朱凤涛总经理的总结

4月x日庆典圆满结束了，进入新厂房的兴奋心情也已经逐渐平复下来。坐在新办公室里，有时候我望向窗外，入眼的是崭新的大门、如茵的草坪和匆匆经过的同事们，感觉到我们的办公环境有了很大的改善。这个新的厂区象一个里程碑，记录了美的微波炉两、三年内取得的成绩与波折，更象征着这个团体为赢得下一个更大的挑战而取得了宝贵的入场券。

我觉得有必要提醒大家思考：在宽敞舒适的新办公室里，我们的工作效果是否因为环境的改善而改善？我们是否真的进行了阶段性的总结，知道问题点和机会点在哪里？我们个人是否真的与企业休戚与共，不仅分享它提供给我们的薪金、机会和舞台，也分担它的磨难和困惑，争取为它做点什么？这些问题，我认为每一个人都有必要深入思考。

所有馅饼都要付费

环境好了，从另外一种意义上讲，是成本增加了。

而且，这些成本不是市场、集团或其它任何人免费提供的，它更多意义上代表了“投入产出比”中分母的增大，当分母已成恒定的时候，唯一要做的就是将分子做大。我们必须用每一台微波炉所产生的利润来补偿，或者降低其它运营成本来补偿。但许多员工并没有意识到这个问题，甚至认为建得起这么漂亮的厂房是因为公司实力雄厚，公司实力雄厚就可以不在乎什么成本。所以，他们以前怎样工作，现在仍然怎样工作，丝毫没有“成本增加了”的意识。很多员工甚至连水电、纸张、一颗螺钉等在内的显性成本都漠不关心，公司电话名单中一长串的私人电话，谁买单？更不用说他们会关注通过流程、技术提高而促进效率等方面的提高，最终降低成本，而事业部目前的成本瓶颈就在于全体员工对成本的意识和态度。 降低成本难吗？其实并不难，要不然为什么竞争对手可以做到、那么多优秀企业可以做到？一句话，就是“制度保障、落实到人”，严格规定“灯由谁关”、“零部件出问题谁负责”、“产品不合格谁负责”、“完不成产量谁负责”等等，出了问题抬高了成本就找这个负责人。这样成本的压力就会一层一层的传递下去，人人具有成本意识、个个都对成本负责。具体到各个部门：

财务部每个员工必须是成本专家并负责督促和教育各部门、各员工学会算成本、做成本，怎样节约成本，并将成本观念和方法推进到每一个供应商和落实到每一个零配件，甚至需要派驻成本会计师到车间、供应商处上班。我认为财务部的每一个成员都必须到材料仓、车间轮岗，最少三个月或六个月，否则，不可能将成本做好。试想，做成本的人连微波炉的组成，配件名称、材料来源及市场情况都不清楚，能做好成本才奇怪。

开发部门做好标准化设计，以最简化的结构和合理的速度、品质去响应国内外市场需求，响应市场竞争的质量和成本。开发工程师有两件事必须做，第一，必须到相关模具供应商和外协厂去实习、锻炼，至少3-6个月，经考核合格后才能调回总部；第二，开发部工程师必须自己做手板，自己上中试线，亲自去车间试装产品。

制造部在生产过程中，应考虑满足规模下的单位成本最低，在供应过程中，如何做到货比三家，积极寻求替代品，如何以减轻流通成本和配套成本为目的，如何以最佳的生产流程响应设备的负荷，同时降低原材料和产成品的库存。JIT和MRPII要尽快地在制造部运行起来。制造部目前最主要工作就是将产能完全转化为产量，以全力满足内外销市场的需要。

经营管理部门应该为事业部各单位和各项工作制订标准化的程序和规范化的流程，使每个员工有章可循、有法可依、有标准比较，招聘、储备、培训人才。保持企业人员的相对稳定，人尽其职、量体裁衣，为各部门及时、完整地输送合格人才。同时应按照既定的程序去考核、监控、督导各部门年度和月度预算执行情况。经营管理部只有按照既定指标去严格、准时地考核相关部门和个人，并给出相关的解决措施，并落实后，才能真正证明经营管理部存在的价值。从今年开始，新入厂大学生必须无条件到车间当6个月工人后经考核再安排到适当岗位从事管理工作。

工艺品质部是一个新的部门，其工作定位首先是开发部与制造部的桥梁和纽带，应该促进开发部、制造部和外协供应商的工艺能够最优化，帮助外协供应商建立完整的品质控制制度和生产管理流程，既要做

品质事故的“消防员”，更多的是前瞻性地对品质防患于未然。将供应商当成美的一个车间去支持、配合。工艺人员必须去车间或外协供应商工厂工作3-6个月，经营管理部和工艺品质部考核合格后才能回到管理岗位，所有没有一线经验、经历并被考核合格的工艺人员都必须淘汰。

内外销则要以最快的速度、最小的费用合理的价格将产品适时地销售给消费者，向零库存看齐，赠品尽可能适用、适量并用在刀刃上。赠品的多少与优劣，向行业看齐即可。流通渠道的前瞻布局是内外销未来成功与否的关键。

昂贵的方法是平庸的象征。用大量金钱、人力和时间去堆砌一个良好的结果并不是能力的表现，资源永远是有限的，停止抱怨，不要找借口，开动脑筋去寻找方法，找到那个付最少的钱又最美味的馅饼。 所有“枯枝”都要砍去

目前事业部有一种非常不好的心态：成本谁都可以降，但与我没关系！费用与工资谁都可以降，但我的工资和费用坚决不能降！

也许可以理解，人是自私的，况且我们总要背负上家庭的责任。可是再想想，别说是一个生意上的伙伴，就算是一个好朋友，当你只想从他身上得到什么而不是想着为他做些什么的时候，他会对你什么样的态度？他还会不计回报的付出吗？

我们的企业就是这样一个“好朋友”，虽然承担了包括解决就业等在内的社会责任，但它决不是慈善机构，它需要赢利。只有赢利的企业才具有存在的资格。

在搬进新厂房之前，公司曾要求相关部门对所有工人、管理人员必须在技术培训并考核合格后才有资格在新厂房上岗，由于我们的人力资源薄弱等原因未能推行。3月底，工厂为此停工了3天，员工一个个按照标准操作流程来考核，有不合格的就在车间外军训或淘汰掉。这在车间员工中引起了很大的震动，并且效果非常明显。用他们的话说，这是“行的继续生产、不行的培训，实在不行的就淘汰”。

事业部很多管理人员对这次车间的培训都说好，但对于他们自身是否产生触动我不得而知。算一算，我们的管理层人数达到290人，对于一个中型企业来讲，是多么一个庞大的数字。我们真的有那么多管理方面的岗位吗？我们真的需要这么多管理人员吗？这些管理人员真的在做出与他们薪酬相适应的贡献吗？我看并不尽然。管理人员中，有些整天责难别的同事不合作，而不检讨自己的所作所为；有的抱怨付出与收获不成比例，散布一些负面的说法；有的做事互相推诿，功劳是自己的，责任是他人的。其实，严格意义上来讲，业务线效率不高就是这条线领导的效率不高或者说相当一部分领导的水平需要提高；指责别人最多的人，最应该被指责和淘汰的！

下一步，我们要整顿管理层，将人数尽量控制在200人以内，通过新的流程来考核。（包括对《制造业创造利润和降低成本的方略》的考试）管理部应该会从5月份就开始考核，到7月底，综合考核在后20%——30%的管理人员（含主任经理相等比例），应该换岗位或被淘汰，当然，我们由管理部给出可以量化的标准出来。所以到时也不会再有那么多主任、经理了。有人问整顿的标准，我想是三大原则：不用那些个人目标与企业目标不一致的人；不用那些不能创造效益的组织和个人；不用没有责任心的人，那些一讲到问题就推卸责任不敢主动面对并解决问题的人。要知道，我们的办公楼是为1000万台产量规划的，而现在才做多少？就已经坐得满满的了，到了真的1000万台，岂不是要再建一栋办公大楼？

时不我待，一万年太长，只争朝夕！世界上不是每一个人都可以掌握自己的方向，身为领导者有责任引导大家，不仅仅走向正确的方向，还必须尽量确保没有任何人落在后头。可是对以上三种人，他关心的只是自己的利益和收获，他会关心企业的命运和同事们的命运吗？！这就是我们必须首当其冲整顿的原因。 有的同事写信给我，说公司太过“仁慈”了，我太过善良了。我其实在工作中更多的是推崇一种响鼓不用重槌的自我管理方法。但是，反思一下，我们的同事升迁快、兼职多、薪水不错，但时间一长真的成了“领导”、主管多方面的工作，其实什么也没管成，个别岗位，好像手下没有几个兵，就不象领导，因此，客观效果上是让公司多了一个管理层次，多了无数个拿工资的管理人员而已。

也许我说的话重了一些，可是这是客观事实。我们不能用“仁慈”和“善良”去经营企业。其实，基层员工和管理者的关系，就象树叶和枝桠的关系，管理者能力强、目标远，这一分枝就会生产得很旺盛。如果一棵大树迫切需要更好地生长，势必要剪掉一些发育不好的“负担”，你会选择除掉大部分树干的叶子

呢？还是直接剪掉一些枯枝呢？我想答案已经在每个人的心中。

成长需是要沉淀

一个人有足够的经历、阅历才能形成个人的魅力。一个企业，只有在足够的研发、技术和管理经验有了沉淀后才能够立于不败之地。美的微波炉也是一样。我们讲“后发优势”，可以在技术和管理平台上借鉴竞争对手或异业标杆，同时也不能因为有着这些优势就一味地要求一口吃个胖子，循序渐进，欲速则不达，否则，这样只会拔苗助长、增加浮躁的情绪。

我们面临诸多困难，我们已有许多的挫折，但我们必须在这些挫折中勇敢地站起来，我们要成长，不为别人，为自己！为企业！人争一口气、树长一层皮！更何况，还有一直在为我们加油鼓劲的供应商和经销商朋友，我们的导购员正眼巴巴地等着我们的新产品。还有我们的家人——为了他们，我们也要拿出勇气和豪气，敢讲敢干、敢做敢当，勇于面对各种挫折和困难，主动承担和分担风险，世上无事不可为！ 要知道，美的微波炉需要的不是放空枪的员工，而是起而行的实践者。

最后，送两句话与大家共勉：

谋子者赢子，谋势者赢局；勿以恶小而为之，勿以善小而不为。

第二篇：我做总经理的总结

如何做好总经理——仅有好业绩不是好总经理

总经理这个角色至关重要，决定着企业的存亡与发展。根据笔者长期从事企业经营管理工作以及对经营管理科学的研究，这里，我就对“总经理”的认识，谈点个人观点，要做一个合格的总经理，大致应从以下几方面着手：

一、团队建设：构建人才“价值洼地”

带一个人只需要一个许诺，带一群人靠的是利益，带一个强大的事业团队出发，没有超前的思想感召和文化模式终将是难于前行的。

建设一个优秀的团队，是总经理工作的重中之重。团队建设是企业发展的基本保障，同时也是发展的原动力。

团队建设的着眼点，不是如何去选择人才，而是如何创建一个“池塘”或者叫“洼地”，这个“池塘”（洼地）是团队的摇篮，团队的优劣、人才的引进等，都取决于这个“池塘”（洼地）的好坏程度。没有一个好的“池塘”（洼地），即使引进了优秀的高级人才，不到几天这个高级人才就会另谋高就。

真正具有一流团队精神的是“水”，俗话说，人往高处走，水往低处流。水为什么要往低处流？因为水必须寻找到能够容纳、聚集的场所，水只有聚集在一起，才具有强大无比的力量，否则水的力量就无法显现出来。而能让水聚集的，就只有“洼地”，而对于“洼地”来说，海洋才是真正的归宿。

水只有走到一起，才能刚柔相济，刚时，波浪涛天，柔时，柔若无骨。水之所以要往低处流，是因为“低处”才是它的“价值洼地”。

企业要想留住人才，着眼点就是建立好人才的“价值洼地”——池塘，让人才进来后，既然体现价值，又能找到一种归宿感，让他安下心来，感觉这里就是他价值展现的最好平台，就是他永远的家。

企业“池塘”（洼地）就是企业文化，是企业的平台。包括企业的发展蓝图与前景、企业的管理机体、企业用人体制与人才的发展空间等。

员工跳槽通常只有两种情况：看不到希望和学不到东西。

看不到希望又分为几种类型：一种是看不到企业的希望，就是指企业本身没有什么发展前景，做不大，员工很努力的做，但是企业发展不起来，工资待遇和职务同样也无法得到提高，这时，员工就会跳槽。另一种情况是看不到自己的希望，一个员工在企业工作，也许企业发展前景非常广阔，并且企业效益也好，但是无论怎么卖命，员工的工资待遇、职务等方面都很难得到提升。这时员工也会跳槽。

员工在一家企业工作，无非就是为了发展和学习东西。如果企业的待遇不高，但能够学到东西，那么员工也会愿意在企业里认真的做下去。如果待遇不高又学不到东西，员工自然就会跳槽。

因而建立“企业池塘”，关键是从两方面入手：让员工看到企业的希望和他个人的希望，给员工提供一个良好的平台。能做到这两点，“企业池塘”就建立起来了，水（人才）自然就会流进“池塘”里来安营扎寨。

用人不当终身流浪，一帮甚至一个“臭皮匠”就可搞死一个诸葛亮。建立科学的用人机制就可以有效避免类似情况的发生。

二、战略制定：设定方向与使命感

企业战略是企业发展和扩张必须遵循的原则和方针。它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势等具体情况来制定。

我们知道，战略就是方向，方向永远比方法重要。方法错了，可以改正，方

向错了，就得重来，甚至无可挽回。

如果说“制度建设”事关企业存亡的话，那么，审时度势地做出正确的“战略选择”，则是保证企业长期、健康发展的关键。

在企业的战略制定上，主要包括：经营战略、管理战略、人才战略和文化战略。

经营战略主要解决的是企业“做什么”这个先决条件；管理战略主要解决的是企业“怎么做”；人才战略主要解决的是企业工作“谁来做”；文化战略主要解决的是回答企业“我是谁”这个在竞争中明确定位的重大问题。

战略不是一成不变、一劳永逸的，一个企业在运营中，要不断对战略进行定位修正。通常来说，战略驱动力可以分为三个范畴：新业务，新市场，新能力。当企业效益不彰、出现危机、受到竞争打压时，就应该从以上三方面进行战略考虑与战略选择，从而有效而快速规避企业问题与风险。

在制定企业战略时，我们必须把握好四个关键要素：

全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；

纲领性——囊括企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；

长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景； 竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低或者在竞争与合作中共同成长；

应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况。

公司因为独特而发展，公司如果不能形成独具特色的东西，就难以被顾客、市场所认知，就可能被竞争对手的所吞没。战略定位的重要目的是要在目标顾客心目中形成独特的价值区隔，使顾客将你与其他竞争对手区别开来。用一句话来说，战略定位要实现“与众不同”。

企业战略定位大致包括：产业战略定位；市场战略定位；经营战略定位；合作与联合发展战略定位；人才战略定位等内容。

当然，战略目标的设定是战略制定的关键环节，没有了目标，就会失去方向、失去使命感。

解决好了这些问题，企业就像一部汽车一样，已经具备了制造一部整车的各项思路与要件。接下来就是如何组装的问题了。

三、经营管理：仅会创造业绩不是好总经理

xx年前，企业家如果不关注企业管理则是无知，而xx年后的今天，企业家如果还只关注企业管理则是无能。

但是，从总经理这个角色本身来说，管理企业是总经理的重要工作内容，因而，仍然要把企业管理当作必修课。

一直以来，绝大多数的企业总经理都是不合格的，这缘于许多企业决策者对总经理职位的认识不够，几乎所有企业考核总经理的方法都是错误的。

比如，许多企业对总经理的考核，就存在很大的片面性与错误性。根据我的了解，中国企业决策者（股东/股东会/董事会/董事长）只关注总经理的经营业绩（指标），而对其他方面则置之不理。这种考核总经理的方法，是产生不了真正合格的总经理的，只会产生唯利是图的总经理。

那么，怎么才能产生合格的总经理呢？

这得从考核方面来进行规范。

对总经理考核，设置考核项目非常重要，几乎所有的企业在对总经理进行考核时，往往仅考核总经理的任务指标，是不是完成了公司下达的经营指标就是一个好的、合格的总经理呢？绝对不是。

总经理作为一个企业的领头人，不能仅把经营指标当作工作的全部，同时还要负责在企业内部建立一套完善的管理体系，在企业外部建立一个社会关系网。为什么这么说呢？因为经营指标的完成不一定能体现个人能力，有许多时候，大环境的良好形势很容易让总经理搭上顺风船从而圆满完成指标，比如全球或者国内经济形势一派繁荣，这时总经理完成经营指标就比较轻松。从另一个角度来说，一个企业如果没有建立一套完善的管理体系，就无法保障工作效率，即使经营指标完成了，那也是机会主义，时间长了就会出问题。第一年完成了，第二年就可能完不成。一个企业要发展，仅靠企业内部的管理也是远远不够的，同时还需要得到社会各界的支持，因为企业是经济的组成形式，不可能脱离社会，所以作为总经理，还要负责建立一个社会关系网为企业所用。

因而，仅仅会为公司创造业绩的不是好的总经理，总经理必须做到三项全能：经营、管理与公关兼顾。

考核项目确定

经营业绩：指公司给总经理下达的量化经营指标，主要指经营总收入或者经营利润（业绩目标）。

管理业绩：指总经理在完成经营指标的同时，是否为公司组建了一个科学、规范的管理体系。建立一套科学完善的管理体系非常重要，这个管理体系应该是法治而非人治，也就是不过分依赖于某个人，任何一个人的失误、离职，都不会影响到企业的运转，企业的机制是自动的，具有自动控制伺服机制。失败在于细节，成功在于系统。中国人长期习惯表扬救火的英雄而忽视防火模式。企业关键是建立科学的“防火”模式。

公关业绩：指总经理在经营管理过程中，是否为公司组建了一个庞大的社会关系网络。

考核指标及内容设定

经营业绩：以上一年完成的经营指标作为参照，制定经营指标时，最低不能低于国民经济增长率，最高不能高于上一年的三倍（企业扩张及其它特殊原因除外）。通常情况在上一年的基础上增长20%——100%。考核了经营硬性指标，同时还要注意市场占有率是否达到了预期值。

管理业绩：管理业绩是个非量化指标，主要从四个方面来考核——

1、组织机构的合理性（是否达到科学、实用、精减的标准，工作程序是否理顺、人事方面有没有冗员\缺员\重员现象、指挥系统是否畅通等）；

2、职员状态是否良好（公司凝聚力是否强大、职员的积极性是否高、心态是否稳定、人员流动率是否超标等）；

3、计划与控制管理体系是否建立（年、月度工作计划与总结、预算计划、管理成本是否超标、客户投诉是否下降及处理投诉是否让客户满意等）、制度是否健全。

公关业绩：这也是一个定性考核指标，主要从四个方面来进行——

1、与公司经营范围相关的直接和间接的政府主管部门和民间团体的关系建立得如何？

2、与合作单位的关系维护得如何？

3、公司资质（等级）是否晋升？

4、客户网络是否庞大和稳定。

考核项目所占比重

经营业绩：60%（其中任务指标占总经营业绩的70%，即为42%；市场占有率占总经营业绩的30%，即为18%）；

管理业绩：20%；

公关业绩：20%。

如果能够科学对总经理实行考核，那么总经理的效能值就大大提高。 除了对总经理考核外，决策者还应该关注总经理的如下几大要素：

1、最需要提高的是决策能力与管理水平；

2、最需要转变的是思想观念与思维模式；

3、最需要培养的是乐业心态与进取精神；

4、最需要改善的是经营环节与创新能力；

5、最需要规避的是品牌风险与工作危机。

这五大方面是权衡一个总经理的经营能力与综合素质的重要组件。

以上仅从单一的视角切入来谈，当然要做好一个总经理，还有许多方面的工作要做。

第三篇：孙伟立总经理总结分析了公司四月份情况以及安排部署了五月份重点工作

山西金晖煤焦化工有限公司

五月x日月度例会会议纪要

会议时间：20xx年x月x日下午13:00

会议地点：万峰矿五层会议室

主 持 人：郭新宁

参会人员：孙伟立 刘荣庆 任承统 杨少军 杨连生 马志贤

张文海 程润生 王星策 单占会 钱宝亭 陈建新 孙成斌 孔玉宽 霍志明 杜晓伟 高献和 冀银山刘树国 崔 栋 王志峰

记 录 人：赵 婷 赵 丹

会议内容：

一、生产经营部对4月份公司生产经营情况及影响生产的原因进行了汇报；

二、安全监察部对4月份公司安全监察情况进行了汇报；

三、财务部汇报了4月份公司财务经营状况；

四、万峰矿王海斌矿长对这次全省基建现场会经验总结及会场领导们强调的事项进行了汇报；

五、公司各分管副总讲话；

六、公司董事长孙伟立做总结讲话。

会议经过讨论，形成决议如下：

生产管理方面：凯川矿要与当地政府沟通恢复生产。竣工验收要加紧，财务部要配合；瑞隆矿加快搬家倒面速度，争取提前完成

安全管理方面：针对安装现状，细节存在不足，各矿要积极配合安装队，提高安装速度和质量。5月份开展培训活动，分批次培训管理人员；并去精细化管理做得较好的矿参观、学习。

销售管理方面：凯川矿加快洗煤系统的调试，地面销售、硬化，抓住雨季时机做好未来工作；荣泰矿洗煤厂加快基建队建设的速度，

财务管理方面：要抓好成本管理，财务部牵头，各部门配合；财务部和资金部搞好基金发行，搞好前期调研。

其他管理方面：各矿、各部室要组织人员学习万峰矿宣传片，延伸精细化管理。各矿要进行整体视觉的提升，生产区以冷色为主，天蓝色和白色相间进行墙体粉刷，生活和办公区以暖色为主，用枣红色进行整体的区分，文化宣传牌要统一规范。

孙伟立董事长总结分析了公司四月份情况以及安排部署了五月份重点工作。他要求：

一、各单位各部室通过参观万峰矿要谋划好本单位工作，巩固现有成果，各矿要八仙过海，各显神通，采取相关

措施提高自身水平，减少运转工，培养巡检工。

二、各单位要做好清洁化生产，地面与井下环境的清洁化工作，关键是煤尘的治理还有井下环境的改造。生产部要定期检查。

三、抓好安全生产。安全是关键，尤其是五月份即将进入雨季，任何一个单位都不能出现山体滑坡，出现问题要追究现有领导责任，安排人员定期检查，定期处理。各单位要严格规范矿级领导带班管理制度，抓好隐患排查治理平台使用，及时解决隐患问题；下一步还要尽快完善各矿手续，严格按照国家和地方政府法律法规去执行，树立不安全不生产，在符合国家法律的基础上创造出更大的效益。要做好雨季三防工作；要做好机电运输方面工作，尤其是斜坡、小绞车的运行。

四、做好矿井基建收尾工作。从万峰矿成功举办省煤炭推进会来看，各部门各单位还必须要认真贯彻国家安全法律法规，完善相关法律制度，苦练内功。发展规划部统一协调办理；各单位一把手要高度重视，坐阵指挥，确保各矿竣工验收如期完成。

五、做好煤炭销售工作，降低库存，抓好隆泰矿、荣泰矿两个洗煤厂的建设。

六、供应管理方面，要扎扎实实推进机制改革，完善优化机构设置；在仓储方面要集中储备，集中配送，减少基层

单位小仓库，计算机管理系统要跟进。

七、要抓好公司管控执行力，人力资源部要将人力资源社会保险缴纳管理办法下发的各个单位和机关部室，做好加绩效考核，要组织好职工进行培训；综合办公室要抓紧落实效能监察，提高职能部门的执行力。

八、五月份要召开成本分析会，对1-4月份的成本进行分析查找，各矿都要进行汇报，进一步推广精细化管理，重点放在经营、成本管理方面，将成本控制在预算范围之内。

各单位要贯彻好本次会议的精神，各矿要在现有基础上再上一个新台阶。