岗位责任

1、请问韩书记作为我院党委副书记，您所管理的下层以及人员包括哪些？具体人数有多少？

2、您所从事的这项工作具有什么性质？管理工作应达到怎样一种程度？（对学生群体的教育和管理）

3、党委副书记是否对院的大小工作都进行统筹管理？那管理工作的公开程度怎样？

4、具体哪一类事项是需要特别注意公开化透明化的，而哪类事项应做好保密工作？

5、党委副书记对哪些工作或人员是直接管理？哪些是间接的？

6、党委副书记这一职务所应处理的工作可以分为哪些类型？

7、党委副书记对所应从事的事物、管理工作在熟练程度上有没有什么特别要求？（任职者得熟练程度、专业与业余之区别）

8、如果您这一职位的任职者在某项工作中出现失误，对哪些部门或人员的影响会比较大？

9、您这一职位任职者与其他什么职位的合作程度比较高，有没有哪些工作是您要全权参与或哪些基本不会与您职位挂钩的？

10、学院师生举办各类活动是否都要先得到您审批通过以后进行开展的？

11、您这一任职者应承担哪些责任？

12、您这一任职者在非管理的其他学院是否也做同样的事情？有哪些会是因为专业的不同而导致您工作的差异或变动的？（音乐学院）

13、您管理得老师有多少人？

14、您主要管理哪一方面得工作？

15、您是通过何种方式来下达管理工作的？

王老师：

1、韩书记平时给您下达的主要是哪一个方面的工作？

2、那他是直接告知您还是通过其他的方式？

3、韩书记平时给您安排的工作是您一个人完成的还是与其他老师一起合作完成。

马桂城：

1、你作为学生干部，你平时跟韩书记接触多吗？

2、韩书记有给你安排过工作吗？那他给您下达工作得方式是直接还是间接的？

任职资格

1.假如你即将得到晋升，上级领导需要你帮忙物色与挑选新一任的管理学院党委副书记，你认为

候选人需具备什么能力与工作经验？

2.作为学院领导， 在您心目中，独立能力、判断能力、应变能力、敏感能力四者的重要性排列情况是如何的，

并请您解释原因。

3.当下属犯错时，您如何对其进行纠偏与改正？

4.当您的意见与领导意见发生分歧时，您会怎么做？

5.面对每天巨大的工作量，您怎么高效地完成工作任务？

6.您如何确保决策的可行性？

7.您一天可以处理多少事情？

8.您有什么业余爱好？

9.您怎样描述您自己?

10.您在工作中如何实现创新？

11.你认为你的工作对经验的要求高吗？

12.你获得经验的途径是什么？是从时间工作中还是从教育或培训中获得的，或是两者都有？、

13.在日常的工作中完成工作任务所做的决定是要经过深思熟虑的还是要马上决策的？

14.工作是否需要书面指令，你的下属是否服从书面指令？

15.你是否要清楚下属的工作？

16.工作是是否要考虑工作的先后顺序?如果需要，如何设计？

17.你是否需要把工作分派给他人？如果是，如何分派？

18.是否需要根据其他人的工作做决策？如果是，需要做什么样的决策？

19.决策是否影响到其他人、其他部门的工作，甚至整个生产？

20.工作中是否有充分的活动范围与主动性？

21.你的工作对技能方面有什么要求？

22.你的工作对心理素质有哪些要求？

三、环境和其他

1.请问您的工作环境除了在办公室之外，还在什么地方？

2.请问您的工作会不会给您带来危险或者职业病，例如心理压力，过度刺激？

3.请问您的工作有什么最低要求，例如最低学历、上岗培训、工作经验、年龄限制和政治面貌

4.请问您的工作岗位能够由曾经做过哪类工作的人员来担任呢？

5.从事这项工作的人员还可以适应其他那些类型的工作？

6.从事过这项工作的人员通常升迁到那一类职位去工作？

7.从事这项工作是否需要相关证书？

8.请问您的工作方法、工作标准、工作时间、工作任务、工作流程、工作概况、工作权限、工作目的、绩效标准、福利待遇以及在组织中的运作关系分别是什么？

第二篇：工作分析期末总结

选择

1. 通用的工作分析方法（给一句话，问用的什么方法）

2. 访谈法和工作日志法（比较优缺点，会问那个选项正确）

3. P134工作扩大化、工作丰富化（给个题选择符合那种）

4. 工效学原理（考理解，人—机—环境的最优组合）

5. 岗位评价的方法（问一下哪一个不是岗位评价法） 6. 胜任特征模型，基本内容，是谁提出的（哈佛教授麦克里兰）

名词解释

任职资格：为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常用胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来表达。 工作分析：工作分析是工作信息提取的情报手段，通过工作分析提供有关工作的全面信息，以便对组织进行有效的管理。

工作：最狭义工作的定义，是指在一段时间内为达到某一目的的活动，即任务；在另外的用途中，例如在工作描述中，工作是个人从事的一系列专门服务的总和。在最广义的定义中，工作是指个人在组里边全部的角色的总和，包括其职业发展通道

岗位评价：是在工作说明书的基础上，综合运用现代数学、工时研究、劳动心理、生理卫生、人机工程和环境监测等现代理论和方法，按照一定的客观标准，从工作的劳动环境、劳动强度、工作任务以及所需的资格条件出发，对工作进行系统衡量、评比和估价的过程。 简答

1. 6W1H。【1】做什么（what）：

所从事的工作活动；【2】为什么做（why）：任职者的工作目的，也是该项工作在整个组织中的作用；【3】谁来做（who）：对从事该项工作人员的必备要求；【4】何时做（when）：该项工作活动进行的时间安排；【5】在那里做（where）：工作进行的环境；【6】为谁做（for whom）：在工作中与其他岗位发生的关系及相互的影响；【7】如何做（how）：任职者如何进行工作活动以获得预期的工作结果。

2.

【1】 管理的规范性。这一原则要求做到两个方面。一是指岁文件的分类、记录、存档等

环节制定相关的规范并制度化。二是要对工作说明书的维护周期、责任主体、维护内容等进行规范。

【2】 信息的完整性。工作说明书涉及了工作性质、工作任务、工作职责、工作环境、工

作关系、任职要求等信息，应该通过工作说明书的制定、使用、修订等过程，不断充实工作说明书的相关信息，使得工作说明书真正成为工作信息的载体。

【3】 更新的及时性。任何信息的价值都有其时间性，工作说明书中的信息也是如此。这

一原则一是要求及时记录有关信息。对组织变化、职能调整、岗位增减等带来的工作描述与任职资格的变动，及时进行修订与更新。二是要求及时传递和报告相关信息。

【4】 信息来源多样性。第一，获取反馈信息的来源要多样性。第二，数据资料的来源多

样化。

3.

【1】 基于任务的工作设计。是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一

定形式的岗位进行落实。

【2】 基于能力的工作设计。基于能力的工作设计，也是将明确的工作目标按照工作流程

的特点分解到具体岗位，但与基于任务的工作设计的区别在于岗位的任务种类是复合型的，职责也比较宽泛，相应的对员工的工作能力也要求更多一些。

【3】 基于团队的工作设计。基于团队的工作设计，则是一种更加市场化、客户化的设计

形式。它采用以为客户提供服务为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。

4.

【1】 技能的多样性。完成一项职位的工作个人所使用的一系列技能和禀赋的程度，以及

由此决定的对员工应具备的技能要求的多样化程度。

【2】 任务的同一性。从事一项职位的工作时，从头到尾地完成任务并能够看到显著成果

的程度。

【3】 任务的重要性。一项职位对其他人生活或工作的实质性影响程度，这种影响可以是

内部的，也可以是外部的。

【4】 自主性。员工在安排工作的内容和程序方面有多大的自由度和独立程度。个人对于

完成任务的好坏是否感觉有责任，在很大程度上是由自主程度决定的。

【5】 反馈。员工在完成工作任务的过程中，在多大程度上可以获得有关自己工作绩效的

直接而明确的信息，这对于雇员下一步的工作努力方向有很大影响。

工作特征模型的核心思想是：如果员工知道个人在其关注的任务上完成得很好，那么他会获得一种内在激励，这种激励可以对其行为动机、工作绩效、和满意度产生积极的影响，并使其缺勤率和离职的概率降低。

5.

要素计点法，也叫点数法，是对各种工作评定的点数，以取得各工种的相对工作价值，并据以定出工资等级的一种技术方法。企业类型、工资制度和形式决定了采用何种计点法。

【1】 工作因素分类。可以把工作绩效按3大因素分类——个人条件、工作类别和工作环

境、工作责任，亦可以分为4大类——智能、责任、体能和工作环境。分类后，根据需要将这些因素随工种进行划分，取出包括高、中、低3个工资层次的10~15个工种，求出各类比重的平均差。

【2】 因素分级与点数配置。将工作因素分为5个等级，将500个点置于各等级工作因素

中。在运用点数法时，要力求对评价因素的定义清晰、简明、，每一等级的分级界限也要清楚划分。

【3】 工作定义及分组。企业对每一个工种的工作内容都要有详细具体的规定，并形成文

字和说明书，包括完成的工作、操作机器类型、体力脑力劳动的程度、工作环境、工作潜在危险及劳动保护等，内容越详尽、具体，分级偏差越少，评价越明显。

【4】 工作等级与点数配置。根据点数法原则，点数相同的工作者工资报酬相同，因此，

必须对不同级别的工作值加以区分。对工作因素的分类、分级、评定点数的最终目的，是评定出该项工作完成以后可以获得多少报酬和工资收入。有两种薪酬收入的分配方式：一种是确定工作等级和点数之后，制定相应的工资率，按级别决定每项工作的工资；还有一种方法是经过市场调查以后，获得市场工资率，然后决定每项工作的货币工资率。

【5】 工资市场调查及市场工资率。工资市场调查的直接目的是为确定企业员工工资的总

额和结构提供思考，间接目的是为了防止企业之间员工工资收入差异过大，不利于企业之间的竞争。

案例分析

1. 岗位和人员不匹配；

2. 岗位说明书的填写；

3. 问企业需不需要岗位说明书，采用什么方法，解释原因；

4. 制定岗位说明书的流程。