关于绩效考核，沈阳工业大学赵红艳（2004）对企业员工绩效考评体系进行了研究，针对国内考评体系的不足，提出了动态绩效考评体系的四大核心理念，并建立了考评体系模型，设定员工绩效考评指标，对模型进行了市政分析。

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而现在企业所追求的应该是利用有效的正确的激励技巧，带动员工的内在潜力，一个企业要想拥有自己的竞争力，首先要做的事是让优秀员工愿意并留在公司于企业一起发展，同时吸引更多企业所需的人才。

竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力[1]。绩效管理作为一个必要的程序，运用在每一个组织中，如果设计的合理，绩效管理能使企业中的每个部门的活动和每个员工的努力都有利于企业目标实现，就会成为企业战略落地的不可缺少的管理工具和手段[2]。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理是所有管理理念和管理手段的综合，可以说，企业的管理就是企业对绩效的管理。尽管绩效管理有着它非常重要的作用，但其在企业的实施同样存在着一些问题需要解决。 

1. 绩效管理的概述 

1.1绩效管理的涵义 

所谓绩效管理，是指管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并且在管理实践中创造机会，促进员工取得有效成果的过程。西方国家对绩效管理进行过很多研究，特别是在20世纪80年代后期和90年代，针对绩效管理的含义出现了许多不同的观点[3]。其中最主要有以下三种观点。 

第一种观点认为绩效管理是管理组织绩效的系统，这种观点是从对组织绩效进行管理角度来解释绩效管理的，持有这种观点的代表是英国学者罗杰和布莱德普（Rogers,1990;Bredrup,1995[4]。其核心在于决定组织战略及通过组织结构、技术事业系统和程序来加以实施，这种观点并不考虑个体因素即员工受到的技术、结构、作业系统等变革的影响。 

第二种观点认为绩效管理是管理员工绩效的系统，这种观点是从对员工个人绩效进行管理的角度来解释绩效管理的，其核心在于将绩效管理看作组织对一个人关于工作成绩以及其发展潜力的评估和奖惩[5]。 

第三种观点认为绩效管理事综合管理组织和雇员绩效的系统，即组织和人员整合的绩效管理，在这一观点中所强调的重点也有两种情况。其一是更加强调组织绩效，绩效管理通过将每个员工或管理者的工作与整个工作单位的总旨连接在一起，来支持公司或者组织的整体事业目标；其二是更加强调员工绩效，绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的绩效[6]。 

因此，我们认为绩效管理是一个完整的管理过程，侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程。    1.2绩效管理对企业的作用 

      绩效管理对于企业目标的实现及全部企业管理活动的有效进行具有重要作用。首先，绩效管理奠定了企业战略目标实现的基础。战略是对未来结果的一种期望，这种期望的实现要依靠组织的所以成员、按一定的职责和绩效要求、通过持续努力和发挥创造性来实现，因此绩效管理的系统成为企业战略控制系统落地的不可缺少的管理工具和手段。其次，绩效管理能够增强企业计划管理的有效性。绩效管理能使企业中每个部门的活动和每个员工的努力都朝向企业目标，从而强化了企业中对业务的计划性，增强了计划管理的有效性。再次，绩效管理是建设企业文化的有效工具。在绩效管理过程中，组织通过对考评指标维度及权重的设计，可以引导和强化员工的行为，使之符合企业的价值导向，形成核心的价值观，这更有可能使得企业文化建设落到实处[7]

。 

2．企业绩效管理的主要研究方向 

与学术界丰富的理论研究形成对比,企业界更大的需求是理论在企业实践中的应用,以及与此相关的实际可用的评价与管理方法。目前国内研究比较偏重于介绍与引进新的研究理论与方法工具、建立绩效评价模型,以及优化相关的评价

 

体系[8] , 多数是从理论上对一般(泛化)的企业进行评价,面向特定企业的针对性研究并不多;而国际学术界已经更多地从理论探讨转向对企业的实证研究与实践应用[9] ,直接应对企业界对学术界提出的现实需求。大体来说,目前有关企业绩效的研究具有3个方向,可以总结为3个视角、3个定位以及3个层次。这3个方向的研究相互渗透、相互关联。 

    (1) 3个视角。对于企业绩效研究存在两个基本视角,即以企业为参照的内外部视角,或称经营者视角;另外,部分研究在宏观方面,从产业与区域政策视角,立足于社会资源的优化配置,对区域和行业的整体状况进行关注与引导[10] ,并不直接深入特定企业进行评价。企业的所有者关心的主要是企业的整体经营效果和发展前景,而经营者则更加关注企业经营目标的实现过程与方法。所有者视角多数关注目标的实现情况的评价与考核,并以此为出发点对经营者的行为和业绩进行测评;而经营者视角则关注绩效目标的实现过程与方法,更加强调对生产活动的有效指导。 

总体来说,目前的研究与实践大多偏重于外部整体评价,而对内部绩效指导的研究相对较少。典型研究包括企业内部绩效评价[11]、运作绩效评价[12]、卓越品质管理[13] ,以及全面绩效管理[14]等。这些研究大多集中于评价指标体系的研究,而且往往是对一般企业进行论述,对差异性很大的企业实践缺乏指导性,至今也没有比较系统的理论或解决方案出现。人员绩效管理的研究也大多过于理论化,偏向于对员工行为的控制与激励,从严格意义上讲,只能说是间接的企业绩效管理。 

(2) 3个定位。从关注焦点来看,企业绩效的研究经历了事后评价、事前预控到全面管理的发展过程。早期的研究几乎都是绩效评价方法和模型,与所有者视角的绩效评价需求相对应。相应的焦点集中于指标的选择与优化[15]、绩效评价的手段与方式

[16]

 ,而评价指标以财务指标为主。但这种缺乏全局观的事后评价刺激企业

片面追求指标的实现,导致经营和发展失衡。对此,具有企业界背景的学者及时提出了基于战略的绩效理念[17],不仅关注反映经营现状的财务指标,而且强调企业的学习与发展潜力;不仅关注企业在外部市场环境中的竞争力,而且开始注重内部的经营过程,真正将绩效管理研究提升到战略管理的高度。战略绩效管理迅速成为理论界和企业界关注的焦点,成为企业经营效果提升的引擎[18]。

然而,战略绩效管理只是一种方法论,多从系统的视角强调全面、平衡和可持续发展,对于如何实现这一目标则缺乏切实可行的具体指导。平衡计分卡等工具与CSF /KPI等方法相结合,可以实现战略表达和效果评价的功能,但是也只是回答了“做什么”、“做到什么程度”的问题,对于“怎么做”还是没有解决。企业绩效管理作为战略与实施的联接器,真正值得关注的还是对实施过程的指导与控制,这是企业绩效管理研究不可回避的一个问题。 

(3) 3个层面。从研究内容上,企业绩效的研究包括个体、部门以及企业3个层面,相邻层级之间在逻辑上是手段与目标的关系,只有当这3个层面的绩效都得到很好的管理,企业的总体绩效才能实现平衡。针对各层级的绩效管理,学术界都有研究,并已形成了有代表性的理论体系。 

人员绩效管理体系体现为绩效目标设定- 评估- 沟通- 激励这样一个循环过程[19]。这个层面的研究主要强调对员工行为的指导,通过有效的绩效契约,达到明确员工目标、规范员工行为的效果。 

企业层面的研究多与企业战略相关,在企业内部关注整体经营的规划与控制,如利润、成本和竞争力等;在企业外部关注行业发展状况、经济、政策、环境及技术等因素与企业绩效的相互作用与影响,强调企业和环境的可持续发展能力[20]

,并延伸扩展到虚拟企业、企业联盟和供应链的绩效评价与管理[21]。 

与前面两个层面上纷繁的研究成果相反,部门绩效层次的研究相对较少,主要是应用目标管理或者KPI方法对部门进行控制[22]。 

3．企业绩效管理中存在的问题与对策 

3.1企业绩效管理中的问题 

管理大师彼得·德鲁克说过：“人是企业的最大资产”。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须创建富有竞争力的人力资源开发和管理体系。人力资源绩效管理是企业在管理中所采取的一项重要手段和开发工具。绩效管理虽然处于人力资源的核心地位，但也是一个难点问题。因此，正确分析和认识绩效管理中存在的问题，积极探讨和寻求有效的绩效管理途径具有一定的现实意义[23]。 

虽然许多企业都在运用绩效管理，但相当一部分人还没有真正理解绩效管理

 

的内涵，缺乏足够的认识，以致陷入绩效管理的误区。张红梅（2004）在企业绩效管理中存在的问题和改进设想指出企业在实际执行过程中, 仍然存在公司战略目标不明确、对考核的目的理解不够全面、对研发等部门考核缺乏科学性等问题, 使得目前考核结果的效用有限,考核容易流于形式。鉴此,提出了改进设想[24]

。

吕华（2006）对企业绩效管理中存在的问题概括为四点[25]。 一、 把绩效考核当做绩效管理 二、 绩效考核存在主观性 三、 绩效评价指标设计不当 

四、 

员工对绩效管理的认识缺乏统一性[26] 

朱建平（2007）专门针对绩效考核在企业中存在问题，提出了10类典型问题[27]。

1）绩效考核的非科学性。2）绩效考核基准模糊化。3）绩效考核角度单一化。4）对绩效考核体系理解的发散性。5）考核过程的形式化。6）考核结果无反馈。7）考核资源的浪费。8）考核者态度的极端化。9）业绩考核方法的选择不当。10）考核者心理、行为上的错误。王新安（2008）指出迄今为止，我国大部分企业不但在建立新的绩效管理制度方面总体上进展不大，而且前行的道路上仍将举步维艰。企业如不能尽快地解决这个问题，企业竞争力的提高必将受到严重制约

[28]

。

因此他对中国大部分企业绩效管理制度存在的问题进行归纳，并就如何解决中国企业绩效管理出现的问题进行具有现实意义的探讨。他还特别指出人力资源部门自身存在很多问题，目前，大多数国有企业的人力资源部门多以传统人事科、劳资科改头换面组建而成，其职能存在着严重的缺失和错位。这种职能的错位使得国有企业的人力资源管理部门远远不能满足现代国有企业生存和发展的要求[29]。雷军（2009）在论企业绩效管理存在的问题及解决对策中第一次将绩效管理与企业战略目标相结合，提出了当今企业在绩效管理存在的问题是：绩效管理与企业的战略目标不一致[30]。蒋丽春（2010）认为很多企业在绩效管理中忽视了员工的重要性，绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动，与员工的切身利益息息相关。在绩效管理方案制定并实施的过程中，企业应当充分考虑到员工目前的思想状况与承受能力，积极展开培训教育工作，强化员工的正确行为，克服低效行为并不断改进， 为日后绩效管理体系健康、持续、有效地运行奠定基础

[31]

。 

 

     在此基础上，很多学者都针对现有问题提出了积极的对策。 3.2实施企业绩效管理的有效措施 

针对如何解决绩效考核的问题朱建平（2007）提出了3点措施1) 预防性措施。。一般包括: 聘请人力资源专家共同设计科学、客观、准确、可行的绩效考核体系; 对考核者与被考核者进行培训, 建立沟通机制; 设计和实施完善的员工上访系统; 充分利用人力资源管理信息系统等。2) 对策性措施。主要包括: 对绩效考核系统进行实验、典型流程与事件示范、全员参与绩效管理等。其中, 全体员工的主动参与意识是关键。3) 控制性措施。完善的控制体系和手段能保证系统可持续的良性运作, 一般包括绩效考核监控系统、绩效考核审计等。郭宁（2009）在现在企业绩效管理问题研究中较全面的阐述了如今企业应如何有效的进行绩效管理，他指出1）要提高对企业绩效管理的认识。2）明确企业战略和目标。3）建立分层多模式综合绩效管理体系。4）构建企业绩效管理系统。5）建立以企业为导向的企业文化[32]。综上所述，绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能够解决企业管理中难题，促使企业管理绩效的提升，糟糕的绩效管理反而会产生问题，降低组织绩效。只有通过不断研究与实践、探索与完善，真正建立起一套科学合理又具实践操作性的绩效管理体系，才能提高企业核心竞争力，使其在激烈的市场竞争中立于不败之地[33]。 

4．结论 

从广义上来讲,任何管理活动都是提高组织绩效的实践,例如运作管理、供应链管理、人力资源管理,甚至企业文化管理等,而利润不再是企业绩效管理的终极目标。以所有者角度从外部对企业整体绩效进行总体评价与控制无疑是必须的。作为一个社会活动单元,企业必须有明确的发展目标,通过消费社会资源而产出相应的社会价值,担负起相应的社会责任。

第二篇：二绩效考核

镇卫生院绩效考核质控评分标准

院部将于次月6号左右对各科组以上工作进行考核，请各科组按内容认真做好各项工作以备考核，考核评定标准以各科组每格分为一项，第一次不达标，作警示、戒勉谈话；第二次出现同样问题不达标，扣绩效分值5分；第三次同样问题不达标，扣绩效分值10分，并以此类推、翻倍累加分值，直至有关问题改正为止，分值不设上限。

注：每一方框内之一工作未达标的，扣除一次绩效分值；同项工作，再次未达标时，计科室再犯，翻倍扣除有关人员绩效分值。

蕉岭县长潭镇卫生院

20xx年4月5日