关于湖南江滨活塞分公司星级精益班组

外出调研学习的请示

中国长安汽车集团股份有限公司：

为了加强公司星级精益班组管理，全面推进精益生产体系建设，我公司拟派王艳等12名同志于20xx年x月x日——20xx年x月x日到重庆工业有限责任公司、重庆密工业有限公司、重庆汽车股份有限公司参与星级精益班组管理的调研学习。

当否，请批示。

附件：星级精益班组管理外出调研学习方案

二○20xx年x月x日

星级精益班组管理外出调研学习方案 班组是企业从事生产经营活动或管理工作最基层的组织单元，是激发职工活力的细胞，是提升企业管理水平，构建和谐企业的落脚点。为了切实加强企业班组管理和星级精益班组建设，为了保证调研学习能够取得实实在在的效果，特制定本方案。

一、学习目的：

开阔班组长视野，增强班组长对精益班组的感性认识，促进企业星级班组建设。

二、学习内容

1、学习先进班组如何通过利用CCPS衡量指标和管理工具来识别并消除现场各种浪费，从而持续提升生产经营绩效，提高员工满意度；

2、学习先进精益班组的运作方式：即如何制定一系列与与其相关的工作程序并确保班组成员按程序开展工作，以达到持续改进的目的。主要内容包括：班管理看板、班会议制度、班组问题解决方式、班组活动开展的方法及技能、合理化建议、持续改进（培训）等五部分内容。

3、学习先进精益班组精益生产工具的运用：即如何运用数据收集、5Y-2W-2H方法、鱼骨头、FMEA、6sigma等方法去解决问题。

4、学习班组的管理及技巧：主要包括员工管理、质量管理、安全管理、信息沟通和协调以及对员工的激励方法等。

三、学习方式

跟班学习。

四、学习对象

1、拟准备赴重庆工业有限责任公司生产现场跟随班组进行“插秧式”跟班学习3-4天、

联系人：王艳

联系电话： 135xxxxxxxx 0734—8560066

人力资源部、精益管理办

20xx年x月x日

第二篇：精益管理学习心得(一)

精益最关键的是一点：满足客户需求。

什么是客户的需求？1.质量； 2.数量； 3.品种； 4.交货期 5.成本。

基于初始阶段，价格是由市场决定的，剩下的4个我们就要尽可能的满足顾客的需求。

管理上也是一样的，管理上，几点要求：QCDSM 也就是质量、成本、交期、安全、士气。 这样从管理和客户需求上，其实是到达某种契合的。

那精益是如何渗透管理来达到客户的需求呢？

在制造业，主要是通过控制两个流来达到控制：信息流和物料流。

只有信息流，那一切都无法落到实处，只是做秀，只是摆设。

只有物料流，没有办法实行控制，没有控制就没有管理，对数量、质量、品种、交期等等，完全没有把握。

所以，需要同时控制两个流。

这两个流是什么？这两个流合起来就是生产系统，生产是什么？你要什么我给你造什么，按照你要求的质量，要求的时间，要求的数量和品种，我帮你造出来了，这就是生产。当然结合资金流，那就形成一个业务运作系统了。

刚才讲到了系统，作为精益生产的工具，工业工程的定义为，设计及改善系统（20xx年美国工业工程协会定义），精益又是如何设计和改善系统的呢？

精益的强大工具VSM(D:\2 精益管理\

学习心得\参考资料\1)，也就是价值流图析（value stream mapping），现状价值流、未来价值

流、及从现状到未来的行动计划，通过这三步走，能够将整个系统搭建起来。

那这个系统如何来满足客户的需求呢？质量、数量、品种、交期、成本？

这每一个分支需要考虑的部分，我们都有相应的工具。

1、质量 我们有质量控制，各种质量分析方法包括5W1H等等，当然最重要的是两点：

? 防错(D:\2 精益管理\

学习心得\参考资料\1 )原产于日本的技术，减少人对于工作的判断，减少基于判断失误而造成的错误，

举一个简单的例子，手机SIM卡为什么少一个角？少了这一个角就可以控制上下左右正反八个方向，这就是一种防错，错误的方向是放不进手机卡槽内。

? 建立质量失效分析系统，收集所有产品质量问题的报告，用统计学的方法分析出最关键的问

题，解决关键驱动因素。没有这样的资料库，永远都在救火或者只有少数人懂得关键技术，当该人员离职时，所有宝贵的资料就全部丢失了。这个资料库也是企业做大做强的根本，这些就是企业的宝藏（说明：我于20xx年任职文控主管时曾推行TS16949系统，当时运用TS16949系统五大核心工具 D:\8 ISO\TS16949\

TS16949五大工具44.p 效果非常好，可以真正做好纠正预防工作。目前我司新员工的培训太

弱，如：当遥控器无作用时，员工直接关掉夹具的电源，不良品继续流入下道工序，询问员工时，员工回复上级就是这么培训的。所以我司不仅需对第一生产线员工进行岗位培训，还应对重要岗位人员进行失效分析系统培训，工程部、品质部和PIE都应建立资料库。虽然我司暂时不是美国三大汽车公司的供应商，但也可以考虑接塑胶加工订单）。

2. 数量 和 品种 现在越来越多的要求HMLV也就是多品种小批量(high mix low volume)，怎么去保

证这些呢？比如通常的做法，是一次加工一大批零件，然后再换模加工另外一大批零件，对于操作者而言，这是最符合他们经济的做法，因为省时省力，但是虽然比较“经济”但是，真的吗? 客户需要这么多吗？比如一个批量需要做10天，客户需要3个品种的产品，全部凑齐要等到30天以后，可以真正制作的时间是多少？从经验数据来看，真正产生价值的时间不会超过5%。通过SMED也就是快速换模（signal minute exchange model ）单元生产等工具，控制信息流和物料流，让整个物料流动起来，不形成孤岛，能够保证顾客能够拿到正确的数量正确的品种。

3. 交货期 这点体悟我感触比较深刻，感觉人手不足，感觉交期很长，但又无可奈何。我们经常说，

统计学能够发现某些规律，我一直相信，这也不例外，我们可以通过统计，判断ABC订单分级，常用，不经常，很少。然后可以使用一些工具比如超市，比如拉动。我们是和时间打仗，而时间只有在感觉不够用的时候我们才会觉得它值钱，那就可以在产能富余的时候，对一定能够消耗掉的库存进行备货，到产能紧张的时候释放出来，当然，我并不赞同增加库存，但是如果这样的行动能够减少库存，我们还是乐见的，因为原本的状况非但交不了货，库存反而比现在更多。当然。是不希望看到太多库存的，最终的目标是去除除了必要缓冲库存之外的所有库存。

4. 成本 这是最后一点，也是我体会最不深的一点，我就以我的想象还有经验来简单谈谈，成本主要分成可变成本

与不变成本。当然在我的眼中，短时间内，除了原材料成本和设备投入之外都是可变成本。在工业工程中非常有名的两个试验，铁锹试验(D:\2 精益管理\D:\2 精益管理\学习心得\参考资料\1学习心得\参考资料\1 )和霍桑试验(D:\2 精益管理\学习心得\参考资料\1)证明了通过人因工程，可以让人在更舒适的环境强

度做出更多有效率的工作，并且工作效率是以倍数增长。当实现了一人多机和效率提升，那制造成本就能够降低。另外，大型设备都有设备费率，假设一台AI设备200万，假设3年折旧，一年使用300天，每天20小时，

那每小时对于设备投入的费用就是111.1元人民币。1小时的停机，不管是设备故障还是换模就是损失了111.1元，更不用说使用不当造成效率低下所造成的隐形大量浪费。如10月份6号AI机故障1周(7天*20H=140H),因为6号AI机故障直接造成4号SMT机20~24日停机时间约70小时,总停机210小时,按每小时111.1元的设备费率计算我司损失23，331元。这还不计算额外增加的外发加工费用。如果正确使用设备，做好设备保养TPM，更多的延长最高效的设备利用情况，那就可以节省了被我认为是不变成本的成本了。