集团化企业论文：集团化企业绩效考核研究

【中文摘要】在经济全球化、一体化发展的大趋势下,许多企业纷纷选择了集团化道路,形成了具有经济联合体性质的集团化企业。然而,随着企业规模的扩大,集团化企业管理的幅度与难度剧增,传统的企业管理模式已经不能满足集团化企业管理的需要。因此,集团化企业应该如何进行合理的绩效考核和科学的综合评价问题成为企业集团化发展中亟待解决的重要问题之一。针对集团化企业绩效考核问题的独特性,本文运用定性与定量的分析方法并结合实证性案例分析,探索性地构建了集团化企业绩效考核指标体系与综合评价模型,是对我国集团化企业绩效考核的理论和实践提供有益的参考。首先,本文对集团化企业的形成与发展进行了理论阐述,分析了集团化企业与集团公司两者之间的区别和联系,界定了作为本文核心概念的绩效考核与绩效管理概念的内涵,阐述了集团化企业绩效考核的基本理论,为集团化企业绩效考核问题的研究提供一般性理论支持。其次,阐明集团化企业绩效考核的重要性并说明集团化企业绩效考核是集团母公司对子公司、子公司对员工的绩效考核。分析了集团化企业绩效考核问题的独特性。再次,针对集团化企业绩效考核的特点提出了建立集团化企业绩效考核体系应遵循的原则,构建了标杆式集团化...

【英文摘要】With development of the global economical integration and internationaliz- ation, many companies are beginning to find out ways to form a large group enterprise or

to be a member of a group. But the difficulty of management remains a big problem to the group company while expanding. The traditional enterprise management mode can not satisfy the need of group enterprise management. Therefore, the group enterprise should be how to make reasonable performance examine and scientific evaluation becomes an import...

【关键词】集团化企业 母公司 子公司 绩效考核指标体系 综合评价模型

【英文关键词】Group enterprise Group company Subsidiary company Performance examine indicator system Comprehensive evaluation model

【索购全文】联系Q1：138113721 Q2：139938848

【目录】集团化企业绩效考核研究5-6

Abstract6-7

摘要

1.1 选题1.1.2 选题1.2.1 国外研1.3 本文的

1.3.2

第1章 绪论10-19

10-11

背景与意义10-12意义11-12究现状12-15

1.1.1 选题背景

1.2 国内外研究现状12-171.2.2 国内研究现状

15-17

研究内容与方法17-19研究方法18-1919-39

1.3.1 研究内容17-18

第2章 集团化企业绩效考核的理论

2.1.1 集团

2.1 集团化企业的基本理论19-27

19-25

化企业与集团公司2.1.2 集团化企业的发展理论

25-272.2 绩效考核与绩效管理

28-30

27-312.2.1 绩效考

核与绩效管理的内涵别与联系30-3131-38

2.2.2 绩效考核与绩效管理的区

2.3 集团化企业绩效考核的相关理论

第3章 集团化企业绩效考

2.4 本章小结38-39

核问题的特殊性39-4739-4239-41

3.1 集团化企业绩效考核

3.1.1 集团母公司对子公司绩效考核3.1.2 集团子公司对员工绩效考核41-42

3.2

集团化企业绩效考核的独特性42-43公司绩效考核的独特性42-43考核的独特性4343-464444-4545-46

3.2.1 集团母公司对子

3.2.2 集团子公司对员工绩效

3.3 集团化企业绩效考核的难点分析

3.3.1 集团母公司对子公司绩效考核的难点3.3.2 集团子公司对员工绩效考核的难点

3.3.3 我国集团化企业绩效考核有待改进的原因3.4 本章小结46-47

第4章 集团化企业绩效考4.1 集团化企业绩效考核

核指标体系及综合评价模型47-76指标体系构建原则针对性相结合的原则47-484848-4949-70

47-4947

4.1.1 整体目标一致性与个体目标4.1.2 系统性与平衡性相结合的原则

4.1.3 可控性与可操作性相结合的原则4.1.4 公平、客观原则48

4.1.5 整体最优原则

4.2 集团化企业绩效考核指标体系的构建4.2.1 平衡记分卡体系的建立49-52

4.2.2 集

团化企业绩效考核指标体系52-664.2.3 集团化企业绩效考

核指标权重66-7070-75

4.3 综合评价模型的构建

4.3.2 灰色综第5章 集团化

4.3.1 模糊综合评价模型70-72

4.4 本章小结75-76

合评价模型72-75

企业绩效考核的实证分析76-9076-77

5.1 天威集团简介

5.3 天威5.3.1 5.3.2

5.2 天威集团绩效考核的现行方法77

集团绩效考核指标体系及综合评价模型的应用77-86天威集团公司绩效考核指标体系及综合评价模型

77-80

天威集团力合子公司绩效考核指标体系及综合评价模型80-8686-89

5.4 基于天威集团实证分析引发的思考5.4.1 持续关注方面的建议

86-87

5.4.2 围绕

关键绩效指标给出的建议87-89结论90-92

附录92-96

5.5 本章小结89-90参考文献96-99

99-100

致谢

攻读硕

士学位期间承担的科研任务与主要成果100-101

作者简介101

第二篇：公司员工绩效考核指标体系及评价标准

公司员工绩效考核指标体系及评价标准

一、绩效考核指标体系和绩效标准的设置

对一个以工程施工为主营业务的企业，其管理的主要环节体现在三个方面，即对项目经理部的管理、对项目工作人员的管理、对公司机关工作人员的管理，绩效考核体系也主要围绕以上三个方面进行设计和建立。

（一）项目经理部绩效考核指标体系

对工程施工项目的管理，是施工企业管理的重头戏，是企业管理的永恒主题。项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织，对项目经理部的考核是施工企业绩效考核的重点。

对项目经理部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作方面的管理指标，可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理指标、廉政及明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来设置。公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业化建设和其他总体要求，基本体现在五大指标之中。另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个单独调查的子指标，如果设置细些，还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、品牌管理等。但从抓主要管理的角度考虑，这五大指标已具体涵盖了其他方面的管理内容。

1生产技术绩效考核指标体系

公路施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进度管理指标、质量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。

生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等。

进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度满足项目业主要求等。

质量管理指标绩效标准主要包括按S9000标准建立健全全面质量管理体系、质量目标任务分解落实、合同设定的质量标准和公司创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意度达到要求、进行了质量管理方面的自检考评、无发生严重不合格和质量事故、无严重质量缺陷等。

工程结算计量指标绩效标准，主要用于工程成本管理控制，包括项目成本结算体系已建立、项目收入和施工成本支出的结算计价体系完善、验工计价、设计变更、工程洽商、施工索赔等报批确认及时准确、对劳务队伍的计量结算方式及单价在劳务合同中明确签订、结算及时准确、机械、材料及其它服务的分供合同签订明确、结算计价准确、项目总体无发生超计量结算现象和亏损现象等。

技术基础管理指标绩效标准主要包括：各种技术资料记录齐全、项目所用原材料、成品、半成品的出厂及检验合格证齐全、各种检测、试验资料齐全、各种检验报告及时报监理工程师签认、隐蔽工程验收及时、积极进行了科技创新、推广了新技术、新材料、新工艺并节约了成本等。

2安全生产绩效考核指标体系

安全生产指标绩效标准主要包括：安全组织保障体系建立健全、安全责任分解到人、制定了安全重特大事故应急救援预案、开展了安全生产宣传教育活动、对劳务队伍的安全教育培训到位、施工现场安全管理规、遵守安全生产规程、无“三违”现象、特种设备作业人员持证上岗、高危作业安全保护保障措施到位、经常开展安全生产分析和自查自纠活动、无重大安全隐患、一般隐患题整改及时、无重特大安全事故等。

3财务管理绩效考核指标体系

财务管理绩效考核指标体系主要包括：会计基础工作指标、资产管理指标、财务内控指标。

会计基础工作指标绩效标准主要包括：严格遵守了财经纪律、会计核算工作达到了标准化规化标准、资金管理使用规、报销审批程序完善、会计账务处理合规、照章纳税、按财务档案的要求标准对财务基础资料进行装订整理归档等。

资产管理指标绩效标准主要包括：项目所用资产管理完好、固定资产购置按规定报批、账物账实相符、无丢失、损毁财物情况、材料收发管理严格、工器具领用使用规等。

财务内控指标绩效标准主要包括：建立了项目综合预算体系、成本费用支出与预算计划及工程进度配比、无超预算支出现象、管理费用支出合理、成本归集及时、对外经济往来明确签署了合同协议、并严格按合同支付、严格遵守了不计量不结算、不结算不支付的工作程序、无超支付现象等。

4廉政及明建设绩效考核指标体系

廉政指标绩效标准主要包括：廉政建设组织机构健全、廉政制度严格落实、建立了公示公开制度、工程结算支付合规、大宗材料通过招标采购、工程资金专户专款专用、无挪用、截留、挤占建设资金、无私设“小金库”、项目管理人员及重要的财务、技术人员无贪污、腐败、渎职、失职现象、群众信处理及时、无拖欠农民工工资及重大矛盾纠纷隐患等。

明建设指标绩效标准主要包括：工地明施工情况良好、积极开展了各种劳动竞赛及明创建活动、职工体娱乐活动开展良好、开展了宣传报道和企业化建设活动、施工驻地干净整洁、规有序等。

5综合管理绩效考核指标体系

综合管理指标绩效标准主要包括：加强了对职工及劳务队伍的学习教育管理、无违法违纪及“黄赌毒”现象、企业职工纪律严明、做到有令必行，令行禁止、项目后勤管理规有序、职工生活有效保障等。

（二）项目工作人员绩效考核指标体系

对项目工作人员的绩效考核是针对公路工程施工项目工作人员的业绩考核评价，是对个人绩效的考核。项目经理部的整体工作体现在每个个人的工作当中，对个人考核绩效标准的设置应在项目经理部绩效标准的基础上进行分解，使其个性化、具体化，一般分为定量指标和定性指标。

1定量考核指标

定量指标也称客观指标，是指可以数量化的、客观衡量的指标，是项目经理部根据项目施工任务要求下达给工作人员的具体数量指标任务。主要包括进度指标、质量指标、安全指标、工程计量指标等。

进度指标是指根据项目总体进度计划分解落实到具体人头的进度目标。

质量指标是指个人所承担的工作任务完成的质量情况，如合格率、优良品率的实际完成情况，是否有不合格项目发生，有无返工浪费现象等。

安全指标是指个人在生产作业及管理工作中的安全保障程度，安全事故率是否突破了指标要求，是否存在安全隐患，是否发生了安全损失。

工作计量指标是指经确认的个人当月完成的工作数量，是否超额完成或未完成计划任务。

2定性考核指标

定性指标也称主观指标，其评判主要依赖于考核者个人的判断。主要包括学习及思想表现、岗位职责履行情况、出工出勤、沟通协调、廉洁自律、内务管理、临时性工作完成情况等内容。

（三）公司机关工作人员绩效考核指标体系

机关是企业组织的指挥中枢，在公司正常运转中担负决策、指挥、宏观指导、组织协调、对外沟通的重责。对公司经理层的考核一般由公司董事会或其上级管理机构组织进行，这里只涉及公司机关除高层管理者以外的其他工作人员的考核。由于机关工作主要是宏观经营管理，很多工作不能具体量化，考核指标的设置应以定性指标为主，可参照公务员的考核标准，以德、能、勤、绩、廉为主要内容。

德，是指思想、道德品质表现；

能，是指履职能力和专业能力；

勤，是指工作态度和爱岗敬业表现；

绩，是指工作数量、质量、效率和贡献；

廉，是指廉洁自律方面的情况。

二、绩效考核的程序和方式

绩效考核是企业内部管理的重要举措，企业应成立考核委员会，统一领导和组织全公司的考核工作，并制定详细的考核细则与评分标准。考核成员由公司主管和重要部门负责人组成。

（一）对项目经理部的考核

对项目经理部的考核是对组织绩效的考核，由公司组织实施，包括过程考核和结果考核。过程考核因各施工项目分布在不同地域，一般应以季度为考核周期，对路途遥远、考核不便利的项目，可适当减少考核频次，但原则上至少半年考核一次。考核组成员要亲临施工项目，采取听、、看、查、测、比、算等方式进行考核。对公司日常掌握的情况，也可作为考核评分的重要依据。对单项指标的考核宜采用量表评分法，最后实行综合加权评分，以得分高低评价绩效状况。过程考核各单项指标所占权重的参考值为：

项目经理部综合绩效考核得分

=生产技术绩效得分×40%安全生产绩效得分×20% 财务管理绩效得分×20%廉政明建设绩效得分 ×15%综合管理绩效得分×5%

对各单项指标中的细项指标权重由施工企业根据实际情况设定。

顾客满意度和员工满意度可采用卷调查等形式，征询建设单位、监理单位、劳务队伍和企业员工对本项目经理部的评价意见，按5档评分法确定评分，即很满意5分，满意4分，基本满意3分，不满意2分，很不满意1分。调查结果作为绩效考核的辅助参考，作为项目经理部实施持续改进提高的基本要求，一般不与考核得分直接挂钩。

结果考核应在项目竣工后，以审计中介机构审计评价为准，主要考核项目的整体运营情况、对公司下达的目标任务完成情况、对公司的贡献等。

（二）对项目工作人员的考核

对项目工作人员的考核由项目经理部组织实施，过程考核按个人所从事的不同工作岗位按月进行。项目工作岗位一般可划分为生产岗位和管理服务岗位，其考核指标权重也应根据不同岗位进行调整，参考值为：

生产岗位工作人员考核得分

=定量指标

×60%定性指标

×40%；

管理服务岗位工作人员考核得分

=定量指标

×40定性指标

×60%

定量指标可根据本人当月承担的计划任务目标完成情况进行测算。对定性指标的考核因主观性较强，为减少偏差，可取考核小组成员对个人评分的平均值，以保证评分的合理性。定量指标和定性指标中的具体细项指标所占权重由项目经理部根据实际自行设定。

对项目工作人员的结果考核以年度为周期，可在月度考核的基础上加和计算。

（三）对公司机关人员的考核

对机关工作人员的过程考核按月进行。各部门工作人员由部门负责人对照考核内容和评分标准进行初评，报考核委员会审定；各部门负责人由考核委员会依据当月各部门的工作实绩考核评分。采用综合加权评分制，各单项指标所占权重的参考值为：

个人当月绩效得分

=德

×20%能×20%勤×10%绩

×40%廉×10%

考核等次分为优秀（90分以上），良好（80～90分），合格（70～80分），基本合格（60～70分），不合格（60分以下）。

对机关工作人员的结果考核以年度为周期，可在月度考核的基础上加和计算。 （下转第38页）（上接第29页）

三、考核结果与奖惩机制有机结合

绩效考核只有同薪酬机制和奖惩机制相挂钩，才能起到应有的作用。

（一）过程管理绩效考核同绩效工资发放挂钩

1公司对项目经理部的过程管理绩效考核结果直接与该项目经理部经理班子成员（主要包括项目经理、副经理、技术总工、质检负责人等）的绩效工资挂钩。如当考核总评分为80分以上时，不奖不罚；考核总评分为60分以下时，视为不合格，扣除全部绩效工资。60～80分之间的绩效工资参考计算式为：

本月（或本季度）绩效工资实发额

=绩效工资标准额－绩效工资标准额／20×（80－考核得分）

2项目经理部对项目工作人员的过程管理绩效考核结果直接与本人当月绩效工资挂钩，绩效工资参考计算式同上。

3公司对机关工作人员的过程管理绩效考核结果与本人当月绩效工资挂钩。绩效工资计算参考式为：考核为优秀等次以上的发全额绩效工资；考核为优良等次以下的，可依次扣罚10%的绩效工资；考核为不合格等次的，扣除全额绩效工资。

企业也可根据实际制定符合本企业特点的挂钩方式。

（二）结果考核同相关人员的奖惩和升迁等挂钩

对项目经理部的结果考核，以一个项目总施工周期为考核阶段，根据审计部门审计结果总体评价项目运营情况，评价考核结果同项目经理班子成员的项目奖金、职务升降、提拔、聘用等挂钩。

对项目工作人员和公司机关工作人员的结果考核以年度为考核周期，考核结果与个人的年度奖金、评优、升降、岗位交流调整等挂钩。

总之，绩效考核是一个繁杂的，持续改进提高的过程，必须坚持循序渐进、动态改进的原则，根据企业自身特点，不断完善提高，才能发挥更好的效果。