富奥汽车零部件有限公司制泵分公司管理文件

编号：1600-BO-004-2004                            批准：甘先国

 

供应商绩效评价标准

                                    

20##年7月12日发布                           20##年7月19日实施

 

富奥汽车零部件有限公司制泵分公司   发布

前  言

本规定依据富奥汽车零部件有限公司制泵分公司管理文件编写规则及程序文件管理现状，并结合实际编制，是制泵分公司管理体系文件之一。

本管理办法自实施之日起，原有的相关文件规定不一致章节相应废止。

本管理办法由制泵分公司采购部提出并归口。

本管理办法由制泵分公司采购部负责起草。

本管理办法主要起草人：刘婵娟、刘延刚

为确保供应商按我公司要货计划按时保质、保量地交付合格产品，不断地督促供应商提高质量意识、服务意识，逐步按照ISO/TS16949的要求，保证我公司生产需要，特制定供应商绩效评定标准如下：

一、实物质量：50分

1、 入库检验和抽检合格率100%，平均每降低2%扣1分。

2、            入库批次合格率100%，每出现1批次理化不合格扣5分, 平均每降

低2%扣1分。

3、             铸件换件率平均为8%，每超2%扣1分；其它件换件率为0，每超2%扣1分。

4、             质量事故为零，每出现1次一类质量事故扣20分；二类质量事故扣10分；三类质量事故扣5分；出现一次严重漏序扣2分。

5、 外部索赔金额1000元以下扣1分,1000-2000元扣2分,20##-5000元扣3分,5000-10000元扣4分, 1-2万元扣5分， 3-5万元扣10分，5万以上扣20分,每递增1万元多扣5分。

二、     交付能力：20分

1、  按要货计划定量供货，每批数量每超（欠）10%扣2分。

2、             按要货计划定时供货，厂址在本市的每次交货时间误差为正负2小时，每提前2小时扣1分，每延迟1小时扣2分。厂址不在本市的每次交货时间误差为正负两天，每提前1天扣1分，每延迟1天扣2分。

3、             供应商额外运费监控，供应商每次按计划准时到货，应是正常发货方式，如采取特殊方式快运则说明生产能力发生问题，应了解并督促及时解决。每发生一次特殊方式运输扣0.5分。

三、售后服务：20分

1、没有随货提供自检报告（包括材质）和标准试棒的，每次扣2分。

2、包装不符合要求或包装损坏不利于产品储存、搬运和防护的，每次视程度扣1-3分。

       3、出现质量问题后，分供方无论以何种服务方式，都必须在接到信息后

12小时内给予答复，需来人处理的，本市1小时到位，非本市视路途远近可在1-3天内到位，每出现1次不到位扣5分，服务不认真扣3分。

4、要整改的供应商必须有整改措施和计划报我公司，并限期解决，到期每有一项没解决的扣5分；供应商没有按要求进行质量体系认证的要在月绩效评价整改上扣5分直到得到三方认证书复印件止。

四、     产品价格：10分

1、低于市场价的给6-10分；与市场价持平的给5分；对高于市场价的

给0-4分。

2、多品种的按平均价格。

五、供应商绩效考评，每月一次，年终总评（以全年的总分除12）。

1、  总评分在90-100分的供应商，评定为A级。

2、  总评分在75-89分的供应商，评定为B级。

3、  总评分在60-74分的供应商，评定为C级。

4、  总评分在60分以下的供应商，评定为D级。

第二篇：供应商管理：供应商绩效评价准则

供应商管理：供应商绩效评价准则

供应商绩效考核的主要目的就是跟踪供应商供应产品或提供服务的整体质量，在考核其与供货协议中约定条件的相符情况的同时比较提供相同产品和服务的供应商，以便增加与优秀供应商的合作，减少甚至淘汰绩效差的供应商。如今，合作和战略联盟的采供关系逐渐取代了传统的买卖和竞争关系，在这种供应商关系下，供应商绩效评价的另一主要目的是发现供应商提供产品和服务过程中存在的各种不足或者称作改善潜力，然后在采购企业的帮助下寻找出现问题的根源并在生产和服务的过程中不断消除。这是精益思想在采供关系中的运用，不仅供应商对该采购商的供货水平得以提高，供应商的生产运作管理水平也相应提高，这对供应商而言还是核心竞争力的培养和发展过程。实施供应商绩效评价的首要任务是确定评价的准则或者说指标，并制订一套适用于不同物资或服务的供应商的考评办法和程序。不同产品或服务的供应商的考评准则自然不同，相同产品或服务的供应商为企业提供物资或服务的量不同（采购企业经常在几个同类产品供应商间分配采购量，从而保持适当竞争以随时得到合理价格并降低风险），相应地，评价方法和程序也不是完全一致的。供应商应该对采购企业对其考核的准则、方法和程序有清楚的了解，采购企业绩效评价人员要将评价获得的量化数据和分析结果及时通报给相应供应商。必要的时候，如质量或者交货准时程度偏离协议较多，采购企业就应联合供应商分析问题所在并积极寻求解决方案。供应商还应了解同类产品供应商的绩效，对比自身的不足以便在后续的合作过程中加以改正。约翰?迪尔的供应商开发和管理理念中有一条：任何一个供应商都是可以培养的。供应商的服务出现不尽如人意的地方，如果采购企业只是简单粗暴地对供应商进行惩罚或者中断合约，那肯定会打击所有供应商的积极性。问题被发现了不是最糟糕的，认真细致地分析造成问题的根源（有时候外来因素也会对供应商的绩效造成影响），及时将绩效考评结果以及存在的问题和差距通报给供应商，并帮助其实施改善才是明智的。这与当前为企业所广泛接受的供应商关系管理的理念也是相符的。

为了客观公正科学地反映供应商供应活动的运作情况，应该建立与之相适应的供应商绩效考核准则体系。一般说来，评价供应商绩效的准则因素主要包括质量、价格、交货准时程度、供应柔性、售后服务、参与新产品开发的表现等。这些准则和采购企业选择供应商时的评价标准在很大程度上都是一致的，区别仅在于供应商选择评价是根据企业对供应商在上述因素上的综合能力进行评价，而供应商绩效评价过程则是对供应商与企业的实际合作过程进行的评价。不同企业生产经营的范围不同，合作供应商供应的产品和服务各异，相应的考评准则和程序也不尽相同。最初的供应商绩效考核着重考核供应商所交付货物的质量以及准时交付的程度。较为先进的绩效考核系统则要包括供应商的支持与售前、售中、售后服务，供应商参与采购企业新产品开发的参与度等指标。目前，世界级企业的采购关注下列所有方面：

(1)评价所有参与供应的供应商，并且用文件的形式规定评价的内容、时间、方法以及实施评价的人员。

(2)制定各种产品、服务、各类供应商的绩效考评准则，并运用信息系统自动统计评价的绩效结果，有能力的企业还将数据挖掘技术引入信息系统并运用到历史考评数据中，以发现供应商绩效数据的潜在规律，为下一步的供应商选择提供依据。

(3)评价的准则要明确、科学，着重体现功能理念，并与企业的采购和运营战略等保持一致。

(4)评价的准则要具有较强的可操作性，便于理解和量化。

(5)绩效评价结果及时反馈给供应商，并通报到企业内所有相关人员。

(6)随时组织供应商会议或与单个供应商进行接触，密切跟踪相应的改善活动和成果，改善的长短期目标也应明确。即使是供应源中表现最优秀的企业也应该设定改善的目标。标杆企业可以是采购企业的供应商中

最好的，也可以是同行业在国内甚至国际上的最优秀企业。

概括起来，绩效评价的准则大体可分为4个方面：供应商提供的产品或服务的质量、供货及时性和柔性、价格方面以及配合与服务准则。

1．质量

供应商供货质量准则是供应商绩效评价中最基本、最核心的指标，一般包括批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率以及供应商来料免检率等。批次合格率是其中最为常用的质量评价准则。

来料批次合格率一（合格来料批次／来料总批次）×100%

来料抽检缺陷率一（抽检缺陷总数／抽检样品总数）×100%

来料在线报废率一（来料总报废数（含在线生产时发现的废样品）／来料总数）×100%

来料免检率一（来料免检的种类数／该供应商提供的产品总种类数）×100%

供应商的上游供应商、相关的质量信息以及供应商在质量控制中如何使用SPC （statistical process control，统计过程控制）也经常被纳入到供应商质量考评的体系之中。有些采购企业要求供应商在提供产品的同时提供相应的质量文档，如过程质量检验报告、出货质量检验报告、产品成分性能测试报告等。越来越多的管理者认为，从供应链的角度看，质量控制和检验应该是供应商的工作，而采购企业的复检实际上是一种非增值的活动。在采供双方建立合作或者联盟关系的过程中，这种以检验为手段的质量控制应逐渐被互信共赢的供应商自律控制所取代。

2．供货及时性和柔性

与供应商的供货及时性及柔性水平相关的评价准则主要包括准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。 准时交货率一（按时按量交货的实际批次／订单确认的交货总批次）×100%

交货周期是自订单开出之日到收货时的时间长度，常以天为单位。

交货周期并不是越短越好。零售巨头沃尔玛为供应商开设交付时间窗。供应商必须在规定的时间范围内交付，提前和推迟都是不被允许的。也就是说，交货周期考核的是订单约定交货期与实际交货期之差，像沃尔玛的时间窗是精确到分钟的。

订单变化接受率一（订单增加或减少的交货数量／订单原定的交货数量）×100%

订单变化接受率是衡量供应商对订单变化作出反应的一个柔性或者说是灵活性指标，指在双方确认的交货周期中可接受的订单增加或减少的比率。供应商能够接受的订单增加接受率与订单减少接受率一般并不相同，前者取决于供应商生产能力的弹性、生产计划安排与反应柔性以及供应商安全库存的大小及状态；后者则取决于供应的反应、库存（包括原材料与在制品）大小以及因减单带来损失的承受和消化能力。如果采供关系超越单纯交易上升到合作、联盟的高度，供应商可以共享或部分共享采购企业的生产计划变更及订单的增减，这就为供应商增加物资供应量或转移销售剩余物资赢得了时间，其订单变化接受能力也会相应增强。此外，供应商能否提供JIT供应、能否为采购方提供VMI服务、能否与采购企业分享生产计划信息等都在供应绩效的考核范围之内。

3．价格

采购的价格是与供应商的成本息息相关的，是非常重要的考核指标。相关的评价点包括以下几个方面。

(1)价格水平：将采购企业所掌握的市场行情与供应价格比较或根据供应商的实际成本结构及行业利润率进行判断。

(2)报价是否及时，报价单是否客观、具体、透明（分解成原材料费用、加工费用、包装费用、运输费用、税金、利润等，说明相对应的交货、折．扣与付款条件）。

(3)降低成本的态度和能力：供应商是否具有降低成本的潜力，成本的下行空间有多大；是否真诚地配合本公司或主动地开展降低成本活动，制订改进计划并积极地实施改进行动，是否主动地定期与采购企业探讨价格。这一点受到约翰?迪尔供应商管理人员的高度重视。相比能力，他们更看重积极的改进态度，他们认为

没有供应商是不可以被改造好的，只要耐心地帮助都能改善。

(4)分享降价成果：能否将成本降低的利益及时地与采购企业共享。

(5)付款条件：是否积极配合响应采购企业提出的付款条件，在采购方出现暂时资金短缺时能否允许货款延迟支付，这取决于供应商的财务及流动资金实力。

4．配合与服务

考核供应商在支持、配合以及服务方面的表现大都是定性的，一般是一季度一次，但也不尽然。相关的指标有反应与沟通、合作态度、参与采购企业改进与开发项目、销售全程及售后服务等。反应表现：对采购企业的订单、交付、质量投诉等反应是否及时、迅速，答复是否完整有价值，对退货、挑选等是否能及时地办理。沟通手段：是否有相关的人员与采购企业进行沟通，沟通手段和便捷程度。合作态度：是否重视与本企业的合作，供应商高层领导或销售团队是否重视采购企业的具体需求，供应商内部沟通协作（如市场、生产、计划、工程、质量等部门）是否能透彻理解并满足采购企业的要求，供应企业能否按照采购方的要求和指导持续不断地改善生产技术和运营水平。共同改进：是否积极参与采购企业相关的质量、供应、成本等改进项目，或推行新的管理理念等，是否主动组织参与采购企业召开的供应商绩效改善会议、配合采购方开展的质量体系审核等。售后服务：是否主动征求本公司的意见，经常主动地访问本公司的采购部门并主动地解决或者预防供货中可能出现的问题，能否积极热情地帮助采购方解决产品或系统使用中出现的所有问题等。参与新产品的开发：是否有能力与意愿参加采购企业的各种相关新项目新产品的研发。其他支持：是否积极接纳本公司提出的有关参观访问事宜，能否保证采购方的相关机密资料、文档不会泄露，是否保证不与影响到采购企业切身利益的相关公司合作（这并不代表供应商不能向采购方的竞争对手供货）。