优秀工程项目经理需要具备的素质和能力 一名工程项目经理，就是公司的中层领导者，那么如何做好这个角色呢？常言道：“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来”。如果把我们公司领导看作是上梁，员工视作下梁，那么工程项目经理显然就是中梁。一座房子的中梁出了问题，那么这座房子迟早都要倒掉。由此，工程项目经理这条“中梁”在这座“房子”里面的重要性显而易见。是公司在工程项目上起着“承上启下”和“上传下达”的纽带作用，是既要对公司负责，又要对项目部员工负责的中间领导者。

“作为中层领导，能力决定其成败”，那么中层领导的能力是什么？那就是管理、用才、谋权、为人四个方面的综合素质。只有在管理上通晓领导之道，在用才上准确到位，在谋权上运筹帷幄，在为人上以做人为本，才能成为一名优秀的中层领导。

首先，工程项目经理是项目各种需求的集中交汇点：业主对项目建设的要求，公司对利润的“追求”，社会和分承包方的需求都要通过工程项目经理的运作来实现。

其次，工程项目经理是项目建设工程的体现者：国家和地方的有关工程建设的法律法规，公司各种规章制度，都要通过工程项目经理来实现。

工程项目经理的领导能力和管理水平，不单是工程项目成功的关键因素，又在上下级面前，处处在接受着“考验”和“考核”。

众所周知，内因是决定事物前进方向的主要动力，而做好一名工程项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质，我们只有具备相应的心理素质，才能有成功达到自己目标的可能。那么，这些心理素质具体包括哪些方面呢？

一、认清角色，摆正位置。

工程项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人，对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度，在尊重、理解并服从公司领导的同时，通过协调、讨论、信息沟通等方式，充分发挥好承上启下的作用，积极利用自身的主观能动性，在认真做好本项目部工作的前提下，努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作。

工程施工过程中有很多意料不到的问题发生，对于出现的超过自己权限范围的事件，应当及时向公司有关部门和人员汇报，不要越权越位，既要主动地处理问题，又要请示处理方案或者取得自己处理的授权，切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错。

二、开拓创新的意识。

要虚心学习其他人管理项目的经验和方法，恪守“谦虚”二字。大胆尝试，以超前的眼光看问题，要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩，而不是像一只井底之蛙，以一成不变的

方式，局限于做好本项目部的工作。

三、勇于实践，真抓实干。

首先，工程项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的，更不是吹出来的，是靠实际工作的磨练干出来的。对于工作中出现的问题，要敢于承担责任，要善于分清问题的性质，找到解决问题的方法。在项目中能够通过以身作则，形成一个平等协商、实事求是的工作风尚。同时，工程项目经理还应注意不断培养和提高工作能力，如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等，努力做到在工作中要果断但不武断，要稳重但不拖拉。

四、吃苦耐劳。

工程项目经理必须谨遵这一原则：做到不畏艰难困苦，扎扎实实地开展工作，勤勤恳恳地做好事情。作为项目部的领导，应该既是指挥员又是战斗员，作为指挥员就应该体现自己的能力和水平，越是面对棘手难缠的问题，越要沉着冷静，迎着困难上。

五、合理分配工作，责任到人。

做到“该定人的定人”，要让每个项目部人员了解自己的工作，并时常注意他们工作进展情况，要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排，施工组织方案上来。

六、包容心。

要心胸宽广、胸怀博大，做到小事讲公德、大事讲原则。无论做什么事情，都要尽量抛开个人因素，不能只考虑自身的好处，无视集体和他人的利益，必要时还应该牺牲小我，成全大我。“为官先为人”，“做事先做人”，如果连人都做不好，领导别人更是无从谈起，此所谓“正人先正己”。那么，具备了良好的心理素质是不是就能胜任了呢？显然这是远远不够的。 要做好一名工程项目经理，还必须具备以下几个方面的条件。

一、领导才能

团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生。具有了这些能力就能更好的领导工程项目经理部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设。

二、较强的组织协调能力

能够调动团队的集体智略，把项目部一帮人的才能“捏合”在一起，达到相互支持、取长补短的效果。项目部是一个团队，如果一个工程项目经理没有较强的组织协调能力，那么这个团体就会变成一盘散沙，就没有活力，项目部人员之间也就缺乏默契的配合，从而导致工作无法正常开展。

三、专业技术知识

作为一名工程项目经理，要开展具体工作，对业务一无所知，指挥别人也是空谈，要想发挥好领导作用，就必须熟知相关的业务知识，所谓知己知彼，方能百战百胜。掌握熟练的专业技术知识是成为优秀的工程项目经理的必要条件。如果没有扎实的专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误。作为一个工程项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识。在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面，要了解多学科、多个专业的知识，也就是说什么都知道、什么都懂。这样就可以在施工中轻松自如的领导各方面的工作，化解来自各方面的矛盾，顺利完成项目施工任务。

四、善于团结下属

不要用不正确的方式批评，特别是对有错误的下属和反对过自己的下属。我们常说，对任何犯了错误的下属，只要他能改正，还是个好下属。而对于反对过自己的下属，要搞清楚为什么人家会反对你？人与人之间有矛盾是正常的，一旦出现了矛盾，我们应该要正视它，而不是回避它，更不是激化它，只有这样才能从根本上解决它。批评下属时，应掌握批评的技巧，不要让被批评的下属不但不服气，反而产生怨恨。

五、有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任

在工程建设实施的过程中，工程项目经理要接触很多人，处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题，如：施工中遇到技术问题难以解决，经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案，此时工期紧张需要尽快解决施工方案。这就需要工程项目经理挺身而出，大胆提出设想与业主同心协力解决难题。

六，思维敏捷精力充沛

工程项目施工是一项纷繁复杂的工作，需要多方面考虑，紧密的布置。这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成，在遇到突发事件时及时正确快速的处理，没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的。

七、掌握好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度

能授权的事情就不要亲自做，必亲自动手的必动手。把许多事情，进行分工，责任到人，并不表示责任已了，只是将整个项目部的工作分解到人，亲自参与责任制的制定，亲自抓落实，才能事半功倍。

工程项目经理投入的最重要的事就是“四控制”（指成本、质量、安全、进度的控制）。只有详细而系统的由工程项目经理参与的控制计划才是项目成功基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，工程项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。计划、调整、再计划再调整就是工程项目经理必躬之事。

总的说来，作为一名工程项目经理，既然是公司领导在项目的代表，那么就要在有限的任期里做出无限的努力，创造无限的成绩（即效益的最大化）。因此，在工程项目实施的进

程中，要多听、多看、多学；要多调查、多研究、多思考；要多鼓励、多表扬、多赞美；不仅要利用自己掌握的知识，灵活自如地处理发生的各种情况，注重全面发挥自身的能力和主动性、创造性。还要团结大家的力量多谋善断，灵活机变、大胆爱才、大公无私、任人唯贤、大胆管理，才能为企业取得最大的利润。

第二篇：项目经理应具备的素质和能力

项目经理应具备的素质和能力

我们正处在新的历史发展时期，随着社会的进步和发展，国际项目的增多，企业面临更加严峻的挑战和更加复杂的发展环境。以水利水电工程施工为主的水电施工企业，在迫使项目管理精细化要求的今天，我们的项目经理除了具备一般企业管理人员必须具备的政治理论和科学文化素养、强烈的事业心和责任感、领导才能和领导素质、健康的心理品质等要求外，还应该具备什么特殊的素质和能力呢？ 项目经理是受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。是决定项目成败的关键角色，是为项目成功策划和执行负总责的人。

因此，项目经理必须拥有企业法人代表赋予他的生产指挥权、人权、财权、技术决策权、设备物资采购与控制权等各种权利，运用好这些权利，项目经理应当具备较高的特殊素质和能力。特别是在远离企业总部，需要相对独立作战的工程项目。

在拥有力的同时，项目经理的首要职责是确保项目目标实现，尽最大可能使业主满意，这一项基本职责是检查和衡量项目经理项目管理成败、水平高低的基本标志。其次，根据实际情况制定项目阶段性目标和项目总体控制计划，项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。其三，组织精干的项目管理 1

班子，这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。第四，项目经理需要决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。第五，履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更，项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。

长期以来，水电施工企业在计划经济体制的影响下，历史形成的诸多问题使得现行的经营管理模式不能很好的适应社会主义市场经济，一定程度影响着水电施工企业的更高更快的发展，推行多年的项目法施工管理没有得到真正施行。在实践中，大多数项目经理取得了很好业绩，而且为人正直、责任心和事业心很强、财务分配合理，号召力强、多数人都愿同他们风雨同舟共同工作。干出许多优质、高效、高收益的放心工程。但也有个别责质较差的项目经理，基本素质和能力差，基本靠各种关系生存，把周围员工关系搞得非常紧张。他们管理的项目比较混乱，效益普遍低下，各种经济官司频发，各种费用以各种理由长期拖欠，设备材料流失严重，一些项目挣扎在恶性循环的泥潭中不得自拔。

项目管理是施工企业经营管理的核心和重点，是企业赖以生存和发展、创造企业效益的源泉。项目管理质量的优劣直接影响施工企业的经济效益。项目经理则是获得项目建设能力资格的特殊企业人才，是水电施工企业的精英。我们必须加强对项目第一责任人—项目经理的培养、选择和管理。尽最大可能充分调动他们的积极性和创造性， 2

提高他们的基本综合素质和工作能力。培养造就一批高素质的、能够担当重任、经得起风浪考验的职业项目经理是项目管理精细化的重要组成部份，也是推行项目管理精细化的根本保证。在项目经理的领导下，在项目施工的整个过程中，使人与事在动态调整中相互适应，人与人在工作共事中互相协调，做到事得其人，人事相宜，人尽其才，事尽其功，最终达到企业的经营和社会目标与项目经理的个人全面发展的双实现。

施工企业如何以工程项目管理为中心，提高工程项目质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关施工企业生存和发展的关键。实施工程项目精细化管理，就是科学地控制具体的施工过程的细部， 达到施工生产的每个环节发挥最大化的低耗高效作用，达到目标、任务的落实，实现精品成果的企业经营目的。除了我们分别从施工、技术、预算、安全、质量、材料等各部门做到工程项目管理的精细化外，推行项目管理的精细化，提高项目经理的自身素质和能力迫在眉睫。

一、政治素质与科学文化素养。要求项目经理始终把思想政治建设放在首位，热爱祖国，热爱人民、热爱企业。做学习和贯彻落实科学发展观的模范，善于用科学的观点和方法去分析和解决项目管理中的实际问题。使自己在复杂的项目管理工作中增强政治素养。项目经理还必须具有高度责任心和事业心，坚韧不拔，勇于进取的精神和健康的心理品质。

二、能力素质．能力素质是项目经理整体素质体系中的核心素 3

质。表现为项目经理把知识和经验有机结合起来运用于项目管理的能力。他们所掌握知识和经验固然十分重要，但是归根结底要落实在能力上。对于现代项目经理来说能力是直接影响和决定项目经理成败的关键。能力素质概括起来包括五个方面：决策能力、组织能力、创新能力、协调与控制能力、沟通表达能力。

1、决策能力。决策能力集中体现在项目经理的战略战术决策能力上。工程项目大都面临错综复杂、竞争激烈的外部环境，要使项目管理成功，经理人员应了解和研究环境，对与项目管理有关的技术、设备、材料等商情进行分析预测，制定出战略决策，并付诸实现。经理人员的决策能力包括收集与筛选信息的能力、确定多种可行方案的能力、择优决策的能力。

2、项目经理的组织能力是指设计组织结构，配备组织成员以及确定组织规范的能力。显然，拥有较高组织能力的经理人员能够运用组织理论原理，建立科学的、分工合理的、配套成龙的高效精干的组织机构，合理配备组织成员，确定一整套保证组织有效运转的规范。能够做到知人善用。

3、项目经理的创新能力是在其管理的项目上创造出具有社会价值的新理论或新事物的意识能力。即独立地发现新事物，提出新见解，解决新问题的能力。它是项目经理的智力和能力发展的集中表现。企业项目经理要以全新的创造能力、独特的经营方式组织工程项目的施工，以适应业主及项目周边环境的需要。创新能力在项目经营决策中居于愈来愈重要的地位。没有很强创新能力的经理，他就不能总是站 4

在高山的峰巅上，放眼世界，深谋远虑。谁要想成为一个合格的项目经理，就必须多注意培养自己的创新能力。

4、协调与控制能力是指根据项目的实际情况，对资源进行分配，同时控制、激励和协调群体活动的过程，使之相互融合，从而实现组织目标的能力。我认为协调控制能力要包括：（1）、授权能力；通过他人的努力来完成项目的某一项工作，是项目经理在管理过程中常采用的基本做法。有效的授权是领导的一项基本职责，授权意味着准许并鼓励他人来完成工作，达到预期的效果。当然，授权并不意味着放弃自己的职责。项目经理自始至终对工作的执行负有责任。（2）、冲突处理控制能力；项目实施过程中，人们对于同一个问题有着不同的看法，以及人们在为实现自己的目标而努力时，触犯了他人的利益而发生冲突。正确地处理与同事、上级、下属、项目环境所涉及的人的冲突以及之间的冲突是非常重要的，冲突处理控制能力主要是对冲突原因的调查，协调处理好冲突，更重要的是项目经理懂得怎样避免冲突。（3）、激励下属能力；作为项目的领导者，有责任去有效的激励下属，使他们的工作更有效。懂得如何去促进工作，了解激励下属的方式，最重要的是，针对不同的人应采取不同的激励方式，因此就必须了解和影响下属的动机。作为项目的领导者要发现和寻找那些能激励下属、改善他们工作绩效、提高他们的积极性的手段，才会使所有员工的工作高效的开展起来。

5、沟通表达能力：沟通也是一种能力的体现，表达也是内在修养与素质的外在体现。作为项目经理沟通表达与专业知识几乎同样重 5

要。良好的沟通表达技巧不但可以使团队融洽，还可以使与项目相关的人（业主、设计、监理、分包商、供应商等）的人际关系达到最佳，取得事半功倍的效果。

三、知识素质：项目经理每一种能力都是以知识为基础的，因此应具备相应的基础知识与业务知识，并懂得在实践中不断深化和完善自己的知识结构。合格的项目经理应该有解决问题所必需的知识。包括两大类；

1、基础知识：基础知识包括社会科学和自然科学。在社会科学方面，应掌握经济学、管理学、心理学、法律和伦理学等方面的知识。在自然科学方而，应学好数学、物理学、化学和电子计算机使用等知识。

2、业务知识：项目经理应掌握财务知识、工程技术、经济学、企业领导学以及本行业的专业知识等。

四、体格素质：身体健康、精力充沛。

按照上述对项目经理的素质和能力要求，在实际工作中，一个合格的项目经理首先要建立现代化管理思想，把工程的施工、竣工、交工、结算等当作市场的特殊交易行为。尊重、利用和依靠市场来取得施工项目管理效益。要充分重视、协调和控制各项管理工作之间的关系，发挥整体功能，加强动态管理，提高应变能力，从而取得工作的主动权。要突破传统，不拘泥于固定管理模式，要思路开阔，把握时机，精打细算，准确预测，减少投入，提高效益，从而赢取市场和信誉，做到真正的向管理要效益。

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要求项目经理从细节入手，调动员工积极性，发挥主观能动性，作为项目的带头人，在工作中要宽容大度，善于与人求同存异，与大家同心同德。与员工荣辱与共。处理内部争端时注意方法，重在疏导，讲求公正。同时有计划，巧安排，抓重点，消除障碍，平衡需求，从而协调好内部需求关系。对待员工生活时要主动关心、付诸亲情，急员工所急，想员工所想，鼓励每位员工努力学习，积极探索，不断提高自己的业务能力及综合素质，努力培养员工的工作热情和责任心，以增强自己的竞争力和自信心。对于家庭困难的员工，当及时了解情况并给予帮助，让每位员工感受到集体的温暖，从而充分调动他们的积极性，发挥个人主观能动性。

“细节决定成败”，从现场的布置、临建的搭设、施工方案的制定、设备材料的选定、工程的实施到竣工验收等等，每走一步都必须仔细斟酌，来不得半点马虎与粗心。

施工项目在实施过程中会涉及到“内部的、近层的、远层的”等很多方面的关系，做好协调工作不仅可以调动相关人的积极性，提高项目组织运转效率，可以降本节支，开源节流，而且还可以拓展市场，扩大经营面。

在协调近层关系时，要处理好与业主、设计、监理的关系，要以严谨务实，主观能动的形象取信于人。急业主所急，想业主所想，有困难的绝不推委，有错误的绝不逃避。优化方案时要有理有据、及时沟通、征求意见、友好洽商。工程交付使用后还应本着“对用户负责，让用户满意”的精神，主动回访，寻找问题，及时修正，让业主信任 7

你，在以后的工程想到你。在处理远层关系时，我们要融洽好各关联方（政府、建设、交通、税务、银行、水、电、居民等）的关系，及时沟通、求得共识，力争他们对工程的支持和帮助，把他们对工程的影响降到最低??。

加强分包管理：一般来说分包合同履约期限较长，而且经济关系也较复杂。项目除了按分包合同要求分包商完成特定的工程项目，支付相应的工程款外，为了整个工程考虑，项目可能还会在主材、水、电、油料等辅材及动力、机械的临时租用等方面为分包商提供有偿的协助。在分包合同的履约过程中，要注意随时计量，确保这些费用的扣回。每次在为分包方付款以前，由技术部门对分包方已完合格工程进行计量，材料、机械等部门提供领（租）用项目材料、水、电和机械等费用资料后，才能对分包方拨付工程款。在拨付工程款时要注意代扣营业税金、预留工程质量保证金。其次要注意，定期分析分包合同的履约情况，发现问题及时纠正。要注重履约跟踪和完工总结，为以后工作积累经验。当一项分包工程完工后，项目经理应要求合同管理人员应对本项目分包合同管理情况作出总结。对管理中的得失及分包队伍的索赔处理情况作出全面检查，这样不仅可为以后的分包工作提供借鉴，而且可以及时发现尚未解决的遗留问题。同时还应对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况作出评价，并上报企业合同管理部门存入分包商档案，作为下次是否使用该分包商的依据。

正确处理好安全质量和进度的关系，加强项目成本管理：项目管 8

理是一次性行为，其管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低、有无经济效益，得失均在此一举，有很大的风险性。为促使项目必盈不亏，成本控制不仅必要，而且必须做好。我个人认为主要应该从以下几个方面着手加强管理：

一、建立责权利相结合的成本管理控制体制：对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚。彻底打破干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。

二、从质量成本管理上要效益：一般来说，质量成本费用起初较低，质量检验费用较为稳定，随着质量的提高也会有一定程度的增长。项目经理应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

三、从工期成本控制上要效益：工期越短，工期措施成本越小，但因施工项目内部因素造成的工期损失，如停工、窝工、返工等，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点，这一点也就是工期最短且成本最低的最佳点。凡是按时间计算的成本费用，如项目管理人员的工资和办公费、现场临时设施费和水电费，以及施工机械和周转设备的租赁费等，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的 9

节约。因此，加快施工进度也是降低项目成本的有效途径之一。

四、制定先进的、经济合理的施工方案、落实技术组织措施：制定施工方案要以合同和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。可以同时制定几个施工方案，倾听现场施工人员的意见，以便从中选出最合理、最经济的方案。必须强调，施工项目的施工方案，应该同时具有先进性和可行性。落实技术组织措施、走技术与经济相结合的道路、以技术优势来取得经济效益，这是降低项目成本的又一个关键。必须强调，在结算施工组织措施实行效果时，除按照定额进行理论计算外，还要做好节约实物的验收，防止“理论上节约、实际上超用”的情况发生。

五、完善成本管理办法：每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的、操作性较强的项目成本管理办法，并且要责任到人、切实可行，使项目的成本控制有法可依、有章可循、有据可查。

提高项目经理的素质和能力是一个永恒的话题，是需要长期实践和探索的。我们相信在集团公司的正确领导下，按照现代企业制度的要求，不断深化企业内部改革，强化项目管理精细化，强化企业内部经营管理和项目经理的素质能力的不断提高，企业人就一定能够办好企业的事，我们赖以生存和发展的工程项目的管理也一定能够更上一个新台阶。

2008.11.北京

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