如何改进员工绩效和组织绩效

企业的激励机制是现代人力资源管理的重要内容，而有效的企业激励机制是获得人力资本收益最大化的有力保证。企业在进行激励的时候，都希望达到激励效果的最大化，但在实践操作中却忽视了激励和激励的有效性的概念区分，往往错误地认为二者是同一概念。

所谓的激励更多的是侧重于企业所采取的方法与手段，而激励的有效性则更看重激励的目的，对于激励的有效性来说，组织绩效是否有所提高是其核心问题。那么，绩效的提高可以从个人绩效和组织绩效两个方面着手改善。

一.个人绩效改善

个人绩效的改善和提高，是实现组织整体绩效的提高的重要组织部分，也是激励有效性所要重点解决的问题之一。对于个人绩效的改善，企业可以从提高员工个人能力以及改善员工的工作动机两方面进行。

1.个人能力的提高

对于个人能力的提高，企业员工可以通过参与各种培训来实现，需要注意的是，各种培训和培养方案的开展需要有针对性，因为员工某一方面的能力缺失并不能一概而论，需要企业提前做好员工能力的调查，再有针对性的安排相关培训。

目前很多企业采用股权激励的方式对员工进行激励，从而促进个人绩效的改善，其实这种认识是不全面的。股权激励的引入虽然能使员工感受到是为自己而工作，改善工作的主动性，但是不一定能够促进个人绩效的改善。个人绩效的提高是要受到能力等其他方面的影响，而企业实行股权激励后的绩效是不一定能够得到提高的。

2.工作动机的改善

改善员工的工作动机，是指让员工意识到是在为自己做工作，提高工作的主动性。对此，企业可以在激励模式上进行转变，目前现有的激励模式主要有如下三种：一是奴隶制的激励模式，即员工感觉自己的劳动是在为公司进行；二是封建制的激励模式，即企业员工部分感觉是在为自己做事情；三是佣金制的激励模式，即企业员工完全感觉到是为自己做事情，工作充满主动性。

二.组织绩效的改善

组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、效率及盈利情况，组

织绩效的实现往往是在个人绩效实现的基础之上的，需要每一位员工达成相应的组织目标。企业要想实现组织绩效的改善，关键是组织的分工与决策是否符合科学性。

1.组织分工的合理化

组织分工合理化受到组织内部是否实现人尽其才，授权是否合适等方面的影响。合理化的组织分工是高效、准确实现企业目标的保证，既可以发挥整体的效能、提高工作效率，又可以发挥每个人的长处优势、改善个人绩效。在进行组织分工时，企业管理者要考虑人尽其才和授权合理，也要注意对组织分工度的把握，做到企业分工张弛有度、不重不漏。

2.组织决策的正确性

企业的成败关键在于决策，而组织决策的水平和决策的正确性受环境因素、决策问题的性质和决策主体等因素的影响。除了这些因素外，信息是否及时沟通也会影响组织决策。因此只有在企业上下级之间、同级之间的有效沟通、了解，实现信息的及时共享，才会更加有利于企业管理者做出正确性的组织决策。

激励机制的有效性的核心问题是如何提高组织的绩效，对于绩效的提高，又可以从个人绩效和组织绩效两方面的提高，而个人绩效提高主要受到个人能力提高与工作动机改变的影响，组织绩效的提高则受到组织分工与决策合理化的影响。

第二篇：如何制订员工绩效改进计划

目前我国的企业培训往往被设计为一项罚多于奖的组织安排：参加培训和培训合格不能获得明显奖励，不参加培训和培训不及格则可能受到惩罚，员工接受培训主要不是为了追求某种奖赏而是为了避免惩罚或作为接受惩罚的一种形式。在这种心态下，参加培训很容易成为一种被动应付，其效果当然要打折扣。

诊断：企业应该根据自身实际，将培训与用人、薪酬等积极因素结合起来，制定与培训相配套的各项措施：首先，应根据员工的工作绩效决定其参加相应档次的培训，以期对其他员工产生积极的示范效应；其次，在企业内部进行观念重塑，将培训视为员工技能提高和事业发展的宝贵机遇；再次。员工经过有效培训后，应得到职务提拔或加薪等待遇，从而真正发挥企业培训的激励作用。■

原载《企业改革与管理》 20##年第12期

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绩效管理是人力资源管理的核心部分，其目的是基于企业的发展战略，在管理者与员工双方持续动态沟通的基础上，经过绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果应用这一系列环节，以促使员工、部门和企业绩效持续改进和提高，并最终实现企业战略目标和员工发展的一种管理活动。绩效管理过程模型如下图所示。

绩效管理的主要目的之一是持续改善和提高员工的绩效，最终实现企业的战略目标和员工的发展目标。如何实现持续改善和提高员工绩效的目的呢？绩效管理提供了一个持续改善和提高员工绩效的机制和方法——即制订和实施员工绩效改进计划。

　　一、员工绩效改进计划的内容

员工绩效改进计划(Individual Development Plan，IDP)，是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定时期内有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管人员的帮助下，由员工自己来制订，并与主管人员共同讨论，就有待发展的项目、发展这些项目的原因、目前的水平、期望达到的水平、发展这些项目的方式、设定达到目标的期限等内容达成一致意见的实施计划。主管人员应提供员工实现计划所需的各种资源和帮助。员工绩效改进计划通常包括以下几方面的内容：

1.有待发展的项目

通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的方面。这些有待发展的项目可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作有更高要求的项目。一个人需要改善和提高的项目可能很多，但不可能在短短的半年或一年时间内全面得到改善和提高，所以在员工绩效改进计划中应选择那些最为迫切需要改进且易改进的项目，选择方法可按下表1进行。

表1 选取绩效改进项目的方法

2.发展这些项目的原因

选择某些有待发展的项目列入到员工绩效改进计划中一定是有原因的。这种原因通常是由于在这方面的水平比较低，而工作任务完成或员工未来发展又需要其在这方面表现出较高的水平。

3.目前的水平和期望达到的水平

绩效的改进计划应该有明确清晰的目标，因此在制订员工绩效改进计划时要指出需要提高项目的目前表现水平是怎样的，期望达到的水平又是怎样的。

4.发展这些项目的方式

将某种有待发展的项目从目前水平提高到期望水平可能有多种方式，如自我学习、理论培训、研讨会、他人帮助改进等。对一个项目进行发展可以采用一种方式，也可多种方式同时实施。

5.设定达到目标的期限

任何目标的确定都必须有时限的要求，否则这一目标就没有实际意义。同样在员工绩效改进计划中，要确定经过多长时间才能将有待发展项目的绩效从目前水平提升到期望水平。

二、制订员工绩效改进计划的

基本流程

通常说来，制订员工绩效改进计划需要经历以下过程：

1. 员工与主管人员进行绩效考核结果沟通。在主管人员的帮助下，使员工认识到自己在工作中哪些方面做得好，哪些方面做得不够好，目前的差距有哪些。

2.员工与主管人员双方就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯等有待改进的地方。

3. 员工与主管人员根据未来的工作目标的要求，在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面中，选取员工目前最为迫切需要改进且易改进的方面作为个人未来一定时期内将要发展的项目。

4. 双方共同制定改进这些工作能力、方法或工作习惯的具体行动方案，确定个人发展项目的期望水平、实现期限以及改进的方式。

5. 列出员工有待发展的项目达到期望水平所需要的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助和支持。

　　三、员工绩效改进计划的实例

王小军是长沙某医疗设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售代表有一年时间(20##—2008)了。在20##年年初，上级主管给他设定的销售业绩指标是20万元，到年底评估时，他完成了这个业绩指标，实际销售额为21.9万元。但是像他这样的销售代表平均的销售额应为32万元，王小军的业绩距离这样的水平还有很大的差距。对评估结果经过分析后，他目前存在的有待改进的主要问题是销售技巧，即在与客户沟通时如何倾听客户的需求；另外他以前不在医疗设备行业工作，对一些专业知识不够熟悉，对于专业知识他还需要进一步学习；再有他的销售报告也不是很令人满意，在这方面也需要学习提高。但在这次评估中，同事们普遍认为他是一个善于与人合作的人，与同事的关系相处得很好，也乐于帮助他人。主管(张力)认为他还是一位比较愿意学习的人，在过去的一年中，进步还是蛮快的。客户对他的工作态度反映较好，只是有时对客户需求的理解会出现偏差。王小军针对自己工作的现状及问题，在与主管张力充分沟通的基础上，制订出了如下的绩效改进计划(见表2)。

注：⑴本计划是结合员工岗位需要及个人发展意向，经过员工与主管双方沟通协商达成的促使员工绩效改进的计划。⑵本计划一式三份，员工与主管各持一份，人力资源部存档一份。⑶绩效目前水平和期望水平采用5分制。■

原载《中外企业家》 20##年第12期

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