BPR须遵循以下原则：面向供应链设计流程，注重整体流程优化，组织依流程定，而不是流程依组织定，充分发挥每个人在整体流程中的作用，利用信息技术协调分散与集中的矛盾，实现从职能管理到面向业务流程管理转变。

第八，企业规章制度的更新与落实。在实施ERP的同时，要下大力气对企业以往的制度做合理的调整和修改，使它能够对项目的实施起到推动作用。除了由计算机技术人员对硬件网络设施的维护外，各个部门操作人员的数据及时更新尤为重要。如我厂推行的《ERP企业资源管理有关规定》、《计算机管理办法》等惯标文件和下发的近百份《ERP通知》为西安铁路信号工厂ERP项目的顺利实施铺平了道路。

第九，决战—基础数据准备。在整个目标被确定以后，有一个环节非常重要，即基础数据的准备。前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。很多企业实施其它的系统往往在这个环节停滞不前，最终导致失败。同样我们要把这个环节看得很重要，并称之为决战。

制造型企业的数据不仅复杂，而且在开始阶段会非常不规范。这些数据包括：客户数据、供应商数据、物料数据、产品结构、工序及工艺等静态数据，还包括库存、客户订单，发货，交货、#5@p，应收，应付等每时每刻会变化的动态数据。

第十，加强进度控制。ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调，否则会有中断、延时、超预算的风险。实施过程中可能

出现的问题有：忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有目标；项目可能暂时影响正常的业务，产生负效应；不可预见性因素影响项目进程，动摇领导的决心。针对以上种种情况，领导必须谋划得当，意志坚定，监督有力，实施项目管理，及时沟通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。

第十一，选准突破口。企业管理变革绝非一蹴而就，选择突破口、入手点及目标很重要，企业应慎重论证，认清现状，循序渐进，由易到难，可把“效益驱动、整体规划、分步实施、重点突破”作为ERP项目实施的方针，从短期内易见效处入手，以便树立成功的信心。

以上若干点，是企业实施ERP过程中的一些主要对策，能否有机的在实施工作把它们落实，直接关乎ERP实施的成功与否。

五、结论

ERP无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。更为值得注意的是，在MPRII还没有被中国的企业界人士所完全认可之前，它却已经在短短的几年时间内一跃发展成为现今的电子商务时代下的ERP。可见，这一新的管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国的企业中如火如荼地被应用和发展起来了，它无疑给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入了新的血液。因此，为了我们更好地掌握和使用这一革命性的管理工具，很有必要对ERP实施中的难点及对策有一个清醒的认识。