关于建筑工程合同工期履约的几个常见误解
作者 许加强
工期是建设单位（业主）项目管理的重要目标，也常常是发生争议后建设单位用来抗辩施工单位工程款主张的重要武器，建设单位常以工期逾期为由拖延支付工程款，或者提出高额索赔意图抵减直至抵消所欠工程款。实践中，在施工单位提起工程款之诉后，建设单位提出高额工期索赔，由于施工单位不能提供足够的工期免责证明，致使被判倒付的案例并不罕见。因此，工期管理应该引起广大施工单位足够的重视。
根据我部门在纠纷处理及日常法律服务工作中的了解，我们的项目管理人员在工期履约方面存在一些误解，忽略了工期履约管理和风险控制，或者围绕工期风险的化解做了许多工作，到头来因为签证文件效力瑕疵、证据材料缺乏说服力等原因，一场辛苦沦为无用功。本文拟针对几种常见的认识误区稍作探讨，以期引起大家的思考，促进共同学习之用。
误解1：拖延工期是业内常见现象 ，不会引起很大的法律风险
当前由于建筑施工业内的过度竞争，以及业主方急于将工程尽快投入使用/销售的要求，工程中标工期一再压缩，而施工过程中又经常因为设计修改、意料外事件的发生等多种原因，造成实际工期超出约定期间的情形十分常见。但是这并不意味着就可以忽视拖延工期带来的法律风险，近年来随着市场管理的不断规范、社会整体法律意识的不断提高，越来越多的建设单位特别是项目运作效果并不理想的业主，为了对抗承包人的工程价款请求或者工程索赔，常常抓住承包人在工期、质量等方面的履约瑕疵大做
文章，意图以违约金减抵应付工程价款。而现今施工合同中动辄约定数万甚至数十万元/每日的误期违约责任条款，无疑造成了承包人法律风险的放大。
除去根据建设工程合同可能承担的违约责任之外，拖延工期而又不能合理顺延或者举证证明业主方系业主方原因导致的情况下，还可能引起至少以下几种法律风险：
（1）、造成建设单位对小业主交房延迟的，建设单位势必将根据房屋销售合同承担的违约责任向承包商进行转嫁。根据《合同法》第107条“当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任”及《合同法》第113条“当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定，给对方造成损失的，损失赔偿额应当相当于因违约所造成的损失，包括合同履行后可以获得的利益，但不得超过违反合同一方订立合同时预见到或者应当预见到的因违反合同可能造成的损失”的规定，建设单位因为不能按期交房对小业主承担的违约金损失、因为不能按期开业遭受的营业损失、因为项目开发周期延长带来的额外管理费用等均有可能向承包商索赔，而这些费用都不能根据施工合同约定比例直接计算，存在很大的不可控性。
（2）工期延长可能面临材料、人工价格上涨等市场环境或者政策环境变化、遭遇不可抗力，所带来的额外费用均难以向发包人索赔，项目管理费增加、机械设备及临时设施租赁期延长等都会造成项目成本扩大，侵蚀应有效益。
（3）为追赶工期额外支出的赶工费用、不合理的工期压缩可能带来的工程质量隐患、施工安全风险，以及由此引发的法律责任。
误解2：建设单位（或其上级单位）领导/业主现场代表多次
承诺不会追究我方工期违约责任，我项目工期风险不大
这是一种非常普遍而又十分危险的误解，项目施工过程中，基于承发包双方的良好合作关系，也可能出于应付承包人工程索赔的需要，建设方相关管理人员常常会做出类似的承诺。这种口头承诺实际上是对发承包双方权利义务的调整，但是其法律效力非常值得怀疑，一方面做出承诺的人员是不是具备相应授权？二是我们以何种方式证明建设单位曾经做出过这种免责承诺？
建设工程施工合同中一般都会指定建设单位、监理单位、承包商的现场代表，并以合同条款或者专项协议的形式对他们的授权范围进行规定。即使是合同中载明的业主代表，如果没有明确的授权，亦不能随便做出可能改变发承包双方权利义务关系的决定，除非他的行为能够得到授权人（业主）的书面追认。而建设单位（或其上级单位）的其他领导一般只能在其职责范围内对项目进行管理，他们针对工程项目所作出的任何决策和决定都必须以建设单位的名义对外发布，否则只能是其个人意见而不能对承发包双方合同履约造成实质影响。
从证据的角度来看，口头承诺如果未以纸质文本、电子设备等载体记录下来，事后很难再进行证明。就算作出承诺的人员有能力左右业主方是否会在进行工期反索赔，一旦其事后反悔，或者发生了人事变动，其继任者是否还会承认这种承诺，都是未知之数。另外《合同法》第270条规定：“建设工程合同应当采用书面形式”，对承发包双方权利义务进行的调整构成对原施工合同的补充，也应该采用书面形式进行。
误解3：业主（或其上级单位）已经批复同意了我们重新编制的施工计划，本项目的工期延误风险已经得到化解。
这种观点实际上是混淆了施工计划、业主方工期控制目标与施工合同工期、工期顺延之间的区别。
能够作为承包商工期履约情况考核依据的主要是能够成为建筑工程施工合同组成部分的协议书、专用条款、通用条款、招投标文件、补充协议、承诺书等，根据协议书中约定的解释顺序，时间在后且效力等级靠前的文件中规定的工期范围应该被视为施工合同工期，作为最终考评承包商有否良好履约以及是否需要承担工期违约责任的依据。
而承包人报送并经业主、监理审批的施工计划只是项目施工过程中的进度安排和阶段性控制目标，它一般应该符合或者短于合同工期，以便能够顺利达成工期规划目标。但是在施工过程中，随着各种影响施工进展的情形出现，施工计划可能会进行调整，出现计划完工日期远远后于合同竣工日期的现象。但是这时业主、监理方在调整过的计划上批复“同意”的意见并不能视为对合同工期的顺延，除非是有权限的业主代表明确批示：同意将竣工日期顺延至*月*日/合同工期变更为至*月*日，方能取得变更合同工期的效果。导致工程不能按照原定工期完成而需要执行新计划的原因可能是多方面的，合同中都会明确约定哪些非承包人原因造成的延误能够将合同工期顺延，以及办理顺延签证的程序和要求。只有那些满足合同约定的效力要件的签证资料、能够成为施工合同组成部分的补充协议才能作为合同工期顺延的直接依据。
误解4：出现/可能出现工期延误时，我们都以书面形式向业主报告了相应的延误事实，虽然没有明确提出工期顺延的具体要求，也可以认为合同工期得到了顺延。
这种观点混淆了工期签证与签证证据资料的区别，也可以说是对签证的办理要求、证据材料的收集要求在认识上存在偏差。工程施工合同中均会对签证办理的程序要求及其生效条件做出规定，比如“须经业主、监理、承包人三方现场代表签字确认并加盖公章后生效”，从中得出一份有效的签证至少应该满足这样几个
条件：（1）体现合同各方当事人的合意；（2）签字盖章手续完备；
（3）所载内容清楚明确。所谓有关工期延误事实的报告、催促、整改要求等，均只能作为是否导致工期顺延的证据之一，因为他们只能从侧面反映出曾经出现过延误，而具体延误了多久、这种延误能否得到顺延还需要结合其他相互呼应的材料来进行考量。我们在收集证据说明非我方原因的延误事件时，也应该立足于该事件的全过程，完整采集能够说明该事件始末的往来往来函件、通知单、图纸、现场施工记录、验收记录、现场照片、录音录像等，并将他们作为签证索赔资料的附件，以提升索赔资料的力度。
第二篇：关于建筑工程安全的思考
浅谈建筑工程项目管理相关问题
摘要：以项目管理为主线，强调了工程项目管理建设特别是项目经理配备、项目经理人际沟通能力、工程项目管理所要做的一个强化、两个开好、三个技巧掌握、四个不要忘记的以成本控制为核心的项目管理以及工程总结的必要性。
关键词：管理；项目管理；技术技能；人际技能；概念技能；成本控制
所谓管理就是制定，执行，检查和改进。制定就是制定计划（或规定、规范、标准、法规等）；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施，以持续改进。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。
工程项目管理是在土木建筑（或机电安装）工程总承包综合管理下的专业管理，由于工程项目是一次性的，而在企业内部围绕每个工程项目是由营销、设计、加工制造、供应，工程制造、供应，工程管理五大系统去实现的，而工程管理工作则是各部门工作的最后体现，并可实现二次营销，为此必须利用现代化的管理技术和手段，强化工程项目管理，组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。
由于工程项目是一次性的，所以工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、监督、控制与协调。 根据工程的不同状况组建项目部，关键是要配好项目经理
项目经理是指企业建立以项目经理责任制为核心，对建设工程实行质量、安全、进度、成本、环保管理的责任保证体系和全面提高工程项目管理水平设立的重要管理岗位，项目经理在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作用。一个工程项目由于工程量大小、难易程度、分项工程多少等不同，这就决定了一个工程项目的实际状况组建项目部，并配好项目经理，项目经理特别是当一个小工程只配项目经理时，他作为一个工程项目的第一责任人，是项目好坏的关键，他的综合能力，特别是组织领导能力更为重要，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，为此，一个项目部组建特别是项目经理的配备这对实现工程项目目标是至关重要的，同时也决定了一个工程项目的结果。
项目部的建设要注重其项目部组成人员，特别是项目经理要掌握专业水平的同时要掌握一定的管理水平，必须具备三种基本的管理技能：
一是技术技能，技术技能就是对特定任务的业绩及其效能的理解,它包括方法,技巧的掌握和拥有与工程,制造或财务等有关的设备.同时,技术技能也包括专业化的知识,分析能力
和对用来解决某一特定科学领域中的问题的工具和技巧的熟练运用.所有工作都需要一些专门技能，它是一个人生存的必要本领，作为项目经理没在相应的技术技能，就不知道怎样去管理，“门外汉”说的就是缺乏技术技能的管理者，他在管理上肯定是失败的。
二是人际技能，人际技能是管理者与他人一起工作和作为一名小组成员而有效工作的能力. 具体表现为管理者与他人的关系, 其中包括激励, 帮助, 协调, 领导, 沟通和解决冲突的能力.项目经理须掌握在人群中与人共事、理解别人、激励别人的能力，才能有效的发挥他的管理能力，技术技能高的人，但欠缺人际技能，就不易成为成功的管理者。
三是概念技能，概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。项目部作为一个团队其内部也必须根据每个人的某方面的能力不同，进行互补，分工合作，形成一个有凝聚力的集体，就可实现一加一大于二的效果，这样这个团队也就无往而不胜。
项目经理作为一名管理者必须不断提高素质，培养能力，首先要培养延长工作时间；始终表现对公司及相关产品的兴趣和热爱；再次要克服没有创意；无法与人合作；缺乏适应力；浪费时间和金钱；不注重咨讯汇集；没有礼貌；缺少人缘；没有知识；特别是专业知识；不重视健康；过于慎重、消极；摇摆不定、缺乏将才；自我设限，不思长进的不良习性。最后要不断提高综合分析、控制情绪、幽默、演讲等综合能力。
良好沟通是工程项目成功的主要因素
沟通的方法靠人际技能，人际技能不但用于内部管理，也用于工程项目的相关方的沟通。美国管理学大师摩尔把人际关系看成事情或项目成功的主要因素之一，所占比重为80%，这说明了人际技能是项目管理成功的主要因素。
在沟通过程中要善于倾听和理解别人的需要，在坚持原则的基础上，有理有节地通过接触、交流，把己方的要求技巧地表达出来，最终能说服或迫使对方按自己的意愿办事；在处理冲突时要有一定令人信服的良策，包括折衷方法；要掌握沟通的互动性，而不是单方的，要充分调动对方，用强有力能力和人际技能占有优势，达到预期的目的。
在内部沟通中首先是与营销人员的沟通，在沟通中要了解工程的基本情况，相关方的情况，工期要求以及招投标和合同等；其次要与设计人员进行设计周期、工程设计、工程概况等沟通；再次与采购进行采购周期和资金状况的沟通；其四与生产加工制造部门进行资金保证的沟通；最后要与上述部门的沟通对整个工程做到“心中有数”，并通过随时的沟通调整工程计划，保证工程顺利的进行。
在外部中主要与业主、监理、总承包、其它相关施工单位的沟通，在外部的沟通中首先要把握好第一次的沟通，要给对方留下一个好印象，在沟通钱要了解工程情况，不要以一问三不知，又不要夸大其辞，要以向对方学习的心态，以沟通感情为主，最后要建立一种相互信任的感情关系，完成一个工程要交一批朋友，赢得一片赞誉。工程项目管理要紧紧围绕工程进度这条主线做到一个强化、两个开好、三个技巧掌握、四个不要忘记其核心就是成本控制区组织实施。
一个强化就是要强化施工队伍建设
施工队伍是一个工程项目的最后实现者，也是所有工程项目参与者的工作结果最后体现；施工队伍的施工质量、施工安全、工程进度、材料消耗最后决定了工程项目的结果，为
此建设有一支有活力有技能的施工队伍是保证工程项目目标的重点。为此，首先要建立一支相对稳定的施工队伍，就是能随时为我所用，能“冲得上，打得赢”，以“一当十”，这样就可以保证工程施工顺利进行；其次要强化分包管理，分包主要有劳务分包和工程分包，在分包管理中要坚决执行“资审三严、分包三必须”，即严格遵循分包商评价程序；抓好外部劳务制度化管理，适时进行“政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术”教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护企业信誉和形象。最后作为项目经理和项目管理人员与施工队伍切记不要有裙带关系，不能是幕后老板或参股者，也不要“吃卡拿要”，更不能对施工队伍：“盛气凌人”否则你对施工队伍无法管理，你的项目管理注定是失败的。
两个开好就是要开好开工准备会和施工策划会。
作为施工前的开工准备会，由营销人员、设计总工或主设计人员、项目管理负责人、材料采购负责人、投标设计负责人、审计等有关人员参加。首先是营销人员进行工程合同的移交，并对合同的工程地点、施工范围、主要施工项、、合同额、工期要求、质量要求、回款方式、材料的种类、厂家等要求及需各部所做的前期配合进行交底，介绍合同执行的风险。其次进行商务策划，分析合同中在方案、材料、项目、工程质量等各方面的实际情况及可能，存在的商务风险，总包配合费的情况、谈判的具体责任部门及责任人。再次了解施工的现场软环境（与业主、监理、总包之间的协调关系），业主的资金状况（了解业主资金是否后备充足），现场实际施工状况（总承包单位施工进度状况）等，为施工做好准备。最后确定合同全体执行过程中相关人员的责任及设计施工图的完成签图时间，主要材料厂家的确定时间，项目部人员进场时间等进度安排。
三个技巧掌握就是掌握工程管理的送样和封样、合同变更、施工管理的三个技巧。 送样和封样不是简单按照合同的要求，而是要将对企业有利的材料进行推荐，采取有效的沟通方式，使其封样达到对企业有利的目的。
当所签合同单价对企业不利时，可采取变更结构形式和材料等措施，通过经济洽商，使其更改合同。
图示法是进行施工管理的一种较好技巧，把工程进度、技术、质量等参数在里面图上以一用各种颜色或标记标出，可以一目了然的表示清楚整个工程的进展情况和存在的问题，便于随时解决。
四个自始至终不要忘记的安全环境、质量、损耗、资料管理，其核心就是成本控制。 所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。运用系统工程的原理对企业在项目进行过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督，做好成品和原材料、半成品保护，减少损坏和消耗从而降低施工成本，同时文件资料是记录经济的有效载体，对工程结算和索赔具有十分重要的作用，为此不能忽视，所以在施工过程中要用文字说话，办事，这样才能为一个工程划上一个完美的句号。
总结项目管理经验，使管理阶层知得失，有利改进、提高
一个工程项目完成后，要认真总结经验教训，经验教训的总结是要数理化的，无根据的空言，不足以证明事物的真实性，空洞的、口号式的语言、文件是毫无意义的，有意义的是找出事情的真相、错误的根源、成功的因素。总结并非追究责任，检计得失，目的在于引导将来，在新的工程项目管理中改进、提高。“满招损、谦受益”，惟知者方从总结中有所得。