中国人事报：走出绩效考核的误区

赵日磊

当前，许多企业对绩效考核普遍的看法是绩效考核对员工过去一段时间的绩效表现进行打分，并将打分结果运用到薪资、晋升、培训等人事决策中，体现绩效激励和绩效惩罚，使表现优秀的员工得到激励，使表现较差的员工得到惩罚。

也就是说人们把绩效考核看成奖优罚劣的行政手段。管理者这么看，于是就按照思想操作绩效考核；员工这么看，就是采用各种手段，以获取考核高分。最终，绩效考核成为大家最不愿意触及的事情，成为大家发泄愤怒和怨言的集中点，于是考核成了累赘，成了额外的工作负担。

事实上，绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助经理和员工改善绩效，获得更大提升！

首先，绩效考核不是简单地打分，而是对绩效管理工作的总结。那么，这里的关键词是绩效管理和总结，而绩效管理又包括绩效计划、绩效沟通辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高，所以，绩效考核不是简单地对着表格打分，而是对经理和员工之间的共同工作、彼此沟通以及所取得成功的一个总结。在此基础上，找出双方在绩效周期内存在的不足，进而进行总结和提高。

由此看来，绩效考核绝对不仅仅是对表格内容的完成情况进行打分，而是包含一系列的内容，包括经理和员工以什么样的方式确定考核指标，考核指标的具体内容是什么，怎么衡量，多长时间衡量一次，

经理将如何以帮助者和支持者的身份帮助员工实现绩效目标并提升能力，经理和员工应该保持什么样的沟通方式，经理是否能及时地把员工的绩效表现反馈给员工，员工是否获得了足够的资源和领导力支持等等。绩效考核就是上述这些内容进行综合总结，而不是简单地填表打分，填表打分只是绩效考核中很小的一部分而已。

很多管理者容易直接进入主题，抓住考核打分不放，认为考核打分做好就是完成了绩效考核，实际上并不如此。绩效考核除了打分之外，还要总结，要沟通，有了总结和沟通，员工才能真正获得考核打分之外的东西，而这些东西对员工来说是最重要的。当然，这对于经理来说也相当重要，因为员工的绩效一定意义上就是经理的绩效，员工的绩效提高了，经理的绩效也就水涨船高，胜任力也就获得提升！ 其次，绩效考核的目的是为了帮助员工改善绩效，这也很关键。既然我们把绩效考核定位于帮助员工改善绩效，那么我们就不能仅仅把目光盯在完成填表打分这样的简单动作上，而是要做好这之外的系列工作，包括沟通、辅导、反馈等等。

对绩效考核的定位决定了操作模式，决定了企业的收获，如果把绩效考核仅仅定位考核打分上，就只能收获怨言和愤怒，如果考核定位在总结和改善上，收获的就是成功。

第二篇：绩效考核的总结

一、 如何判断公司是否具备了开展绩效管理的基础？

1.需求层面：

1、 公司当前的经营业绩是否能够达到决策领导的期望，如果公司整体业绩不佳，则需

要；

2、 公司内部对员工进行评估、奖惩、选拔、淘汰的依据是否充分而且可靠，如果这些

工作缺乏客观的事实依据支撑，则需要绩效管理；

3、 员工的士气、工作积极性、工作效率是否达到了期望，否则需要绩效管理；

4、 员工在实际操作能力方面，是否达到了岗位要求，即使员工的理论水平不错，仍然

需要绩效管理；

5、 法律上，如果公司需要保留事实的工作和业绩依据，避免与员工发生劳动纠纷时不

能举证，需要绩效管理。

2.可行性层面：

1、 公司的战略和业务策略是否达到了相对稳定的状态，如果战略一直摇摆，业务策略

不清，则难以开展绩效管理，因为公司层面的目标、策略、计划和行动如果不稳定，难以将其落实到各个部门和岗位，上下之间、公司和个人之间，难以在目标、计划和行动上保持一致。

2、 公司的基本业务流程和组织架构是否明确，如果基本的跨职能业务流程不清，则难

以把上层的经营目标和计划分解落实到下层，难以区分跨部门职能的职责分工，难以理清跨部门的业务协作规则，从而导致各个岗位的工作本身混乱，在这个情况下难以开展绩效管理。

3、 典型岗位的设计是否明确，包括汇报关系、岗位职责、人之资格、工作基本规范，

这是开展绩效管理最直接的基础条件，工作本身并清晰，绩效管理便无法开展。

4、 公司的管理层，尤其是高层领导，是否有了基本正确的绩效管理理念和技能，如果

高层管理者也没有基本的理念和技能，不要正式大面积推行绩效管理。

二、 第一次推行绩效管理，需要做好哪些准备工作？

1、 首先需要判断是否具备的基本的基础条件，如果基础条件不具备，首先把基础条件

做好；

2、 要获得公司最高领导的充分认同和支持，并获得最高领导本人亲自参与和遵守绩效

制度的承诺；

3、 充分的宣传，尤其是中高层管理者，宣传的重点不是考核，而是如何提升绩效的管

理方法；

4、 方案设计前要事先充分了解业务细节，如果方案设计者不了解业务，则不能起笔设

计绩效方案；（绩效考核是动态的行为，因此在做好方案之后，可以依据实际情况和各部门讨论，也可以根据当时的工作重点设计绩效考核）

5、 方案的设计要简单朴素，不求完美和详尽，但是一定要确保执行起来比较简单，不

给直线经理添麻烦；

6、 首先了解一些相类似的案例，获得直观感受，把可能的障碍想清楚对策；

7、 考虑绩效管理和其他管理系统是否有冲突或对接，把解决冲突或对接的方法准备

好。施辅导。

请问个问题 我一朋友公司的一保安员 在十月中旬查出有高血压 脂肪肝等疾病导致心脏血管有问题 经住院检查并调养一段时间 准备上班 但是我朋友的公司有顾虑 因保安要值夜班 对身体负荷较大 员工欲跟公司签署一份免责合同 主要内容是员工在身体因心脏血管疾病住过院 若再因工作导致疾病复发 跟公司无关 前提是该保安并未和我朋友的公司签署劳动合同

请问这样的做法犯法么？