□课程作业任课教师尹学朋
■课程论文分数
□调查报告
课程（作业）题目：激励机制对国有企业的重要性
课程名称：
开课学期：
学院： 政治与行政学院
专业：行政管理
年级班别 : 2013级6班
姓名：潘勇
学号： 201303340633
2014 年12月31日
激励机制对国有企业的重要性
潘勇
西华师范大学政治与行政学院四川南充
【摘要】激励机制对整个国有企业的发展运作有着巨大的影响。那么激励机制是什么呢，激励机制又是对国有企业怎样发挥它巨大的作用的？然而现在的激励机制也不是完美的，也存在许许多多的问题，由该如何去解决呢？由于激励机制对国有企业的发展有重要作用，我们需要不断地完善激励机制来促进国有企业的发展。
【关键词】激励 机制 重要性国有企业管理
进入21世纪以来，中国的市场经济得到了进一步的发展。而正式加入世界贸易组织更是为中国经济的增长和中国国有企业的发展提供了广阔的市场空间。但是我们必须清醒地看到，与国际经济一体化相伴随的是更为激烈的市场竞争以及对国有企业、政府包括个人所提出的更为严峻的挑战。人力资源是现代国有企业的战略性资源，也是国有企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定国有企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个国有企业面临的一个十分重要的问题。
一、激励的内涵以及激励机制的内容
说到激励机制，首先我们要知道什么是激励，何为激励?从管理的角度看，就是要赋予职工以完成国有企业目标所需的动机或动力。激励的实质就是激发职工的内在潜能，开发职工的能力，充分调动他们的积极性，使每个职工都感到才有所用，力有所展，劳有所得，功有所赏，从而自觉地努力工作和学习。一句话，激励就是通过一定的方式或手段给员工以精神或物质上的刺激，从而提高员工的积极性。
然而一个国有企业如果想要长期有效地发展壮大下去，不仅仅就是国家和政府的支持和单单的对员工进行意识性的激励，必须要建立一个适应国有企业实际情况的激励机制，才能在工作中真正激发员工的积极性。而一个真正意义上的激励机制一般包括以下几个方面的内容：
1.物质激励制度
物质激励是指国有企业运用物质的手段使其员工得到物质上的满足，从而进一步调动其积极性、主动性和创造性。物质激励有资金、奖品等，通过满足员工物质要求，激发其努力生产、工作的动机。可以说物质激励是我国国有企业内部使用的非常普遍的一种激励模式。
2.精神激励制度
精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。它是管理者用思想教育的手段倡导国有企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。
3.目标激励制度
目标激励就是国有企业通过制定自己的目标来激发人的动机、引导人的行为，使员工的个人目标与国有企业目标紧密地联系在一起，引导员工为实现目标共同努力，以激励员工的积极性、主动性和创造性。
4.民主激励制度
民主激励法是指国有企业让员工充分参与国有企业的经营管理，增强其主人
翁意识的激励方法。让员工参与公司目标和决策的制定，增强员工对公司的感情，视公司成败为自己的成败，因此，会更加努力工作。
除了以上四个方面的制度和规定都是激励机制的重要构成要素，一个比较健全的激励机制应该还包括表率激励制度、机制激励制度。
二、激励机制在国有企业管理中的重要性
斯金纳的强化理论告诉我们：如果行为的结果对行为主体是有利的，行为主体就会巩固和加强原来的行为；反之，如果行为的结果是不利的，行为主体就会修正或放弃原来的行为[1]，这说明激励机制的好和坏会有不同的作用。美国以管理优异闻名的大国有企业IBM公司有一句名言：“员工能力与责任的提高，是国有企业成功之源。”目前，许多国有企业活力不足，管理不善，经营陷入困境，资产负债率居高不下，造成了整个国有企业的内部效率低下。事实证明，这些国有企业活力不足的主要症结在于不能形成有效的激励机制来激发生产者和管理者的积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致国有企业优秀人才跳槽，人才流失严重，降低了国有企业的核心竞争力。而那些国际知名的大集团，或是国内具有竞争优势的国有企业，其成功的一个必要条件就是具有合理完善的人才激励机制，从而吸引、留住了大批人才。只有当国有企业拥有合理完善的人才激励机制，国有企业才能在竞争激烈的市场搏杀中无往而不胜。所以说，完善的激励机制有利于吸引和留住人才、提高国有企业的绩效、激励可挖掘人的潜力，提高人力资源质量以及有利于实现国有企业的目标。
1.激励机制有利于吸引优秀人才和留住优秀人才
当前，我国的国有企业普遍存在以下现象：一方面，员工文化素质相对较差，中学甚至小学学历的员工占了相当的比重，他们中的大多数只能从事一般的、技术含量低的工作，真正懂得经营、管理、技术等全方面知识的复合型人才很少；另一方面，国有企业中一些有能力、有经验的管理者和技术、业务骨干流失却很严重。由此造成的人才匮乏成为国有企业发展的障碍。由此看来，建立有效的激励机制，对于国有企业来讲，非常重要，因为这样才能够留住人才，而留住人才才是国有企业成败的关键因素，所以说完善有效的激励机制对于国有企业至关重要。
2.激励机制有利于提高国有企业的绩效
国有企业最关心的恰恰是绩效。国有企业有了好的绩效才能生存。国有企业要想有较高的整体绩效水平就要求全体员工有较高的个人绩效水平。在国有企业中，我们经常看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平并不一定和员工的个人能力成正比。而我们国有企业的激励机制不是针对某个人或者某些人，它是针对国有企业所有员工的，所以说当我们国有企业有了完善有效的激励机制，国有企业中整体员工的绩效水平就会提高上去，这样国有企业就能够很好的发展生存下去。
3. 激励可挖掘人的潜力，提高人力资源质量
现代的国有企业往往很注重员工的潜力，只有当国有企业的潜力真正发挥出来，国有企业才能够高效稳定的发展，所以说挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。根据国外学者研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%～30%，如果受到充分激励，他们的能力发挥可上升至80%～90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。
4.激励机制有利于实现国有企业目标
激励是对员工行为有目的的引导。国有企业人力资源管理部门可针对国有企
业所制定的目标，采取措施使员工自觉地发挥潜能，为完成国有企业目标而努力工作。实践证明，国有企业若有一个良好激励机制，其员工总是表现为积极向上的精神面貌和高度的工作热情，这正是国有企业实现目标的关键所在。
至此，我们可以得到激励机制在国有企业中的重要性。可以说是不可或缺的，它遍布国有企业生存发展的所有环节，有效完善的激励机制可以让国有企业更好的发展。反之，灭亡。
三、激励机制在国有企业管理中存在的问题
激励机制是国有企业管理的重要组成之一，健全完善有效的激励机制不仅可以调动广大员工的积极性和创造性，也对国有企业目标的实现起到加速作用。所以说我们有必要研究一下现阶段国有企业激励机制存在的一些问题。
1.没有有效的绩效评价系统
目前我国在员工绩效管理中的考核层次设计方面，存在着考核“层次"较粗，不能反映人员真实情况的现象；在考核方向上，绝大多数情况下，考核大多是上级考核下级，下级对上级的意见只是参考的，导致下级由于意见不受重视，工作情绪也受到影响：在考核评价体系上，考核评价不科学，考核结果存在严重的平均主义，缺乏客观公正性，不能作为奖惩的准确依据；考核内容过于抽象和单一，标准过于笼统，等级设置过于粗糙，普遍没有建立针对国有企业建设特征的具体考核指标：评分标准较为单一，不够科学，考核方法流于形式的情况，虽然一些部门考核采用“上级+同事+自我”类似于“360度考评"的模式，但是这些考评方法对三类考核主体(上级、同事、自我)考核结果的相对重要性也没有做出明确的规定，主观性、随意性较大，不能充分反映员工的真实情况[2]。
2.激励形式单一，漠视对员工深层次的激励
我国现有的国有企业基本注重的主要是物质方面的激励，而忽视了对员工精神方面的激励，从而抑制了员工的积极性，让员工觉得激励和本身的需要错位。这样就难以形成有效的激励。
3.激励措施针对性不强，结构不合理
随着市场经济的到来，从目前来看，我国的国有企业在执行物质激励的时候，缺乏更多的有效手段选择，更多的时候只能通过加薪这种方式来激励员工。而且不同的地区员工收入存在较大差距，同一个地区，不同的部门，不同的职务，不同的级别工资差距却不大。还有员工的奖惩没有合理的规范好，一般都是取决于领导者的主观判断和评价。
4.对激励机制的理解不正确
现在的一些国有企业领导者认为所谓的激励就是“钱”，忽视了对员工精神和情感的交流致使和下面的员工关系日渐疏远甚至紧张，从而降低了员工的积极性，影响国有企业的发展。
5.负激励操作不规范
负激励就是国有企业领导者对下属员工的违规、违法的行为进行的惩罚，但在目前的负激励中，却存在着标准不一致，操作不规范问题。
6.未建立健全优秀的国有企业文化
国有企业文化是国有企业生存发展的重要基础，国有企业组织的文化也对实现民主国有企业提高国有企业的效率起着巨大的作用。然而在我国的国有企业中，许多的员工缺乏对国有企业的认同感，没有主人翁意识，工作没有动力，没有积极性。国有企业文化的不足，使国有企业员工缺乏凝聚力，人心涣散，利用自己的职权，谋取私人利益，置国有企业全局于不顾。除此之外现代国有企业中还存
在着沟通反馈渠道不畅通等问题。
四、对于现阶段国有企业激励机制存在问题的对策
针对现代国有企业激励机制出现的问题，我们要做到：
1.建立合理的薪酬体系
薪酬体系设计一直是国有企业必须面对的棘手问题，因为薪酬关系到员工的切身利益，设计得好坏直接员工的满意度乃至员工的工作积极性和工作效率产生巨大影响。薪酬体系中变动薪酬的大小取决于绩效考核的结果，绩效考核又分组织绩效考核和个人绩效考核，引入组织考核系数的目的是员工不但要关注个人绩效，也要关心组织绩效，大我好了小我才能好，强化团队合作精神，因此要建立更合理的薪酬体系[3] 。
2.加强国有企业文化建设，为激励机制建立良好的文化环境
建立一个让国有企业员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德以及精神风貌。有利于提高员工的积极性，增强员工主人翁意识以及国有企业的凝聚力，从而提高员工的积极性，为国有企业谋利。
3.有效实施激励的手段、方法、和技巧
现代的国有企业中，在对员工的激励不一定就是所谓的金钱刺激，更需要精神激励、目标激励以及民主的激励。当国有企业的领导者充分利用好这些激励手段，在必要的时候选择正确的激励方法，技巧，做到激励的灵活性。我相信，这样才能让员工真正发挥自己的潜能，为国有企业创造价值。
4.建立和健全沟通与反馈机制
在国有企业中，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求，如果这种信息不能及时反馈到员工手中，可能会导致他们迷失行动的方向，甚至会让他们认为自己的工作不被组织重视，产生误会。所以我们国有企业必须建立和健全沟通和反馈机制。
五、结束语
总之，管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的 手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么样的国有企业要发展都离不开个人的创造力和积极性，因此国有企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建个立起适应国有企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使国有企业取得更大的发展。
[参考文献]
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6、公共部门人力资源管理（第四版）孙柏英 祁凡骅编著
第二篇：人力资源管理整体解决方案()(
人力资源管理整体解决方案
人资总监是桥梁，可是往往成为三明治，多面不讨好。如何运用专业知识，成为一个杰出的人资总监，是个课题。
人资总监的四个角色：
一、公司战略伙伴：公司的发展速度想要多快，人力资源跟进速度就要多快。
问题：1）企业发展的很快，全国分支机构很多，可是发展不起来。国际市场打不开，人力资源跟不上。想派出的人是否可以委以重任，技术能力成熟，培养是否到位，常年派出的薪资怎么算，家人怎么安排。
2）并购其他企业时薪资不同、岗位的评介不同、文化不同、培训体系不同、企业间斗殴、富余人力怎样安排、如何转岗、如何辅导他们再就业、如何处理人员解聘时的劳资关系）
二、行政专家（在内部系统上成为~）
问题：1）人员档案是否建的完整（包括个人家庭人员现况学历特长爱好有啥关系）、所有员工的信息收集的是否到位、招聘的过程流程控制的是否得当、公司进行考核进行培训进行薪资福利进行岗位的各种调整等的资料的建构数据的分析信息的传递（如个人的联系方式，手机家庭地址邮件地址QQ）——电脑建立各档案，是否到位？
2）几万名员工，如何挑选30名出国。基础人力资源管理上如果做得好，在电脑里输入筛选条件，问卷，发邮件，挑选出符合条件的200人。一步步选出30人。
3）员工培训，门口有刷卡，培训状况、考核，都存进系统，员工主管都了解。两星期后，经理就微笑的叫他（小陈），进行了两个星期的受训状况如何，……很好呀……，经理问，你都准时上班了吗，准时接受训练了吗，……有呀……，没有吧，星期一的早上晚了两分钟，星期二下午晚了七分钟……有次慢了十分钟……有次……怎么会准时呢？（电脑系统结合员工进门时的刷卡信号传达到主管电脑上——薪资考核升级等的标准）
三、人力资源技术专家（在人力资源各个课题方面成为~）
问题：老板问为什么我们招聘不到人才，可能是我们薪资不够吸引力，那同行的薪资水平是多少呢（如上海的北京内地的，同仁的领域，同仁的系统工程师薪资），招聘通过什么渠道更有效呢？众多的培训方法哪一种更有效呢？什么是360度考核，什么员工评议考级法,什么是绩效考核，绩效考核要注重什么，什么是系统考核选拔法？什么是KPI（另http://wiki.mbalib.com/wiki/KPI）人资总监必须在这方面成为专家。
四、内部公关的高手（资方与劳方的桥梁，协调好公司各个部门以及上下各个关系成为~）
问题：1）要推动一个培训活动，销售主管不认同，“现在是销售旺季，你怎么搞什么培训”。同意高了培训活动，主管抱怨不用他们来培训二请那些“闲会”的人来培训——浪费资源
2）绩效考核时有些主管有关考核表格还未提供过来，绩效考核时主管不按部就班的去操作。沟通不到位，政策推动不了。
人力资源部主管需要具备的特质和能力
一、高度的整合能力
如调整薪资结构，薪资结构东一发动全身，薪资动，成本就动，外部竞争力就有影响，奖励政策就会有不同，考核方式就会不同；培训，要跟公司的绩效考核，跟公司的目标，各个人才专长是否配套的好
二、策划能力
如培训要策划，校园活动要策划，内部推动组织改造，企业文化的建设，公司留才的策略，留才的筛选，推动深远规划的体系
三、协调能力
各个部门的主管，受训的学员,客户，磨合和协调工作要做好。
四、高度行动力
公司要设立新厂，缺厂长、技术副总、核心人才，人资总监要在短期内找到人才。如公司要技术公关，在短时间内要把许多不同领域的高手撮合到一起，并且把他们安排好，培训好，薪资福利奖金，岗位等安排好
奖金薪资与生产配套，对平时生产的量，物耗能耗，质量等的统一报表是否做到位（真实、及时）。
五、规范化能力：新员工试用，试用期谁管理，谁考核，如何把关，如何审核？
能不能配套完成。
六、创新意识： 招聘时怎样通过心理因素招到人才，薪资一时不能涨，怎样来激励员工促施或方案（不用钱就能激励员工的方法，参加座谈会，有上千种）。工资福利不能升了，留人，人资总监能否相处一些创新的方法。
六、高度的意志力
如要推行某种薪资奖励方式，可能会得罪某些老员工。与既得利益者可能有冲突。不能因为某些高级主管等有反对意见而对新政策不了了之，长期，处于混乱之中。
七、职业道德
如保密、守口如瓶、上司未确定的事件或提拔的人才事先散布出去，让上司信赖。
人力资源部主管必须具备的技能
一、战略层：配合公司的发展战略来制定人力资源战略，
1）如组织结构是否要调整，职能式的，事业部制的，项目制的，矩阵式的。组织结构不同，管理模式不同。
2）人员结构：人员配置上，男女怎样搭配，公司男女比例，年轻人与中年人比例。省籍结构等，如某些大企业，公司用的人是地方性人才，待公司发展到全国性的时候会出现制约现象，其他人会觉得无法融入到企业核心层。有些将多与兵少，生产人员富余与营销人员过剩或科研薄弱。
3）该扩张还是保持或缩小（公司发展变大了是否要改变现在的组织结构，如现在的金字塔型矩阵型）不同类型的企业不同的企业文化（科技企业创新性的文化生产型的企业军事化的文化）。人资总监要具备判断力。
二、人力资源管理：
1）选：人员的招聘。人员资料库、定期人员资料的盘点、统计公司对人力资源的需求、用有效的管道去招聘人才、招聘过来后有能力做面谈、测评、筛选。选材部分要精挑细选，朽木不可雕，如果选了阿斗，怎么培训都不行。
2）训：岗位上万种，分到企业都需要培训。（1%的培训师，主管有时也可以当）要快速上岗必须经过有效的培训。如何建构培训体系，如何跟绩效考核与年度目标有效整合。要会编教材，能够调查学员的需求，会教学员，对学员培训的评介以不至资源浪费
考：如何根据公司的战略制定KPI。考核项目如何跟着公司战略，跟着公司年度，跟着客户的满意度，跟着各部门的需求等配套在一起，这些数字指标要定多少（销售指标要多少，报表要提供到什么程度、信息的反馈、个人的成长客户的满意度），KPA包括如何制定360度的考核法，如何制定平衡考绩表，考核体系如何运作顺畅（包括：考核周期是怎么考核的、数据收集是怎样收集、考核的进行方式如何进行，考核的成果如何运用、员工与主管对成果加以信赖）。
用：任用：考核试用期应注意什么，如何撑握这个人。新员工入职前两周是最重要的。试用期严格的培训，专人辅导。转正后怎么办，调职、轮职，离职，退休。岗位升迁如何制定等等。
留：留才：人才应具备什么样的特质，有些人才现在表现不好，未来可能很有潜力，现有人才遇到什么样的障碍。留才应应用什么工具：比如持股，分红，培训，生涯规划等，这些体系要怎么操作。
薪资福利：以上5项要做好，必须配备薪资福理。如何做薪资调查、薪资线、等级划分、能力测评、薪资福利到位。如何到位要根据岗位说明书、岗位评鉴，每个岗位值多少钱，稀有度如何，贡献度如何，可替代性如何，根据这些架构薪资体系。
如何争取到公司高层的支持
对公司横向各个部门要充分的了解（如销售部门等）（推行新制度也要他们支持，要与他们沟通），公司的特性文化，做事风格，现在资源的贫瘠以及老总正在深虑的事件要充分了解（推动一次培训，不要说这次培训有多重要要，站在老总的角度看这次培训可使公司有多竞争力市场占有率获利能力客户满意度有多帮助）；做参谋，老总要做某种战略性的工作时要站在老总角度看人力资源管理看是否要提前两个星期或月去招聘人才；~成为各部门主管的绩效管理顾问（如公司有某种好的销售政策，你可以去提醒他或哪个员工表现好，~可以给他50或100元的奖励或你可以让他做培训，或提拔他做什么或绩效表现不好进行时时提醒或主管在哪里有难缠的事情不好管理你可以给他们提供杂志书籍课程或专业的技术）
要成为员工忠实的朋友（关系了解他们，对他们的需求，摸清员工士气的变化，员工的心理状态，员工内部人脉如谁听谁谁影响谁或利用公司的文体活动如游玩踢足球旅游等让他们更好的交流）
借助外部资源。1、专业的咨询公司（建立体系，如招聘体系，考核体系，培训体系，深远规划的体系，人力资源的战略体系，薪资福利的体系，岗位评介的体系，人才测评的体系——作为战略资源）
2、人力资源培训公司（中层高层的培训）——在公司内省去养一个专家
3、电脑系统的集成（把人力资源管理的各个部分集成到一起）
4、聘请人力资源方面的专家作为顾问
5、利用报纸、网站、杂志、招聘会、猎人头公司（招聘工作）
6、参加人力资源的团体（问题矛盾相互交流、参考人力资源建的比较好的，一两个月聚聚，聘有有高级专家）
买人力资源全面的丛书或光盘，参加团体培训演讲，有顾问
如何借用人力资源管理来培养职业化的队伍
构建职业化队伍的过程是怎样操作的
把人才分为3个梯队：最靠前的20%，中间的70%，垫后的10%，强制要求垫后的10%不断的刷掉，而把20%的好好地留住，任何20%的流失算是主管的重大失误。70%的不断的筛选，提升。
如何挑选适当的人才是最重要的关卡之一
表现比较的族群并不会在20几年的时间里表现的就比较好——一个人不适职或态度不好能力不够，即使经过很好的培养或给他很好的工作机会到最后表现也不会杰出。
如何辨认人才
进公司之前，进公司任用磨合以后
1、找价值观与文化与公司一致的人。一个的价值体系，一个人对这个世界的看法，对工作的看法，对人际关系的看法（一个人的价值观很难改变，有的做事就非常谨慎小心，有的的价值观就是拿多少钱办多少事下班就是我自己的时间了，有的人非常斤斤计较，多干一点活少拿一点钱心理就不舒服，有的人人际关系与别人不好老是与人闹矛盾）——公司挑选人才时要挑选这个人的价值体系要与公司一致的（如何看出一个人的价值体系呢？价值观换句话说就是一个人的"信念"：丢一个问题问问他，就可以听出他今天的心理状态是什么，比如你问，公司在草窗题时要经常性的加班你会怎么看呢？如果他回答，加班是应该的嘛，但不要太影响家庭生活。你追我，所谓不要影响家庭生活是指……，最好一个礼拜加班不要超过两天呐！如果会超过两天呢？那恐怕对员工的身心不好吧！若有人直接回答，要么不干要干就要干的非常好，我加入公司就已经想做出巨大的牺牲。若你问，要学习，他回答，我也非常乐意学习，那你一般用什么方式学习呢？就是看书呀，那你最近看了什么书？看到营销是书呀，那看的那一本，看的什么内容，看的这些与工作有什么关系?——如果不是真才实学就会露馅了）
价值体系要找那种人呢？要找配合公司价值体系的人（要拼搏就要找拼搏的人，要客服就要找殷勤态度好的人，要创意就找大胆冒险胆子大的人而不能找谨慎保守的人）——公司要什么样的人才就必须要界定出来再去招聘
2、看能力与专长。一种是公司已非常大，要找后备人才就要找有潜质的人加以培养，另一种是公司是草创型那你就要找具备这方面的专长及经验能够立即就用的人。（对后者人才怎样问：一、了解此人是否真有专长 star：s，你在那公司当时的情况是如何？我搞营销是一流的，那你们公司的情况如何环境背景是如何当时的市场火不火？——火可能不是他的功劳）t，你从事的任务是什么？（要追问，真正操作过的人你追问他一定能够答得出来，追问的能答得出所以然且能合乎逻辑，那此人就是一个可靠地人反之则不是他的专长，他只是跑腿的）我们当时搞了一个非常大的项目很成功，那你在里面干嘛？我只是帮手而已——可能他不是主要的工作，若他说我负责策划，你问，你负责策划那个部分，若说做营销主管，那你问，那你做过什么，我做过大型的推广活动的策划，你策划的细节是什么，你怎么策划怎么做调研怎么做定位怎么做产品推广怎么做广告 a，在你接受这项任务后你采取了那些行动？如他做了两年的车间主任，他做了哪些任务，这些工作是你开创的还是承袭别人做来的，是否是他推动改造（必须问出他的具体行动是什么）r，结果如何？你做了以后结果如何，跟以前比起来如何有什么差异这些差异与你行动有什么关联二、若此人已经在其他公司工作了一段时间了，那你问他为什离职，若此人一直抱怨公司的原因，则此人不是很可靠，若他能说出客观的理由，如为了生儿更好的发展，如那公司的价值观与其不配套——只要是比较合理的理由就可考虑。若此人将要就任重要的职位，挑选之前，你可以去做些征信，如问问他以前的主管同事问问他以前待过的单位，如当他离开了一段时间，你打电话过去，你会惊讶的发现对方会对你说出一大堆事情来。若对方是猎人头公司介绍过来的，你可以安排一个非办公式的活动，如两三个朋友邀他去吃饭打打球喝喝酒交际应酬一番，从中去观察这个人。
上段怎样辨认人才提要：
挑选重点：
１．价值观：人生观、工作观、生活观、家庭观、学习观、性格等
向“信念”发问，不断追问中体现价值观
重在与企业价值观比较一致
２．能力专长：潜力型和经验型的思路，看企业政策和现有工作压力
经验型用STAR的提问方法（提问者充分准备）
Situation 形势、情况、背景
Task 工作事业、链路细节工作、逻辑性
Action 具体行动方案
Result 工作结果如何
提问者要求：前期准备，仔细观察，以小见大
江山易改，本性难移。 ——此种方法用在不是太急需人才的状况下
人格测评工具
九宫格人格测评工具
越靠上方则其现在的表现好，越靠左方则其潜力比较佳
有九中人才：1、现在表现好且潜力又很好（力留的人才）
2、现在表现好但潜力不是很好的（这你就要访谈，若其很希望未来有升迁的期望，那你就要辅导其心理，公司感觉不好而自我感觉良好，希望其忠于此职）
3、现在表现不好但潜力很好(一种人是进公司还比较晚还嫩，另一种是没有进行过比较好的培训或放的位置不对，如此人适合做一把手你却把他放在比较软的主管的地下能力发挥不出来，或此人是一个比较注重细节而他的主管比较霸道不重视过程的人则他们配套起来就有可能出现矛盾现象——放置相应的位置)
4、现在表现不好也没潜力（辞去）
上面人才测评提要：
人才测定工具
九宫格：Y表现好 X潜力佳
表现好，潜力佳：绩优股
表现好，潜力差：访谈，调整心理，让其安身立命
表现差，潜力好：假以时日，资源缺乏，位置不对
表现差，潜力差：手雷——扔
怎样鉴定一个人是否有潜力（人才怎样鉴定他的等级）
工作年龄虽长但在经验上几乎没有任何的质变即鉴定标准为：此人具备不具备质变的成长潜力
人才等级界定：
质变式的人才结构——质变的成长潜力
质变类型：
“1”单一技术人才：安分守己的技术人才，没有组织协调能力，只能管自己
“一”潜度通才：知识层面广博而浅显，加深深度（年轻时可做行政但年龄大的发挥就少了）
“V”多功能技术人才（底层）：不具有领导能力的多技能人才
“U”有多项技术且有沟通协调能力的技术人才（基层主管）：可独当一面，可升至此方技术的一把手，但缺乏结构化能力不可高用
“井”职业经理人（主要部门主管）：框架建立，高度专精（能够把产销人发财主要的框架搭建起来，一套标准化的操作流程），
此人才即结构性的人才有四项任务：1、能够建设团队并能够领导团队
2、在团队里建立程序和标准（此为重点，如老总不在时，此人能独当一面而不用老总操心）
3、能够依照标准和程序进行工作（如海尔的“日事日毕、日清日高管理模式）
4、能有效的培养和激励部署（建立框架后要让部署做得好，若你要升迁，你必须能够把你的部署培养起来且能够担当你这个部门的任务，若不能很好的培养部署，你就呆在这里因为没有人比你干的好——要尽快的把你所知道的交给你部署，让你部署帮你做）
“米”字形的整合者（核心）：总裁：具备宏观控制能力包括建立企业远景让大家产生共识，自定企业战略调整企业组织结构、能够惠及资源让企业资源有效分配，能够建立企业文化让企业文化具有竞争力、企业的氛围
健康企业结构：米总裁+井经理+U主管+V员工
人力资源主管面对挑战：
1. 把技术型人才变为结构型主管（技术主管）（把只懂技术变为职业队伍）：加强人际沟通协调能力，建立标准程序的能力，怎样从一个只重视技术变为重视人从自己干变为让团队去干从一个人干变为集体干即培养人才能力
2. 把销售型人才变为结构型主管（销售主管）：领导能力（从自己做变为带一帮人）、管理的能力及策略能力（从一个人做或跑单变为怎样管理好几个人且管理系统怎样建立起来，若升到更高级，对策略性的问题、对营销的问题、对品牌对渠道的建设）（培训加辅导并观察其具不具备这方面的潜力）
3. 把总务型人才变为结构型主管：什么打杂做什么都行，叫他如何建立标准化和系统化，否则他在就行他不在就完了（如老总去接待客户常去那家餐厅，老总不在，没那餐厅的电话就不好了如果把这些资料建立的非常好不管谁做都行，另以及主管厂长采购类离职等任前资料信息要标准化，并且操作一段时间还要更新，然后把这些标准化东西在尽快的时间教第二个人第三而第四个人，慢慢的就把工作往下放，基层的工作他就可不做，则他就在更高的管理能力上推一个层级）——结构化、标准化资料建立，再向下教，工作下放
职业经理人必须具备的能力：M—KASH
M：动机强大：（是否乐在工作，喜爱压力，耐受挫败，耐挫力、EQ、情绪的稳定性以及韧力要强） K：充足知识 A：良好工作态度 S：纯熟经理技能 H：良好工作习惯
M：S：纯熟经理技能（四大类十二项管理技能）
职业经理人的十二项管理技能
专业风采：由内而外，有模有样
主持会议：判定会议类别（有的会议是传达公司信息的，有的会议是激励士气的，有的会议是让大家充分交流讨论的，会议的不同布置的流程布置的形态都会不一样），当好主持人（做大型会议的主持或激励大家或发表讲话或者沟通协调或者控制时间，主持功夫和底子），会议管理（时间的控制现场气氛的管理或者报告的所有程序座位的安排行政座位的等技术及方法）（管理在会议中所呈现的魅力、专业性、报告的精彩度以及时间的掌握、肌体语言的应用观众情绪的调动以及会议控制的能力与技巧）
沟通表达：单向（发布命令讲课报告消息）/双向（讨论交流销售）/多向（开会讨论），（商业谈判一个提案想要老板认可你的想法想要各部门配合你的工作）（如何散发信息如何倾听如何过滤如何重述如何建立别人的信赖感如何发问如何用不同语调）影响力从沟通开始，倾听过滤发问（集体语言）——非常重要
个人管理：1、时间管理—压力就是未完成的心事，（如何做计划如何分辨优先顺序如何分辨轻重缓急如何授权如何整理你的工作环境如何用零碎的时间养成好的工作习惯如何用现代化的时间管理设备加强时间管理的效能，压力越少效能就高自信就会提高） 2、做好你的生涯规划（分析你的优点你的弱点未来生涯中可能出现的机会与威胁，就上总结出自己的兴趣点专长点然后布置成短期中期长期的努力方向——如未来三年我要升迁为什么？必须要养成什么能力则为目标要达到什么境界什么技能则为重点以及个人进修计划）
要想维持进步每年必须要做到：1、一年要读12~24本书 2、参加研讨活动参加课程培训（一年三到四次即至少三个月要有一次每次要有二十几天） 3、订阅杂志（一种是宏观经济类的杂志、一种是管理类的杂志、一种是你专业类的杂志另一本是自己喜欢类的杂志）
思维素质：头脑清醒，把握方向——左脚右脚左脚右脚，指左脚时间右脚学习。
拟定计划能力：第一步、如何分辨计划。计划分为三种：目标型（特定性的目标有不重复性的——目标管理）/例行型（每天都要这么做的，如开店前都要做些检查性的工作那天进货时要做检查性的工作要招聘就要有一套标准的流程——标准化的计划或例行型的计划）/问题型计划（如何解决问题），第二步、怎么设定目标，什么是合理目标合理目标是多高要参照什么数据，合理目标要参照SMART原则——很明确很具体可衡量的很数字化的且可达成合理的有时间限制的目标，（"努力提高客户满意度"这不是目标这是一个很好的努力方向，而一定要规定什么程度才算满意呢，如几小时内必须要到达如电话铃响两声之内必须拿起来客户退还率必须降低到85%——目标要具体可衡量），第三步、计划程序 （可能要用到的工具：什么是心理图像法什么是脑力激荡法——现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想）……什么是目标树
决策能力：（公司内部重大决策，如用人决策投资的决策设厂的决策新产品上市的决策广告的决策等）首先要考虑这种决定是否有原则，若有原则要考虑是否按此原则做是否要更改此原则是否要重新制定原则）再者用决策的常用工具：1、十等分法，加权指数法，矩阵法（二十几种方案中挑选四五条）；先假设再推论
解决问题：常用方法：心理图像法，脑力激荡法，雨果图或称特性要因图（质量管理方面），帕雷多图（找寻关键要素），用yes或no的逻辑分析回归法找出可能方案的问题树，kz法（用脑力激荡素标签分类等方法来解决）（你能解决公司技术问题能理顺公司销售销路不顺畅问题能消化掉处理完公司库存结构不良积压资产过多问题能够解决资金周转问题）
组织技能：团队建设
必须的三种能力： 1、 团队建设：称为团队的条件，2个人以上，共同目标、标准工作法、互相信赖关系
团队成长的三个阶段 1）团队的凝聚期，团队人员来自四面八方，因动机不同，所有你要把他们的士气凝聚起来，让他们建立良好的关系让他们互相信赖让他们的差异能够顾弥补和调和的好 2)团队的成熟期 ，老人跟新人格格不入有些人对某些人有排斥作用 或已成为党派了 ，怎样让这样的党派成为一个庞大的团队呢？ （行为学心理学管理心理学）
2、领导技巧：首先要会判定部署的状况，部署的状况分为四种：有意愿且有能力，有意愿没能力，有能力但没干活的意愿，没能力也没意愿的 部署分类，（有人需要用命令的，有人需要用磨合的，有人可以直接授权给他就行，有人还需变教边指导还需边激励——不同状况用不同领导策略，因材施教）
3、激励和培养部署：技能性培训要现场教学现场的教授，对公司的规章制度、销售技能人员的观念态度工作的技巧等每一个不同点要用不同的教学方法即不同的培育技巧（用怎样的文化启示部署）
4、绩效管理：做出结果，把事做好 你要达成的成果是什么，目标是什么，程序是如何做,步骤是怎么做，这些都必须标准化 如何制定各种工作标准：标准化工作管理ISO9000，“化神奇为腐朽”——把别人认为非常高的标准，我们自定义一整套系统，并由激励部署培养部署领导部署，逐步逐步的授权让他们做 。自定义标准的过程中工作：包括，这些标准要怎么去整理 ，不局限于根据现况可以从回原点考虑怎样把这事做得好
思考这些问题首先必须从下面五点考虑：系统性思考QCDMS：数量质量要达成什么标准，成本要控制在多少，交期速度要有多快，员工士气服务态度要怎么来维持，安全与服务（如速度与质量，追求数量库存过多成本过多）；再者考虑如何将这些标准导入、推行，如何让人们学会它，如何让人们尊崇它
5、 成果管制：（有了这些标准他们做的到位吗他们的工作有没有办法配套）检查与要求的差异，防止舞弊找出错误点，要建立定期的检查系统，管理表格、图形——图形化，少用文字描述更不要长篇大（先大的几点，后则在细节方面慢慢的补）（如在做某种事时，管理员工进出，刷卡，若提前做好（出来或完成），则可得到一句表扬的话加点数——集这种点数可以得到如一顿丰富的晚餐，更多的休息时间……）（电脑刷卡管理系统）
6、绩效管理：制定绩效指标，协调让员工知道这些指标，要积极及时的反馈指标（肯定成绩）让让别人反馈其工作结果，客观评估，KPI（怎么面谈、怎么收集资料、怎么定制公司绩效指标，怎么利用公司的KPI）
(吕锋)战备人力资源管理
人力资源管理与人事管理最根本的区别：人力资源管理经理在考虑问题时会有一个长远的思考，具有战略性的眼光，他会将人力资源的规划与公司的战略充分的结合在一起。
一、战略的两个层面
1、从公司层面上：公司战略
2、从产品线内部往下分为：竞争战略
二、公司战略的三种形式
1、稳定战略：公司经过一定的发展后市场区域饱和，订单平稳，客户关系正常，产品质量稳定等各方面都处于平稳状况时所执行的战略。（表现的特点：公司没有新的职位的职位的产生，没有新的机构的建立，优秀的中层人员流失率较高）
由于公司各方面都处于稳定状态，年轻的中层骨干得不到很好的锻炼没有挑战，觉得没有前途，这样会导致员工跳槽。 这时人力资源部的工作重点应放在员工的激励和员工的职业生涯规划上。
激励的重点应该放在公司发展的规划和企业文化（强调公司的价值观念公司的经营理念公司的发展目标）的培训以及员工技能的培训上，而不是加薪 和升职（钱职位待遇）——要建立愿景，告诉大家公司的相对稳定的时期是一个短暂的时期，公司的未来还是很光明的，希望员工在公司里面更多的积累工作经验，更多的积累良好的工作背景，为以后的发展做充分的准备
对于员工的职业生涯规划，你要给员工一个比较清晰的职业通路（远景），让他知道公司未来是什么，在公司发展的情况下我的未来是什么，在这公司自己是有着落且自己应怎样去发展自己
2、增长战略：抓住现有的市场机会，利用公司内部资源，不断发展和壮大自己所执行的战略。
增长战略分为：内部增长和外部增长
内部增长：
1） 市场开发：同一种产品开发多个市场，比如：可口可乐（多个地方国家卖），KFC等。
2） 产品开发：针对同一个市场，提供多种产品，不断研发出新的产品。
在市场开发的情况下人力资源部应该做什么？
1） 员工的培训：（公司快速发展之时）主要培训（外派）营销人员，培训内容主要是他们对公司的认知，对产品的了解及相关的营销技巧。（公司的产品情况公司的情况公司的价值观念迅速的传递给这些销售人员，在他们在外地执行销售任务的时候能够和我们的公司保持一致）
2） 员工的挑选：挑选合适的营销人员冲锋陷阵（严格的多次的面试或其他测试其品质不好的履历不好的不能进入公司）。
在产品开发的情况下人力资源部应该帮什么？
1） 员工的培训：主要培训技术人员，内容强调培训他们技术方面的知识加快新产品的开发（新技术新知识新方法新观念不断的培训给技术人员）。
2）知识管理：新产品出来后知识产权的保护，并将把新产品的认识服务的认识这样的经验概念想法等知识汇集成册：内部知识。
外部增长：
外部增长就是通过兼并或收购等资本运营的手段进行扩张，兼并或收购后应注意两家公司企业文化的整合与融合。
3、缩减战略：由于受到严重的外部竞争，适当的缩减自己的产品线和做出不同程度的裁员。
裁员计划的核心：人力资源部应先了解公司的未来战略，然后评判公司未来所需的人才，再根据公司现有的人才库来制定裁员计划及标准。切记：千万不能以年龄为标准（如男性多少岁女性多少岁皆需下岗）。
三、竞争战略的三种形式
1、集中战略： 把所有资源、时间、精力集中在一起，力求在一个领域做强做大，深入挖掘，不要盲目求多元化发展。
人力资源部要认真审视公司各项人力资源规章制度的执行程度，审视所有的人力，物力，财务是否充利用。（要重视每个员工述职报告，其中其哪些地方做的不好，哪些地方需要改进等都整理到一起，连续十几年，则这些资料，经验与教训就是公司的宝贵财富，如一个销售员纪律他怎样向客户推销怎样拿名片怎样劝说等公司根据此制定标准，统一执行——绩效考核中一点）
2、差异化战略：企业努力使自己与别人不一样，提供差异化的产品与服务。
1）建立一支特别能创新的队伍，人员来自公司的各个部门。
2）该团队在人力资源的结构上应该多元化：
* 年龄多元化 * 地理来源多源化 * 学历多元化：学历高低及不同毕业学校（决策要硕士博士执行大专本科操作上学历可低）
3、成本领先战略：在保证产品质量和服务的前提下，成本比对手低。
1）人力资源部要关注人员的选拔和配置，把最合适的人放在最适合的位置上，而非一定要招聘最优秀的人，节约人员成本。
2）通过工作分析知道工作对工作人有什么要求，然后测评工作人是否达标，不滥竽充数（心理测评知识测评技术测评）。
（张晓彤）招聘的技巧（一）——张晓彤等培训专家网站：http://zxt.bxsoo.com/
一、招聘如何给公司带来竞争优势（在招聘初就要让面试者觉得公司有诱惑力，如接待面试者的态度，面试者到会的成员——至少要有人事部经理）
应聘者通常关心的是：H就业安全感； 高工资；股票期权； 参与授权；培训和技能开发； 发展的机会； 公平的待遇
（好的招聘态度带来的好处）1、省钱，节约人力资源成本，招对正确的人才。
2、吸引合格的人才来公司
3、降低员工流失率。 员工流失率=这一年流失的总人数/【(年头来的人数+年尾的总人数)/2】
4、帮助公司创建一支文化上多样化的队伍。
二、招聘规划
1、识别工作空缺，确认该职位是否真的需要招人（有一个辞职了并不等于一定要去招人，这份工作繁忙不一定就要招人去替代他）。
2、确认该职位确实需要招人后，怎么弥补工作空缺？是需要应急的员工，还是需要长久的员工？
如果是临时应急，解决办法：1）职位承包出去 2）找临时工 3）租用别人的资源（其他公司相应的课解决问题的职位）
3、确认是长久职位空缺后，再选择是从内部招还是从外部招，尽可能的首先从内部发掘。尽量不要用空降兵，这样会打击内部员工的积极性和上进心——一旦公司有职位空缺，可以通过公司网站、公司公告栏、黑板报、主管的传达等先让内部员工知道——这可以设为公司政策
4、辨别招聘目标的整体在哪？就是说从哪群人里面招：比如：大学生，对手公司，公司内部等。
确定目标整体位置后，再采用相应的招聘渠道。
5、通知目标整体，用什么样的方式让他们最快知道：
比如：猎头公司（招聘高级管理人员或副总裁经理高级的技术总监等，猎头通常会收这个人年薪的1/3，最少也要收到1/4的费用）、报纸(只给你等一次且一天)、招聘网站(招聘如中层的，如工程师销售员网络管理等而而部门经理资深的技术专家不要在招聘网站上招聘)、招聘会(普通员工)、在公司大楼门口挂大红横幅、员工内部推荐 注：内部员工推荐自己的同学同行的朋友等，若此人在本公司公司超过六个月，则推荐人应给予相应的奖励（奖励他人民币1000元或非物质的一年的健身卡一年的电影票一年的上网卡——按此员工的喜好而定，首选非物质奖励），我们可以实行自助餐福利计划，奖公司所有的奖励列成清单(40~50项)，让此员工推荐者自己挑选，可以包括：健身卡、游泳卡、旅游套餐、海外培训、酒店的住宿、出差等。自助餐奖励不能过重，这样会导致员工工作的重点会倾向于人才推荐，而忽略了本职工作。虽然我们大力推进内部招聘，但不能所有的职位都从内部提拔（因为，如果都从内部提拔，就会像轮胎公司似的品种单一。公司里说的是同样的语言，大家的思维已经变得都一样了，所以内部推荐这个形式一定要，但是这职位招多少内部推荐的人，经理一定要把握好，要搭配着，这样才有新鲜血液。所以千万别说以人为本就全都从公司内部招，那是很危险的事情）
6、会见后选人，对其进行面试。
人力资源部经理或人力部人员与部门经理是最容易产生矛盾的——责任不清
张晓彤 《经理指南》流程图 ——要分清楚人力部经理与部门经理的职责（人力部：招聘、面试、培训、薪酬福利、签合同、员工关系、绩效考核）——（比如招聘：第一步识别职位空缺，第二步确定如何弥补空缺……将招聘、面试、培训等步骤制作成用箭头标注的图片，放在桌面上，遇到招聘，则按图片上的步骤去招聘安排招聘工作，遇到培训……另外要分清要例表形式表示人力资源部工作于部门经理的工作各是哪些）
三、招聘过程中人力资源部应该做什么？
1、规划整个招聘过程（采用什么渠道最快什么渠道最省钱、设计申请表格）。
2、实施整个招聘过程（有人力资源部打广告、参加招聘会、请猎头公司、组织面试、实施心理测验、取证。到他原来所在的公司去取证，这只有某些关键职位才需要、参与雇佣决定。注意人力资源部绝对没有资格说我决定聘用谁，而是说我建议聘用谁，是参与雇佣决定）。
3、评价整个招聘过程（是不是够专业、哪些沟通还有问题、哪里需改进）。
四、招聘过程中一线经理应该做什么？
1、部门经理问自己，辨认招聘需要，确定该职位空缺是本部门确切需要的，是要长久的还是临时的，是包出去呢还是……（确定这个职位所需的能力是什么。也就是说，所有的职位，都有个大门槛。比方说客户服务的意识、团队和压力、承受能力，但是落实到每一个具体的职位，职位之间也有差别，因此还要有小门槛。这个职位到底要看什么呢？这就是你的小门槛儿，招聘职位所需要的能力，谁提出来的这些能力呢？部门经理，因为他最了解这个职位，而不是人力资源部的人，当然可以配合他们，配合部门经理写出所需的能力，但决策是在一线的经理那边）
2、向人力资源部传达招聘需要，招聘需要应提前最早三个月90天最晚一个月前向人力资源部提交（招聘一个人，最快一个月，最慢三个月）。
3、要参与招聘活动，向后选人实事求是传达公司有关信息（部门经理是要参加招聘活动的，人力资源部要给经理适当的培训和咨询，让他们知道应该怎么准确的把信息告诉候选人（如招聘容易出哪些错，真空里的答案，反应性方法，选才容易出哪些错，怎么面试、提问题、设门槛等等）——如果你能自己讲有关面试技巧，可自己去讲，如果不能的话，可请外面的老师来讲，并提出讲课内容——招聘者向候选人传达的信息一定不能言过其实，否则员工就会离职）。
4、要评估候选人。面试完了，评估这个人怎么样，好还是不好
5、直接做雇佣决定。如果部门经理不能做雇佣决定，就由经理的经理来做，或再上面的经理来做，而人力资源部只起辅助作用，或是咨询作用，不可直接做雇佣决定——由这个部门里职位比较低的人来做第一级筛选，其顺序为：助理—部门经理—副总—老总拍板
注1：员工离职232原则：
2：上班两个星期后，发现公司招聘时所说的和实际情况不一致，这时候容易离职。
3：三个月试用期以后，发现团队氛围和企业文化自己不适应且实际与当时说的不一样，这时候容易离职。
2：工作两年后，发现在公司没有职业生涯规划，无法轮换和升迁，这时候容易离职。
注2：在开招聘会之前，作为人力资源部经理，一定要设法把那些参加招聘的人聚在一起，用半小时的时间大家沟通怎样用同一类语言说话部门经理在招聘时要传达的信息包括：
1、描述公司是干什么的，告诉部门经理们如何描述公司的主营业务 （要实事求是）
2、提供有关的事实及根据（这里你要非常警惕，什么该说什么不能说）：公司人数、几个部门、我们去年销售额等，去年开发客户名称及去年的赢利要保密
3、正确描术公司历史，而且使用统一的年数（比方说我们公司有180年的历史，原来做什么，后来又逐渐转向什么，用这种专业化的语言来告诉大家，而不用我们成立几十年了，100多年了，或者几年了等模糊的语言） 4、准备描述空缺的职位（要说这个职位是什么部门的，他上面应向谁汇报，下面会管几个人）以及工作的内容是什么
5、描术工作的环境（是否有班车：比如说：“你们有班车吗？”你就告诉他：“我们现在没有，考虑在半年以后开，但是目前我不能给你确切的答复。”、是否提供午餐、空调、自己的办公室、公司的健身房、娱乐活动——实事求是） 6、对于求职者的个人发展要绕开 （切忌说前途广大、有海外培训，两年后有升职、可以管理多少队伍等）7、留足够的时间让求职者提问（你还有什么问题要问吗，如工作福利问题）
①我们公司的主营业务是：____②公司今年的整体经营状况是：____③公司今后5年的业务发展方向是：____④公司的历史是：____⑤公司目前的办公环境是：____⑥我们所需要的职务包括：____⑦以上职务的主要职责是：____⑧我们所招聘职位的职业发展前景是：____
注3：招聘时应确定自己的门槛：硬件还是软件？
1、硬件：学历、工作经验、营销能力
2、软件：群体、团队合作、沟通能力、压力承受力、协调能力、适应变化能力、企业文化敏感度等——软件为要设的门槛
在设立招聘门槛时要慎重考虑所招的职位是对硬件要求高一些，还是对软件要求高一些，根据具体要求设立门槛，硬件永远比软件好培训。——招聘时注重候选人的五个软件+让他回答star
举例（招聘门槛）：美国西南航空招聘举例。 门槛：是否有服务意识，是否懂得尊重人。
1992年美国西南航空飞速发展，人力资源部下子就多出了两万多个职位，这些职位包括：空中小姐、空中少爷、飞行员、飞机维修师、地勤人员、各服务点卖票人员等，当招聘消息发出去以后，很快每个职位上都有很多人来应聘。西南航空的人力资源部把符合要求的人20个分成一组，放在同一间屋子里进行面试。给每个应聘的人员3分钟时间，让他们说：“我叫什么，我是来干什么的，我的特长是什么等。”很快第一轮面试就完了，人力资源部从每一组中都有挑选出了符合要求的四到五个后选人。请问：第一轮面试人力资源部让每个人演讲，看的是什么？表达能力？自信度？仪容仪表？
答：西南航空人力资源部在面试时用了声东击西的面试方法，当一个人在上面演讲时，人力资源部的人其实在观察下面的19个人，看他们有谁在交头结耳，有谁是事不关己的样子，又有谁在认真的听别人演讲。
西南航空是一家服务性的公司，他要看自己的员工服务意识怎么样，是不是尊重别人，是否有不屑的样子，是否是事不关己（如随时接电话）！
四、经理怎样控制招聘成本
通常，部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。因为招聘的成本不算在人力资源部，而是算在每一个用人的部门。同时，要提醒大家注意：如果你招到一个人，这个人3个月试用期都没过就因为技能不合适而被辞退了，然后这个职位又空出来，你又按这个流程重复了一遍，证明它真的是空缺要到外部招聘，到那时你打的广告费，参加招聘会的费用，用的猎头费，所花费的成本都要算入这一个人的成本里。换句话说你招的人走了，后来招的人所花的钱也要算在这个职位的成本里，所以招到能胜任本职位的人是很重要的。我们上面说的招聘渠道里建议大家用员工推荐，其实就是为了节省招聘成本。这是花钱最少的一种招聘方法。
部门招聘成本控制表
（张晓彤）面试的技巧(二)面试公式：一次好的面试=在面试中不断地问行为表现的问题+收集信息+准确的记录+评估（+测试+取证）
面试的技巧包括：行为表现、面试的目标、面试前的准备、有效的面试技巧、面试后的评估
一、行为表现：过去的行为能预见未来（面试的时候要不断的问他，问他的行为表现）
在面试中不断的问求职者过去做过什么事情，你提供给我预知你来我公司来会怎么样，怎么做的，结果是什么？这个称之为行为表现面试。（过去我很粗心非行为表现，因为此为其过去总是做的事情；而去年我提供给经理的问题中错误了一次，此为其在一段时间里做过的事情）
挖掘其过去做过的事情的方法：STAR行为表现面试方法：
S：情景。 你过去是在什么情景下做的这件事。情景越差，成功的含金量越高。
T：目标与维度。 你之前做这件事情的目标是什么？（与别人和谐相处，第一个问题可以问：你最近跟客户有没有不愉快的纠纷，那是怎么回事，给我讲讲这个故事好吗？第二个，俗话说得好，人无完人，只要有人的地方就会有矛盾，过去你与同事之间有没有特别愉快或不愉快的合作经历，可以给我们讲讲吗？这个问题是看他能否与别人和谐相处。万一发现这个人大学刚毕业，没任何工作经验，则应有第三个问题问他，你在学校参加过学生会吗？任什么职务，跟学生会的人是怎么沟通的，有没有遇到过什么问题，当时你是怎么处理的?一个问题一个围度，有三种不同的问法，根据不同的候选人，可随机应变，摘出三道题，随便问，你便能得出他能不能和谐相处的答案来。招聘前，你应把这个围度写在面试计划上，包括要问的问题，然后等候选人进来，你再参照写好的计划，这样会很主动。从这里挑出题来问，哪个围度问完了做一个记号，再问下一个，这就叫结构化的面试，由此可完全掌握主动权。
） 面试围度测试纪录表
上面表5-2中介绍了每5个围度产生三道题，写在右边，再留足够的空白注明这个候选人对每一个围度的答案。比如说跟客户交往最愉快的一个例子你就在旁边写上，然后问5个围度，都问完了你会发现一张纸上干干净净、整整齐齐地记录着此人过去的行为表现。比如，今天来了5个人，等人都走了，你再把这5份记录摆在面前，再次确认谁是最适合这个职位的人，这就是一个完整的结构化的面试
A：行动。 你为了做这件事情做了些什么，采取了哪些行动？
R：结果。 最终的结果是什么？
（如，我在以前的公司销售量是最高的，一直销售很好并且几乎都是第一位。：（怎样的情景，他说销售一直很好）你要其你去年是在什么情景下销售的很好呢，公司的氛围怎么样，产品怎么样呢，你销售的区域需求量怎么样呢；（怎样的行动）你是怎样取得这样的成果的，是经常拜访客户呢还是组织演讲呢还是说你的产品好运气好；（怎样的结果，他说我是最好的销售之一，是用什么判断你是最好的销售之一呢，是第一还是第一，是怎样的结果呢）——要追问其过去发生的事
销售代表的目标和围度(搜索：销售代表应该具备一些什么基本素质)
注：在行为表现面试时怎么区别求职者的谎言？
1、真话、实事有以下几个方面的表现：
1）表述时会用第一人称 2）说话时非常有信心 3）眼神会直视你
4）说话内容与简历一致，和你从其它渠道了解的一致
2、谎言有以下几个方面的表现：
1）几句重复的话来回转，不能一针见血 (如说了我销售的怎么怎么的好，过了一会儿有说回来我销售的怎么怎么的好）2）举止言语上有些迟疑（如你问你以前有没有同主管闹过意见呢，他，这个……好像……噢，有过，这样的迟疑举动极有可能在编故事）
3）倾向于夸大自我 （如我一贯都很细心，我经常受经理表扬，我是最好的销售之一）4）答题非常流畅，像背书一样，说明来之前肯定看过类似的问题
3、通过非语言内的表现区别谎言：手势、表情、姿势、眼神
1）眼神可疑：眼神游离、左右乱转、可能在编职谎言
眼神真实：直视、坦白
2）身体姿势：紧张：会不断搓手、扯衣角、衣领等
谎言：当你问他问题时，突然改变姿势
3）手势：撒谎：摸鼻子、下巴；手势过快和语速不协调，为了掩饰内心的慌张
4）面部表情撒谎：表情和所描述的内容不一致
注：要注意观察非语言的线索，判断求职者是否说谎。
二、面试的目标：面试时要看什么，每个职位要看什么？（面试什么考他什么）
举例销售代表的面试目标：
1、自我指导和自我激励的能力 2、与别人和谐相处的能力 3、产品技术的基础知识
4、专业的举止行为：仪容、仪表、专业的谈吐 5、坚持说服客户的能力
三、面试前的准备：
1、在面试前留15 钟的准备时间：准备面试者的简历、本公司的介绍、自己的名片、白纸(用来记录面试者说的话)、手机关机等。首次面试的要让其先填一个求职申请表 （在最后每个求职申请表都会写：“我确认以上信息属实，如果一旦发现有不属实的地方，我愿意接受任何处理，或者我接受马上被辞退。”表格里一定要写上这样一句话，然后底下亲笔签字确认日期，干什么用？也是为了吓退一批胆小者。他填写申请表时如果根本记不住他哪年到哪年在哪儿工作，还要拿简历出来看一看，照着抄，那么这个疑问就先开始了，有什么疑问呢？究竟这简历上所写的是不是真的？尤其是这个职位如果需要一定英文水平的话，就让他用英文填简历，你一眼就能看出来，他那份简历是别人替他写的，还是他自己写下来的；另外还有上面说的候选人来之前把问题，即目标与维度设置好）
2、浏览面试者的简历，查看工作中是否有空档，干嘛去呢？职位的跳跃性大不大？根据简历列出一些要问的关键问题。
3、面试的环境是否确保私密性。
谚语：如果你准备失败，你就是在为失败而做准备。
在候选人进来之前的15分钟内需要做的准备
①在办公桌上摆上这个人的简历。而且这时候要注意，只摆这一个人的简历，不要让他看到后面还有10个面试人的简历全放在那里，否则这个候选人一进来心里就非常紧张，“哎，后面还排那么多呢”，这个面试从开始就失败了，也就意味着没有公平地对待这个候选人。②看清他的名字叫什么，在他的简历中发现的问题是什么，希望进一步了解核实的情况是什么，填到面试的围度计划表里③在桌上摆一份介绍公司的小册子。因为只有一小时的面试，节省时间是最重要的，一会儿他问问题时，就可以打开小册子指着跟他说，这样可节省你的时间，你对这个候选人如果有意思，可以把小册子送给他带回去细看。④要注意名片的摆放位置。在应试者落座以后，很有礼貌地说：“这是我现在的名片。”然后我们这个经理说：“对对对，我也给你一张我的名片。”从抽屉里抽出一张，对不起，洒了点咖啡；又换一张，这是别人的；又换了一张，对不起，这个背面记了点东西。这么一来二去，自己那个专业化的形象就已经是一塌糊涂了，对方看着你在干什么呀!所以你要交换名片的话，就准备一张干净的、伸手能拿到的名片。放好了，准备好了。因为你这张名片准备做失败了，那你在应聘者心目中的专业化形象也就化为乌有了。⑤熟悉围度，熟悉要问的问题⑥确保面试的私密性，减少干扰。你作为经理高高地坐在椅子上，而候选人坐在很矮的椅子上，面对面的时候，候选人一进来他就是缩小的，他的心理压力很大。如果你一会儿接个电话，一会儿门口有人探头探脑的，一会儿秘书进来签个字，这场面试是没有可能进行下去的。你应该让候选人背对着办公室的玻璃，因为你对外头那个场景熟悉，他不熟悉，所以要让他背对，他只看着你一个人。减少干扰是指尽量不要在经理的办公室里，而应在一个专业的会议室里进行面试。同时手机最好关机，还要提醒秘书小姐暂时不要接外线进来
四、面试的技巧（部门经理面试候选人）：
1、通常，面试前要浏览一下应聘者的简历，找出可疑点，并准备在询问中弄清楚以下几个问题：(1)他为什么频繁地变换工作(2)最近有没有学习新的技能，而不是仅局限于他的学历是硕士、学士和博士(3)他离职的意愿是什么，尽量问出真实的说法，以判断本公司能不能满足他
2、面试时应注意：
1）（面试官）自我介绍并介绍面试的职位的基本信息且要干什么，说明本次面试所需的时间以及后面的步骤。
2）告诉面试者，在面试的过程中我会做一些记录（记面试者说过的话举得例子讲得故事不要记评判其是否自信是否在技术方面不懂），缓解面试者的精社压力——一定要做笔记，有首影效应，即只记得最开始的部分，还有近影效益，即只记得最靠后的部分
3）面试时应多问引导性的问题来发掘行为表现，尽量不要问关门式问题（能用YES或NO回答的问题）（你会努力吗，是的，我会努力的；你平时细心吗，是的，我细心，你要再追问，能不能举个例子告诉我你在你以前公司是怎样表现你的细心的能不能给我讲个故事呢，你还要追，后来呢，最后呢）。
4）面试时应预留15分钟让面试者提问、交流（他可能会问公司福利怎么样工作时间多少等，首次面试不要告诉他）。包括：职位的基本信息，这个职位要干什么？临走之前告诉下一轮面试大概在几天之内（如我们可能会在两个星期内给您答复如有特殊情况可能会在三个星期内，千万不要说，你就等通知吧）。最后感谢面试者，整理笔记（下一个人来之前要整理好）。
3、记录笔记时注意：（你想知道他对团队工作怎么看，不要问“你对团队工作怎么看”，可以问，你可不可给我讲个故事，就现在你对公司你们的团队工作是怎么样的，你怎么同你们这个小组部门合作的，有没有出现过矛盾，有没有合作的特别好的例子，你给我讲个故事行吗?——问问题要体现在：举例子，比如说，比方说，不要问你认为怎么样，你应该怎么样之类的问题）
1）要让面试者知道你在做记录
2）面试者说完了，你没有记完可以接着记录，充许这种间隔
3）记录时不要犹豫不定，不要涂改
4）记录时不能当场下结论，只记录事实（要等面试者都面试完了再综合的下结论）
4、倾听：是进行有效面试的根基。
倾听时容易陷入的误区：
1）打断面试者的谈话 (如，噢，我知道了，对对……)2）显得很忙（看表，接电话等，不要说一来电话就说等一会儿我接个垫后）
3）只捡自己想听的听（不要因为自己喜欢有团对精神者的人，但你听到其说到团队精神时就眼前一亮，然而其团队精神并不怎么好，抱着平和心态，到最后在总结其那些实例是说明其有团队精神哪些不是，再做决定） 4）忽略非语言性的信号，当面试者说谎时没能及时分辨出来（不是只听，要看他的姿势体态面部表情，有没有同他说话不一致的地方）
5）只看细节事实，互略全景 （如你面试前设定6个问题，而你就只听则6个问题其他不听，）6）处理信息不当，当场下结论（如听了一个故事就断定其不自信不细心比较懒散）
5、面试速度的掌握：开场禁忌：谈谈你自己！这样无法掌握面试速度。
当面试者滔滔不绝时要用非语言的方法打断其说话
非语言的面试速度控制：
1） 鼓励时手心向上，表示继续，想停止时表示对方说的已经够了的时听着手心开始向下
2） 点头缓慢表示赞许，继续；快速点头表示够了
当问到对方回答不上的问题时，对方犹豫时，应跳过问题或重复问题，给对方缓解时间，但这个问题还要拉出来问，或把责任说在自己身上，如责任可能在我，我可能没说清楚……
6、维护面试者的自尊：
1）由衷的称赞他，找他的优点，真心称赞（如你今天的着装很专业，你的口才非常好，你的英语非常好，你在这方面懂的却是很多）
2）面试前建立良好的关系（从握手开始，笑说今天天气很好，路上堵车没有，随便坐一下或哟，候选人要进来了，快快快!把这个人的简历给我，叫什么，来应聘什么的）
3）面试后保持良好的关系（由衷的感谢他，送他出去，说即使面试没成功，希望保持联系，我很高兴我们做了这么一个好的面试）
4）当他回答不上问题时，我们应重新导入正轨（其打不上时你千万不能得意洋洋的说，看，打不上来了吧，你输了吧，你应该说，不好意思，可能是我说的不清楚，我的意思是说……）
5）要心领神会的把自己放在应聘者的位置上（如答不上不要紧或没关系，换上你，我也这样；你紧张没事，换是我，我也这样）
7、如何意识到自己非语言性的暗示？
1）适当的眼神接触
2）用自然的手势（手心向上或手心向下——停的表示手势）
3）身子往前倾，以表尊重
4）适当的点头且微笑，表示真心赞许
5）适当的手势，忌：双手抱胸，好，真的吗，噢，不错
五、面试后的评估：
面试后的评估非常重要，在评估的过程容易出现的误区如下：
1、晕轮效应：面试遇到合适的人后老想着他（她），影响到正常的评估（不能因为其着装非常合适就觉得其合适，其他方面你可能就忘了）
2、不能因为像我，如跟我同乡、同校、同专业、同宿舍等
3、首印效应：第一个来的，印像非常深刻
4、近印效应：最后一个走的，印像非常深刻
5、相比错误：其中有一个人太突出了，总觉得其它人没法和他比（不要因为其看上去非常特出能力特出就觉得就是这个人）
6、不要寻找超人，总希望所招的人什么都会干。没设定好招聘的门槛（先在报纸等招聘上设软件的条件，如能沟通承受压力与人交往怎样等，等进来了再看谁是MBA，谁能培训，谁能英语听说能力——对这些人的打分，如1~5分，后或再让经理面试，或自己对其进行心理测试等）
注：出现以上误区，都会影响正常的评估，导致招不到合适的人。
六、面试责权划分表
第七讲 心理测评的发展历史与基本原理
一、心理测评的发展历史及其基本原理
1、心理测评的历史和现状
2、心理测评的基本原理：
人与人之间是有差异的，而且这种差异是可测的。
人类社会发展史：农业社会、工业社会、信息社会。
一切东西都在标准化。
二、测验标准化程序
1、测验的目的，要测什么？测的结果用来干什么？
2、拟定测验计划、内容、形式。
第八讲 心理测评在人才选拔中的应用
人才：是人都是才，必须用期所长，合适的人放在合适的位置上。
综合以下因素，确定人才合适的岗位：
1、兴趣：你喜欢什么？
2、经历：你做过些什么？
3、能力：你善于做什么？
4、价值观：你追求的是什么？
综合以上的因素，提高人事测评的有效性。
第九讲 如何做好企业的培训
一、培训的相关概念：
成功的培训应该让所有的人都觉得培训是一件非常愉快的事情，培训前要营造一种轻松、活跃的氛围，适的发一些糖果及小礼品，提高员工的积极性。
培训的三个概念：培训、教育、学习
培训的目的：企业为了提高企业的业绩，而对人力资源的一种学习的过程（3~6个月）
教育的目的：为了提高人们的基本素质（5年以上）
学习的目的：人在一生中对任何一种新生事物了解或掌握的过程 （一辈子）
培训的三个阶段：
1、培训：当员工被招聘、提升、调整时，为了达到岗位对员工技能的要求，而对员工实施的在职的学习过程。
1）在培训之前必须知道他之前工作的岗位需要他具备哪些技能，而这些技能他掌握了多少，还欠缺多少？
2）面对现在的岗位位所需的技能。
3）根据以上两点制定合适的培训计划。
2、培训：为了保证公司的业务发展，而对人力资源发展的培养，面对未来的岗位和未来岗位所需要的技能。
1）在做培训之前要了解未来三到五年企业会发展到什么阶段
2）达到这个阶段后，企业需要增加一些什么岗位，岗位对技能的需求是哪些
3）根据上述情况制定培训计划
4）通过培训使企业成为学习型的组织，以学习新的技能来适应不断变化的需求
一个企业未来是否成功，将依赖于这个企业，这个组织整体学习的能力
一个人未来是否成功，取决于他的学习速度是否适应变化速度
3、培训：为了培养公司学习的气氛，提高员工学习的能力，而对员工所进行的一切活动。
学习的能力：1）企业中的员工是否具备学习的愿望，是否渴望学习
2）是否掌握了正确的学习方法
目的：提高学习能力，增加学习氛围、学习方法。
企业培训与学校教育的区别：
1）目的不同。 培训：提高技能 教育：传道、授业、解惑，提高素质
所有在教育里提倡的东西，在培训里面不适应，在教育里面不让做的事情，在培训里面都可以尝试，比如：上课不准吃东西，讲小话等，在培训中可以适当的发一些糖果调动气氛，培训中也可以进行讨论。以课堂教育的方式来做培训是一种错误的方法。
2）基础不一样。 培训：以能力为基础 教育：以知识为基础
3）课程设计不同。 培训：根据岗位设计 教育：以年级区分
4）反馈方式不同。 培训：工作中的表现，技能的应用 教育：课堂表现，课后考试
5、方式不同。 培训：讲述、案例、讨论、角色演练、游戏等 教育：讲述
成年人和儿童的学习方式不一样，所以培训和教育区别很大。
二、 成年人和儿童学习的区别：
1、 学习的目的不一样
2、 引导成年人的学习目的，使它与培训目的一致，这样才有效果
3、 成年人根据以往的经验，对各种事情都有自己的判断
4、 成年人记忆力弱，分析力强
三、 如何使员工在岗位上做出很好的业绩：
1、 员工的心态
取得业绩最重要的因素是员工的心态，员工是否愿意去做这份工作？员工的态度是员工经过长时间的工作积累后对工作的看法，培训是无法改变的。
2、 员工自身的知识
员工知识的培训主要以自学主为，靠员工自身的积累。
3、 员工在工作中需要掌握的技巧
技巧：一个人在工作中能够做出来的一种习惯行为。
培训的主要目的：提高员工的技巧，使其成为习惯行为。
四、 培训成功的七个要素：
1、 学员必须愿意去学习
2、 学员觉得需要学习
3、 培训中的学习必须通过做来学习，通过行动来学习，通过动手来学习
4、 培训必须与员工过去的经验相结合，这样学习起来更快
5、 培训必须采用多种不同的方式：演练、讲解、游戏、看电视等
6、 培训必须在一种非正式的环境中进行
7、 培训的氛围需要非常轻松
五、达到培训效果最好的四种方法：
1、要让最高级经理参与了解并重视，这样会让底下的员工更加重视
2、必须要有中级经理大力的支持和配合
3、培训老师要会调动课堂气氛，使其轻松愉快
4、培训老师的个人魅力
第十讲 企业培训的流程及培训的技巧
一、企业培训不成功的原因，为什么没有效果？
1、培训需求不明确。培训老师不知道培训什么，学员不知道学习什么？最失败的培训。
2、培训没有明确培训目标或目标太大。
3、对参与培训的人员情况不了解，不知道他们希望参加什么样的培训。
4、培训的方法选择不当。
5、培训后没有在工作中应用，培训后没有跟进，没有跟进流程和辅导流程。
6、培训没有计划性。
二、企业的培训流程（5大类）
1、培训的需求。分析：要培训什么？
培训的需求：岗位要求员工做出来的表现和实际员工做出来的表现之间的差异，这就是培训需求。
需求：员工对知训、技巧、态度三方面的需求。
培训需求的发现方法：
1） 问卷法：通过问卷调查的方法，统计员工对培训的需求
2） 核心人物访谈法：通过对核心人物的当面访谈或电话访谈，获取员工需求，并总结访谈内容，划分出哪些问题能用培训解决，哪些不能。
访谈时应了解的问题：
学员的背景：工作时间、工作经验、参加过什么培训l
学员个人期望，希望通过培训来提高自己拿方面的技能l
l 希望在什么时间，什么场地，什么氛围下参加培训
学员现有的知识水平l
对待培训的态度，是否自愿l
3） 会见法：通过与员工面谈，大家一起讨论培训需求
4） 工作观察法：通过对员工工作的观察，确定员工需求
2、设计培训课程（包括：培训目标、培训内容、培训方法）
1）如何设定培训目标
①表达要清楚，明确 ②用行为词表达 ③与员工工作相结合
2）如何设计培训内容
①找出与培训课程相关的内容
②对内容进行分类和整理
③找出重点（必须知道的内容，应该知道的内容，可以知道的内容）
3）不同的内容用不同的方法进行培训：比如：游戏、演练、讲解等
以游戏为例，做完游戏后，应该让学员思考：
①描述一下刚才发生了什么
②现在的感受是什么
③让学员组织讨论，分析行为，哪些是好，哪些是不好
④让学员计划下次活动该怎么做
3、如何实施培训
1）通知学员参加培训：应通知学员培训时间、地点、培训内容、培训中要做的活动及培训方法。
让每一个学员知道在自己培训中应该做什么，好提前做好准备，很早的融入到培训当中。
2）行政的支持，有足够的培训场地，空间够大。
4、如何开始培训
15分钟成功法：培训老师应比学员提前15分钟进入培训场地，缓解自己的压力，保持正常发挥。
5分钟开场白：培训老师应花5分钟的时间做好培训开场白。
5、培训效果的评估
1）培训课堂效果的评估
2）学员是否记住了培训内容，一周后发问卷调查
3）工作行为是否改善
4）培训为企业创造了哪些利润
三、培训的技巧，在培训中如何去讲解：
1、生动、活泼，培训老师应全身心投入
2、讲解一定要有逻辑性
3、培训一定要用实例说明
4、培训时以学员为中心
5、讲解时多用肢体语言，多走动，多一些一对一的眼神交流
6、如何提问，如何回答学员问题：
提问：1）问题一定要非常简单
2）每一个步骤后都可以提问，学员回答正确后要有掌声
3）不要总让一个人回答，不要在一个问题上消耗太多的时间
4）问题要简单，自己不必做解释
答问时，自己不答，让学员答。因为随着你培训的次数越来越多，总有一天会碰到你解决不了的问题，那样会使自己下不了台，所以要养成让学员回答学员问题的习惯。
1） 重述学员提出的问题
2） 征求其它学员的意见
3） 对其它学员的答案做总结
4） 与提问的学员确认答案，并加以补充
7、如何做培训后的辅导：最合适的人选：学员的直接经理
第十一讲 员工绩效管理
一、绩效管理给企业带来什么好处？
1、可以保证企业实现之前制定的目标。
2、明确企业的战略和使命。
3、企业的利润实现公平公正分享。
4、能提供长期的人力资源保证。
5、能建立一种适合企业的企业文化。
二、绩效管理给员工带来什么好处？
1、能给员工一个公正的说法，对员工工作进行客观的衡量。
2、明确个人对企业的贡献。
3、能给员工一种成就感。
4、能帮助员工发展自身技能，发现员工不足之处，并给予提高。
5、能帮助员工形成自身的职业发展。
三、如何建立绩效管理系统？
1、要获得企业高层领导的支持，必须让所有员工认真参与。
2、要选择适当的评估工具。
3、要进行评估系统的说明和培训，说明为什么要去做评估以及怎么去做评估。
4、要保证系统的公平和有效。
1）系统的评审要公平公正(一评两审) 2)申诉系统要健全 要有明确的申诉渠道
四、绩效管理包括哪几个方面？需要在哪几个方面做工作？
1、明确公司的战略和制定实现公司战略的目标计划，并将其做为考核依据。
2、要确定实现计划行为和实现计划的方针及措施（包括各部门的计划及员工的职责）。
要定期检查目标，查看目标是否需要修改，是否能够实现，并对计划进行调整。
3、绩效辅导和改进，帮助员工改进绩效当中做的不太好的地方，巩固绩效当中表现优良的地方。
4、绩效的评估：对比之前设定的目标标准和实际的结果，评估他们之间有什么差异；员工薪酬的分配以绩效评估的结果为依据。
5、员工的培训和发展。根据评估结果，制定员工的培训和发展计划。
绩效管理不仅是人力资源部门的事情，我们的直线经理及总经理都要参与其中。
五、 人力资源部门在绩效管理中的职责？
1、负责建立公平合理的绩效管理系统。
2、为评估者和被评估者进行培训和指导，让他们熟知绩效管理系统。
3、监督系统的实施，及时做出调整。
4、参与规划员工的个人发展。
六、直线经理在绩效管理中的职责？
1、设定本部门的绩效目标，并将目标分解给每个员工。
2、提供绩效考核结果，并对做得不好的员工及时进行辅导。
3、下属员工的绩效面谈、考核、评估。
4、参与规划员工的人个发展。
5、向人力资源部门反应绩效管理系统在本部门的运行情况，提出改善的意见。
七、绩效评估的工具（九种）
1、排序法：将部门内部员工的考核结果进行从高到底的排序，评出优秀员工。
2、平行比较法（配对法）：将每个员工的考核结果与团队中其他所有员工的结果进行对比，比别人好的积1分，比别人差的不积分，最后所有的结果比下来，积分最高的为绩效最好的。该方法类似于甲A联赛的积分方法。
3、硬性分布法：硬性的规定该部门优秀：20%，一般：70%，不合格：10%，不管部门整体绩效考核如何优秀，也一定要从部门内部挑选10%最差的。
4、尺度比较法：将员工的工作分成几个档次进行打分（1—5分或1—10分）。
5、关键事件法：抓住员在工作当中最最主要的关键事情，通过关键事件的评估来评价员工工作的好坏，该方法具有片面性，所以一般都和其它工具配合使用。
6、行为定位等级评估：通过一张行为等级定位评价表，将各种绩效评估加以量化，然后把绩效考核结果放到不同的等级里去。
7、行为观察量表：通过对员工平时的工作行为的观察，通过观察发现员工的优缺点，给员工打分。该方法工作量非常之大，所以基本上不用，除非极个别特别重要的职位。
8、评价中心：把评估人员和被评估人员集中到工作场所以外的地方，运用各种方法，比如：情景模拟、小组讨论等，对被评估者进行各种不同的测验，比如：人格、管理技能、工作业绩等。很少有企业能建立评价中心，只有少部份企业用评价中心来招聘中高层经理。所以该方法基本上不用。
9、目标管理：经常采用的评估工具，步骤如下：
1）目标确定 2）制定行动计划和执行目标 3）检查目标的执行，并反馈相关的结果
4）自我调节和检讨执行中出现在错误 5）目标执行评价
9.1 制定目标的原则：SMART法则
1）S：目标必须是具体的，明确的
2）M：目标必须是可衡量的
3）A：目标必须是可执行的，并有行动计划
4）R：目标必须是符合现实在的
5）T：目标必须是有时间限制的
9.2在企业管理当中不同的人员应有不同的目标，目标大致可分为几大类？
1）财务类指标：有具体的数据，比如：回款率、销售额、现金流等
2）营运类指标：达标率、员工及客户满意率等
3）质量类指标：是否通过权威机构的认证，比如：ISO9000、ISO14000等
9.3在制定不同的目标时应注意什么？
1）要使用精确的描述性的语言（比如：三天以内解决客户问题、第一季度花20%的时间调试系统等）。
2）使用积极的动词（比如：增加、取得、获得等）。
3）保证目标制定过程中的说明非常明确（比如：每两周更新公司人员统计分析表）。
4）使用简单的有意义的衡量标准（比如：一年内减少本部门公关费200万）。
第十二讲 目标管理与绩效管理
一、跟踪辅导员工绩效管理有哪些步骤？
1、客观的描述员工的工作行为，陈述我们所发现的事实。
2、表达事实对工作所造成的影响。
3、征求员工的意见，给员工一个解释的机会，弄清事情的真像。
4、并告诉员工将来的工作怎样去改进？
二、纠正员工错误的行为，有哪些步骤？
1、要非常明确的指出你所观察到的员工的问题所在。
2、指出所发生的问题对工作的影响。
3、询问员工为什么会出现这样的问题。
4、让员工自己提出改善的建议。
5、对员工所提出的建议进行补充和完善，并制定具体的行为计划。
注：我们在员工绩效考核和日常事物管理当中，重要的事件我们应该留有书面记录，方便年终考核。
三、绩效评估
1、绩效评估中重要的环节是绩效面谈，在绩效面谈前，部门主管应做的工作：
1）回顾员工本年度的工作，对员工年初制定的工作目标和目标执行后的情况及年底的结果进行总结。
2）回顾员工本年度参加过哪些培训，技能方面有什么改进。
3）针对以上记录初步给员工一个评价。
4）注意员工可能在哪些方面和你的意见会有所分岐。
5）考虑员工的职业机会，有哪些方面还需要改进。
员工在绩效面谈前要对自己本年度的工作有个总结，检讨自己哪些方面没有达到年初的目标。
2、在绩效面谈中，部门主管应该关注的四个要素：
1）衡量员工实际工作绩效与目标标准之间的差距。
2）承认员工对公司所做的贡献，并给予适当的表扬。
3）解决员工在完成目标时出现的新的问题和一直未完成的问题。
4）制定下一个阶段的目标和标准。
3、在绩效面谈中，部门主管应注意：
1）在面谈中要用描述性的语言，而不是判断性的语言。
2）应该对员工的工作给予支持和理解，完成该项工作应该怎么做应先征求员工的意见。
3）在绩效面谈中应反应平等，而且不是做为主管的优越性。
4）要认真考虑员工提出来的意见，不能独断专行。
5）不能对某个员工有主观印像或客观印像，评估面谈一切以目标为主。
6）心静效果。不能受评估前一段时间员工工作态度的影响，应以全年的工作态度为准。
7）不能有怕得罪人的心理，应明确区分哪个做得好，哪个做得不好，做到公平公正。
8）不能把所有员工都评得很好或者都不好，没有公正性。
9）不能以自己的心理要求为准则，不把目标当回事。
四、绩效评估除了评估员工的业绩以外，还要评估什么？
1、评估员工的能力，找出能力中不足的地方，并加以培训。
2、通过业绩的评估，重新确定员工的薪酬。
3、对员工的工作态度评估。
五、工作不太容易量化的员工，怎么评估？比如：后勤人员、行政人员、管理人员
1、员工满意率、客户满意率、供应商满意率。
2、时限。某项工作有没有在规定的时间内完成。
3、通过某一项标准的检验。比如：ISO9000。
4、主管的认可和接受。
5、顾客(内部和外部)或下一道工序人员的反应。
6、符合公司制定的工作制度和标准。
六、由谁来给员工做绩效评估？一评两审。
1、直接主管（评）。
2、人力资源部（审）。
3、员工上上级主管（审）。
七、绩效评估除了给薪酬提供依据，对工员和部门主管还能起到什么作用？
员工：1、加深了解员工的工作职责，明确工作目标和主管的期望。
2、满足员工的成就心理。
3、减少员工工作中的误会，给员工一个解释的机会。
4、员工了解与自己有关的公司各项政策的要求。
5、让员工明确自己在职业发展道路上的长处和短处。
6、让员工对部门主管的工作提一些建议，让员工对公司有认同感。
主管：1、和员工建立绩效伙伴的关系，管理是让他们去完成工作。
2、说明我们对员工的工作期望。
3、了解员工对工作的真实看法，对主管的看法。
4、向员工解释公司的一些人事调整和工作计划。
5、和员工探讨执行工作的行为计划和员工的培训计划。
注：绩效评估没有固定的周期，每个部门每个职位的评估周期和内容都不一样。
第十三讲 岗位说明书
一、什么叫岗位说明书？
岗位说明书：用简单的的话描述工作名称、工作内容、工作要求等，岗们说明书又叫：职位监定、工作说明书、工作规范、职位描述等。
岗位说明书描述的对像是工作，与从事工作的人没有关系。
二、岗位说明书的作用
1、岗位说明书是人力资源管理的一项基本工作，新员工可以很快上手，上级领导可依此考核。
2、绩效管理中的目标也写在岗位说明书中，让工作人清楚的知道。
3、招聘条件要满足岗位说明书的要求。
4、培训需求调查及培训课程的设计需参考岗位说明书。
5、人力资源规划也需要参考岗位说明书。
注：岗位说明书由一线经理或部门主管来编写，人事部起辅导作用，主要负责培训一线经理或部门主管，告诉他们怎么编写岗位说明书，并给他们相应的格式。
岗位说明书的保存（三份）：1、用人部门的主管一份 2、员工自己一份 3、人事部一份
三、 岗位说明书的构成：
1、岗位名称 2、部门名称 3、直接主管 4、生效时间
5、承担该职位所具备的基本条件（学历、工作技能、工作经验、资格证书等）
6、下属人数的要求：附该岗位简单组织结构图，只需描述该职位的上下级
7、沟通关系：遇要描述该职位需要和哪些部门哪些人打交道
8、职位设置的目的：说明该职位存在的理由
9、行政权限：财务权限、行政权力、招聘、升迁、报销的签字权
10、重点：工作内容和职责：不少于3项，不多于10项。概括的说明该职位需要做一些什么事情，该怎么去做这些事
11、能力的要求：战略、风险预知能力，沟通、演讲能力，策划、组知能力等，该职位需要任职人必须具备哪些方面的能力
12、个性：该职位需要什么个性的人来承担；开放、内向、严谨？
13、产品知识、行业知识的要求
14、部门主管、任职人及相关领导签字认可
四、编写岗位说明书时要注意哪些要点：
1、语言要具有概括性，要简练。
2、把具有相同特征的工作合并。
3、尽量少用专业名词，要用通俗的语言。
4、编写时考虑职位的现状，针对现状对岗位说明书做相应的修改，使其更加合理。
五、编写岗位说明书的步骤：
1、人事部应先做好内部的宣传工作，培训好一线经理或部门主管。
2、人事部门负责设计符合企业现状的岗位说明书的格式。
3、一线经理或部门主管对本部门的职位进行岗位分析（分析方法：问卷法、观察法、访谈法等），并将工作分析得到的结果转换成岗位说明书。
4、人事部协助各部门主管进行审核，查看岗位说明书是否完善，审核准则：事事有人干，人人有事干。
5、人事部负责装订成册，频布执行。
第十四讲 岗位分析与岗位评估
一、为什么要进行岗位分析?
岗位分析：系统的收集与工作有关的信息的一个过程。
分析结果：产生岗位说明书和工作规范流程。
另外，岗位分析结果还可以给以下工作提供参考：
1、员工培训 2、员工招聘 3、员工职业规划 4、员工职位转换及晋升
二、岗位分析包括哪些内容？
1、基本信息：岗位名称及岗位生成的时间。
2、设立岗位的目的和意义。
3、工作职责和内容，并写出每项职责的衡量标准。从事了哪些与本职位无关的工作。
4、职位的上级、平行及下属人数。分析组织结构图。
5、职位的权力与责任。
6、工作关联：该职位与企业内部及外部的关联及沟通频率。
7、分析任职该职位的资格：学历、专业、工作经验、资格证书、专业技能等。
8、工作条件：对体力的消耗程度、工作耐力、压力、精神紧张程度做相关规定，对工作地点做相应说明：高空、地下等，对工作环境说明，工作安全性说明。
9、该职位要操作的设备和工具，有无操作证书及上岗证。
10、考察职位的劳动强度及工作饱满度。
11、职业发展的路径：可以晋升到哪个岗位？可以和哪些岗位互换？
三、岗位分析的方法：
1、问卷法：优：获得岗位分析比较快，节省时间。缺：设计问卷需要比较高的水平，要花比较多的时间，另外容易做假，因为问卷保密性不高。
2、访谈法：1）个别访谈 2）集体访谈 3）核心人物访谈（访谈上级主管）
3）观察法：通过对岗位要做的工作进行观察，一般不用，因为所需的时间太长，只有招高层管理人员时采用。
四、岗位评估的方法：
1、排序法：将所有的职位综合起来两两比较，按职位的重要性进行排序，目前大多数企业使用的方法。
2、因素分析法（打分法）：将所有的因素分别打分，比较科学的方法，但成本很高，分析系统最便宜的也要十几万一套，所以只有大企业才用。
五、企业什么时候做岗位评估：
1、当企业组织结构发生重大改变时 2、需要建立完善的薪酬待遇时
第十五讲 薪酬与福利 1
一、薪酬与报酬的区别：
报酬：直接性报酬：工资、奖金、提成、佣金、初助等。
间接性报酬：股票、福利、保险、退休金等。
直接性报酬和间接性报酬都称为经济类报酬。
薪酬就是经济类报酬。
二、设计薪酬政策的原则：
1、公平性原则：1）对内要公平 2）对外要具有竞争性，与同行相比有公平性。
2、遵守劳动法，技巧：当公司需要经常加班时可适当调低基本工资核算加班费。
3、效率优先原则，小惠而高效。
4、激励限度原则，给员工的奖励不能一次性给足，每次都要有一定的限度，要循序渐进。
5、适应需求的原则，找员工的需求点，雪中送碳。
三、怎样提高员工对薪酬的满足程度？
人对公平的感觉来自两个因素：1）投入 2）回报
人们会选择参照系数对比，对比投入和回报是否成正比。
当员工发现自己的投入和回报比较同行较低时，会出现以下几种情况：
1、减少工作的努力程度，减少绩效，也就是减少投入。
2、降低工作标准，拖延时间，消极怠工。
3、逃拖这种局面，跳槽、缺勤。
4、寻找能够增加薪酬的途径来减轻这种不公平的感觉，比如：外出兼职，利职位的便利从公司内部得到其它好处等。
5、试途说服自己，我的投入和回报是合适的，阿Q精神。
6、让参照物的回报降低，比如打小报告让同事薪水降低，损人不利己。
7、选择新的参照物，寻找平衡。
四、怎么样提高薪酬满意度？解决公平性的原则。
3P原则：1P：按照一个人的职位来付薪酬。
2P：按照一个人的资历和技能来付薪酬。
3P：按照一个人的业绩来付薪酬。
注：4P：按照市场劳动价格来付薪酬。
五、如何确定薪酬策略，有哪几种策略？
1、薪酬领先策略：
使用领先策略的公司：1）财大气精型公司：有钱 2）暴利行业的公司 3）垄断行业的公司
4）人才竞争非常激烈的公司 5）领导人的意识和公司所使用的人才战略
注意：1）花的钱要值，人一定要找优秀的人 2）后备资金要充足，不能因为没有钱而减薪
3）企业在薪酬分配方面要有完善的体系，绩效管理要能跟得上
薪酬领先策略使用三高原则：高收入、高压力、高产出。
2、薪酬居后策略：
使用居后策略的公司：1）人才供过于求的地区 2）公司处于衰退阶段
3）企业具有某种特殊的条件，比如国家限制的行业，人才必须去该企业上班
3、薪酬居中的策略：大部份公司都采用居策略。
六、企业所采用的薪酬策略与企业的发展阶段有关系：
1、初创阶段：采用居后策略，这时激励员工主要是展望未来。
2、成长阶段：采用领先和居中策略，使企业在发展过程中很好的成长。
3、成熟阶段：采用领先和居中策略，主要激励研发、销售团队，稳定发展。
4、衰退阶段：采用居后策略。
第十六讲 薪酬与福利 2
一、影响公司薪酬水平的因素有哪些？
1、社会因素和公司因素：
1）公司所处的市场的竞争程度，同行业的竞争程度
2）行业与行业之间的差异性
3）大的经济环境与物价水平
4）劳动力的供求状况
5）企业的经营状况、经营战略、经营业绩
6）公司的品牌和文化
7）薪酬体系的有效性
2、职位本身的因素：
1）职位的等级
2）职位的工作环境
3）职位的社会声望
4）职位的发展空间
5）职位有无其它特殊权力，有无灰色收入，能否找到成就感
6）员工自己本身的因素：工作技能、工作经验、工作资历等
二、薪酬设计的步骤：
1、了解企业的薪酬原则及战略。
2、做岗位分析，写出岗位说明书。
3、做岗位评估，得出职位等级。
4、做薪酬调查，了解市场同行业的情况。
5、策算人工成本，确定企业内部的薪酬定位。要做薪酬预算，测算人力成本在企业总成本中所占的比例，有没有到警介线，怎么控制比例过高。
6、设计薪酬结构，设计出不同职位的工资线。
7、制定薪酬政策，颁布实施及修正。
三、为什么要进行薪酬调查，如何进行？
调查目的：1、明确同行业的薪酬水平，给本公司做为参考。
2、有助于了解同行薪酬结构有哪些项目，福利有哪些栏目，福利有多少。
3、可以帮助我们了解在不同职位等级的人员在薪酬上的差异。
4、能够帮助公司控制人工成本。
5、树立员工与公司之间相互信任的关系。
6、对招聘有很好的帮助做用，知道公司招聘的职位应给多少薪水。
调查方法：1、请专业的薪酬调查公司做调查。
2、上专业的薪酬调查网站做调查。
3、公司自己内部做调查，通过来应聘过来的员工，了解同行的薪资水平。
4、通过招聘类信息做调查，比如：以应聘者的角色做电话调查。
四、薪酬调查的内容：
1、公司的属性：什么类型的公司，公司现在的经营状态等。
2、公司的人事状况：员工的离职率，每项职位的人数，薪酬结构，调薪措施，平均工作年限，固定薪酬最高、最低、中间值分别是多少？浮动工资如何发放？福利有哪些？
五、薪酬调查主要调查哪些职位？
1、工作内容比较稳定，从事的人特别多的职位。
2、离职率高的职位，为什么这么多人离职？
3、招聘非常难的职位，招不到人的职位。
六、如何设计薪酬结构：
1、怎么设计基本工资：
1）以职位为基础：以职位高低确定薪酬水平，对岗不对人。实用于工作容易衡量的职位。
2）以技能为基础：实用于以技术为导向的岗位，激励员工不断提高自己的技能，但技能不是很好衡量，公司必须有完善的考核和监别体系。
3）以职位为主以技能为辅的结构工资制度，目前用得最多的一种，员工可以通过升职或提高技能来提升自己的工资。
2、怎么设计绩效工资和浮动工资：
1）浮动工资是激励的主要条件，可以采用长期或短期的期权及分红。
2）绩效工资与绩效考核制度有关，根据考核成绩给予相应的奖励。
七、怎么样发挥薪酬的激励作用：
1、薪酬的构成要有激励性。
2、给员工培训和升职的机会。
3、绩效工资和浮动工资的激励。
八、薪酬支付的技巧：
1、对不同的人用不同的支付方式，根据个人需求确定。
2、计酬方式要有激励性：计时？计件？或其它方式。
3、重视团队的奖励。
4、善于用股权奖励。
5、适行菜单式的福利，规定每个职位的额度，适应员工个人需求。
第十七讲 善用企业文化塑造团队精神
企业文化：简而言之就是特定企业内部人们做事情的方法和结果。
人力资源部门是企业文化的建设、捍卫者；辅导设计者；变革、开发者。
一、人力资源部门分两大层次的业务职能：基本层次、深层次。
1、基本层次的职能：员工优化。包括：员工招聘、员工培训、薪酬福利的管理、绩效管理、员工的信息系统等。目的：让企业拥有优秀的员工。
2、深层次的职能：组织优化。包括：企业组织结构的设计、企业业务流程的重组、企业领导团队的咨询和辅导。目的：从团队入手，以团队做为工作对像，通过对团队的优化组合提高企业的绩效。
二、企业文化的冰球模型案例，解析企业文化的构成：
1、冰球的外层：员工的行为表现：如何接人待物；企业内看得见的，有型的东西：办公室、公司大堂的设计和公司内部物品的摆放，公司CIS系统的设计。
2、冰球的中层：1）员工的行为原则 2）员工的行为规范 3）员工做事情的观念、公司对市场的观念，公司开发新产品的观念。
3、冰球的内层：企业的价值观（核心价值观及信念）。
注1：以上三点中的任何一项都可以反应出一个企业的企业文化，不管多大的企业都有企业文化，区别在于他们独特性的强弱不一样，内含的精神力量强弱不一样。
注2：企业文化的精神潜力：企业的核心价值观从根本上影响企业的行为规范，决定企业的经营效益。
三、企业文化做为无型资产的两大特点：
1、企业文化的隐含性：企业内部大部份反应企业文化的东西，都不能直接观察，是看不见的，只能抽像的总结，比如：员工的行为原则，员工做事情的观念等。
2、企业文化的一致性：企业文化在一个企业无处不在，但它们都具有一致性与和谐性，不会互相冲突。
四、人力资源部门怎么开发企业文化：
1、把握好企业的核心价值观，对企业文化起到优化作用和积极促进作用。
2、利用从企业内部提取的核心价值观来指导企业的日常事物，优化结果。
3、借监外部好的价值观念来优化自身的价值理念，从企业经营的源头来促进企业效益的提升，应用扁平化管理模式。
注：扁平化管理理念：
扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出，使传统的管理幅度理论不再有效。
五、怎么发掘、把握企业的核心价值观：
1、员工日常活动中的行为标准和方式都反应他们的价值取向。
2、人力资源主管要分析不同的员工，然后提取所有员工共同的行为标准和价值观，这个就是企业文化的核心价值观。
3、企业的核心价值观是企业发展创业的根本，是企业发展的生命线。
六、怎么样导入新的理念和价值观：
1、把握平衡：平衡新的理念和现行的理念的相融性和稳定性。
2、同时和企业领导人沟通，得到领导的确认并形成默契。
3、企业的核心价值观体现在企业的领导者身上，他们的观念是基础，他们是价值观的化身，要导入新的价值观，必须从他们开始。
第十八讲 发掘领导艺术提升团队绩效
一、领导艺术的力量：
领导：领导是一种发自内心的冲动，是一种强烈的愿望，一种打破现状，跳出安逸，进而可以激发自己和周围的人们去努力的行动、获得成功的行为。
1、领导能力是从引导自我独立思考开始。
2、绘制美好蓝图进行自我激励，并实现蓝图。这个过程就是领导艺术的实现过程。
3、力争上游的能力和艺术。
二、个人领导能力和管理的区别：
1、管理是组织给任命者的一个角色，一种职责，利用权力和权威做事情，以命令的形式。
2、个人领导行为是激发员工的过程，是靠个人的能力，个人的影响力。
3、利用变革、改善去完成工作，而不是命令。
4、共同点：都是为了在达到一种效果，一种目的，都需要计划工作，组织人员。
三、领导艺术的三个部份：
1、高瞻远瞩绘就美好蓝图，领导艺术从展望未来开始：
1）让蓝图形像生动，离我们的实际生活近一些。
2）目标的传达中要引导大家注重容易成功的目标，给大家信心。
3）言传身教，让自己的言行表明立场的坚定和实现蓝图的信念。
2、放权附能，予团队以前进的能力：
1）设置高的目标，明确自己和团队成员的角色和职责。
2）维持一致的工作重点，让团队为共同的目标而奋斗。
3）要时刻保持压力和紧迫感，并随时传给团队中的其它人。
4）建立团队内部相互信任和相互真诚沟通的氛围，建立良好的人际关系。
5）所有团队成员必须清楚业务的需求。
6）责任落实到人，让每个成员清楚自己的责任；制定保障成功的计划。
3、传授技能，支持资源，造就高能力的团队：
1）市场对我们的能力要求越来越高，竞争越来越激烈，首先介定员工需要提升哪方面的能力。
2）建立培训系统，培训员工技能。
3）解决只有领导才能解决的问题。
4）具备做好领导者的专业技能。
5）授权和引导员工之间互相提升技能，尊重员工之间的差异化。
6）对取得的结查给予肯定和适当的奖励。
四、成功人士的七个习惯：
1、积极做事，并具有超前意识。能预知未来的趋势，有前瞻性。
2、一开始就想方设法看到事情的结查。这是一个不断提高的过程。
3、要事首办：重要的事情首先做。理清思路，明确最有价值的事情，有意识的提醒和约束自己首先做。
4、要双赢。要有双赢的思维方式。
5、让别人理解自己之前，要先去理解别人，要学会倾听。
6、和团队一起合作时，应该总是想到两个人合作的力量总是大于两个单个的人。
7、要做好工作，我们要掌握必要的工具。
五、开放式提问（5W1H），启发团队成员，提升个人领导能力：
5W1H分析法：
5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。具体见下：
对象
公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如如如果现在这个产品不挣钱，换个利润高的
场所
生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。
时间和程序
例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？
人员
现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。
手段
手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。
总结：个人领导能力不仅是一种简单的技能，它更多的是一种思想意识，一种做事情的思路，是一种行为方式，是一种成功之道！
第十九讲 现代企业理论培训与方法的新进展
企业之间的竞争说到底是人才的竞争
一、企业培训面临的四个冲击波：
1、知识经济
2、市场经济
3、WTO
4、经济体构的调整
培训是为了适应外部环境的变化，为了让企业与时代同步。
培训蓄电池理论：一边放电，一边充电，终身培训。
二、培训内容的变化：
1、知识更新，继续教育。
2、技能补充。
3、思维变革，激发员工的创新能力。
4、观念转化。
三、员工不认真参加培训，培训效果不好的原因：
1、选人不当。学员：学员没有达到老师的要求，落差太大，学员听不懂老师在培训什么。
老师：老师培训没有深入浅出，无法做到通俗易懂。
2、学员态度不好，观念没有改进，不爱学习，没有危机感。
3、学会后跳槽，对企业造成损失，导致企业家不想投资培训。
四、重点培训人才学成后回公司，要注意两件事情：
1、知识分享：让他培训其他人，做好企业内训。
2、做好知识交换，互相培训。
五、人的一生需经过的四轮投资才能到企业工作：
1、出生和成长所需的营养费。
2、小学、中学、大学所需的学费。
3、人事部为招聘员工所做的投资。
4、公司给员工的续费培训。
第二十讲 企业如何运用外脑（咨询公司）
一、管理咨询公司的主要功能：
1、为企业提供相应的市场信息。
2、给企业提供解决问题的方案。
二、企业发展到什么阶段可以请咨询公司：
1、有的公司一成立就请咨询公司。
2、进入新的行业，产品转型时请咨询公司。
3、企业处于高速上升期，需要请咨询公司，引进规范化的管理。
4、企业上市期间。
三、企业选择咨询公司前要做哪些准备工作：
1、企业管理层的心态要平衡，确认是否真的需要请咨询公司。
2、需要咨询公司帮助我们解决什么问题。
3、开诚布公的与咨询公司交流，积极的配合。
4、内部的领导意见要统一。
四、如何选择咨询公司：
1、通过新闻媒介。
2、亲自去公司考察。
3、参考咨询公司以前做过的案例。
4、调查咨询公司的诚信度。
张晓彤的……读到：
一、公司的战略伙伴（站在公司的角度做战略伙伴成为~）
问题：企业发展的多快，人力资源管理是否已经跟上（派出的人是否可以委以重任，技术能力成熟，培养是否到位，常年派出的薪资怎么算家人怎么安排，并购其他企业时薪资不同、岗位的评介不同、文化不同、培训体系不同、企业间斗殴、富余人力怎样安排、如何转岗、如何辅导他们再就业、如何处理人员解聘时的劳资关系）
二、行政专家（在内部系统上成为~）
问题：人员档案是否建的完整（包括个人家庭人员现况学历特长爱好有啥关系）、所有员工的信息收集的是否到位、招聘的过程流程控制的是否得当、公司进行考核进行培训进行薪资福利进行岗位的各种调整等的资料的建构数据的分析信息的传递（如个人的联系方式，手机家庭地址邮件地址QQ）——电脑建立各档案
比如新员工培训万两星期后，经理就微笑的叫他（小陈），进行了两个星期的受训状况如何，……很好呀……，经理问，你都准时上班了吗，准时接受训练了吗，……有呀……，没有吧，星期一的早上晚了两分钟，星期二下午晚了七分钟……有次慢了十分钟……有次……怎么会准时呢？（电脑系统结合员工进门时的刷卡信号传达到主管电脑上——薪资考核升级等的标准）
三、人力资源管理的专家（在人力资源各个课题方面成为~）
问题：老板问为什么我们招聘不到新员工，可能是我们薪资不够吸引力，那同行的薪资水平是多少呢（如上海的北京内地的，同仁的领域，同仁的系统工程师薪资），招聘通过什么渠道更有效呢，众多的培训方法那一种更有效呢，什么是360度考核，什么员工评议考级法,什么是绩效考核，绩效考核要注重什么，什么是系统考核选拔法，什么是KPI（另http://wiki.mbalib.com/wiki/KPI）
四、内部公关的高手（资方与劳方的桥梁，协调好公司各个部门以及上下各个关系成为~）
问题：要推动一个培训活动，主管不认同“现在是销售旺季，你怎么搞什么培训”，好不同意高了培训活动，主管抱怨不用他们来培训二请那些什么多不会的人来培训——浪费资源，绩效考核时有些主管有关考核表格还未提供过来，绩效考核时主管不按部就班的去操作
人力资源部主管需要的能力
一、高度的整合能力
如调整薪资结构，薪资动，成本就动，外部竞争力就有影响，奖励政策就会有不同，考核方式就会不同
培训，要跟公司的绩效考核，跟公司的目标，各个人才专长是否配套的好
二、策划能力
如培训要策划，校园活动要策划，内部推动组织改造，企业文化的建设，公司留才的策略，留才的筛选，推动深远规划的体系
三、协调能力
如同各个部门的主管，受训的学员,客户
四、高度行动力
如公司要技术公关，在短时间内要把许多不同领域的高手撮合到一起，并且把他们安排好，培训好，薪资福利奖金，岗位等安排好
奖金薪资与生产配套，对平时生产的量，物耗能耗，质量等的统一报表是否做到位（真实、及时）
五、创新意识 招聘时怎样通过心理因素招到人才，薪资一时不能涨，怎样来激励员工促施或方案（不用钱就能激励员工的方法）
六、高度的意志力
如要推行某种薪资奖励方式，不能因为某些高级主管等有反对意见而对新政策不了了之
七、职业道德
如保密、守口如瓶、上司未确定的事件或提拔的人才事先散布出去
人力资源部主管必须具备的技能
战略层：配合公司的战略来制定，组织结构是否要调整，该扩张还是保持或缩小（公司发展变大了是否要改变现在的组织结构，如现在的金字塔型矩阵型）不同类型的企业不同的企业文化（科技企业创新性的文化生产型的企业军事化的文化）
人员配置上，男女怎样搭配，公司男女比例，年轻人与中年人比例，省籍结构等。如果公司用的人是地方性人才，待公司发展到全国性的时候会出现制约现象，其他人会觉得无法融入到企业核心层将多与兵少，生产人员富余与营销人员过剩或科研薄弱
选：人员的招聘。人员资料库、定期人员资料的盘点、统计公司对人力资源的需求、用有效的管道去招聘人才、招聘过来后有能力做面谈、测评、筛选
训：（1%的培训师，主管有时也可以当）要快速上岗必须经过有效的培训。如何建构培训体系，如何跟绩效考核与年度目标有效整合。要会编教材，能够调查学员的需求，会教学员，对学员培训的评介以不至资源浪费
考：如何根据公司的战略制定KPI。考核项目如何跟着公司战略，跟着公司年度，跟着客户的满意度，跟着各部门的需求等配套在一起，这些数字指标要定多少（销售指标要多少，报表要提供到什么程度、信息的反馈、个人的成长客户的满意度），KPA包括如何制定360度的考核法，如何制定平衡考绩表，考核体系如何运作顺畅（包括：考核周期是怎么考核的、数据收集是怎样收集、考核的进行方式如何进行，考核的成果如何运用、员工与主管对成果加以信赖）。
用：任用：考核试用期应注意什么，如何撑握这个人。新员工入职前两周是最重要的。试用期严格的培训，专人辅导。转正后怎么办，调职、轮职，离职，退休。岗位升迁如何制定等等。
留：留才：人才应具备什么样的特质，有些人才现在表现不好，未来可能很有潜力，现有人才遇到什么样的障碍。留才应应用什么工具：比如持股，分红，培训，生涯规划等，这些体系要怎么操作。
薪资福利：以上5项要做好，必须配备薪资福理。如何做薪资调查、薪资线、等级划分、能力测评、薪资福利到位。如何到位要根据岗位说明书、岗位评鉴，每个岗位值多少钱，稀有度如何，贡献度如何，可替代性如何，根据这些架构薪资体系。
如何争取到公司高层的支持
对公司横向各个部门要充分的了解（如销售部门等）（推行新制度也要他们支持，要与他们沟通），公司的特性文化，做事风格，现在资源的贫瘠以及老总正在深虑的事件要充分了解（推动一次培训，不要说这次培训有多重要要，站在老总的角度看这次培训可使公司有多竞争力市场占有率获利能力客户满意度有多帮助）；做参谋，老总要做某种战略性的工作时要站在老总角度看人力资源管理看是否要提前两个星期或月去招聘人才；~成为各部门主管的绩效管理顾问（如公司有某种好的销售政策，你可以去提醒他或哪个员工表现好，~可以给他50或100元的奖励或你可以让他做培训，或提拔他做什么或绩效表现不好进行时时提醒或主管在哪里有难缠的事情不好管理你可以给他们提供杂志书籍课程或专业的技术）
要成为员工忠实的朋友（关系了解他们，对他们的需求，摸清员工士气的变化，员工的心理状态，员工内部人脉如谁听谁谁影响谁或利用公司的文体活动如游玩踢足球旅游等让他们更好的交流）
借助外部资源。1、专业的咨询公司（建立体系，如招聘体系，考核体系，培训体系，深远规划的体系，人力资源的战略体系，薪资福利的体系，岗位评介的体系，人才测评的体系——作为战略资源）
2、人力资源培训公司（中层高层的培训）——在公司内省去养一个专家
3、电脑系统的集成（把人力资源管理的各个部分集成到一起）
4、聘请人力资源方面的专家作为顾问
5、利用报纸、网站、杂志、招聘会、猎人头公司（招聘工作）
6、参加人力资源的团体（问题矛盾相互交流、参考人力资源建的比较好的，一两个月聚聚，聘有有高级专家）
买人力资源全面的丛书或光盘，参加团体培训演讲，有顾问
如何借用人力资源管理来培养职业化的队伍
构建职业化队伍的过程是怎样操作的
把人才分为3个梯队：最靠前的20%，中间的70%，垫后的10%，强制要求垫后的10%不断的刷掉，而把20%的好好地留住，70%的不断的筛选，提升
如何挑选适当的人才是最重要的关卡之一
表现比较的族群并不会在20几年的时间里表现的就比较好——一个人不适职或态度不好能力不够，即使经过很好的培养或给他很好的工作机会到最后表现也不会杰出。
如何辨认人才
进公司之前，进公司任用磨合以后
1、找价值观与文化与公司一致的人。一个的价值体系，一个人对这个世界的看法，对工作的看法，对人际关系的看法（一个人的价值观很难改变，有的做事就非常谨慎小心，有的的价值观就是拿多少钱办多少事下班就是我自己的时间了，有的人非常斤斤计较，多干一点活少拿一点钱心理就不舒服，有的人人际关系与别人不好老是与人闹矛盾）——公司挑选人才时要挑选这个人的价值体系要与公司一致的（如何看出一个人的价值体系呢？价值观换句话说就是一个人的"信念"：丢一个问题问问他，就可以听出他今天的心理状态是什么，比如你问，公司在草窗题时要经常性的加班你会怎么看呢？如果他回答，加班是应该的嘛，但不要太影响家庭生活。你追我，所谓不要影响家庭生活是指……，最好一个礼拜加班不要超过两天呐！如果会超过两天呢？那恐怕对员工的身心不好吧！若有人直接回答，要么不干要干就要干的非常好，我加入公司就已经想做出巨大的牺牲。若你问，要学习，他回答，我也非常乐意学习，那你一般用什么方式学习呢？就是看书呀，那你最近看了什么书？看到营销是书呀，那看的那一本，看的什么内容，看的这些与工作有什么关系?——如果不是真才实学就会露馅了）
价值体系要找那种人呢？要找配合公司价值体系的人（要拼搏就要找拼搏的人，要客服就要找殷勤态度好的人，要创意就找大胆冒险胆子大的人而不能找谨慎保守的人）——公司要什么样的人才就必须要界定出来再去招聘
2、看能力与专长。一种是公司已非常大，要找后备人才就要找有潜质的人加以培养，另一种是公司是草创型那你就要找具备这方面的专长及经验能够立即就用的人。（对后者人才怎样问：一、了解此人是否真有专长 star：s，你在那公司当时的情况是如何？我搞营销是一流的，那你们公司的情况如何环境背景是如何当时的市场火不火？——火可能不是他的功劳）t，你从事的任务是什么？（要追问，真正操作过的人你追问他一定能够答得出来，追问的能答得出所以然且能合乎逻辑，那此人就是一个可靠地人反之则不是他的专长，他只是跑腿的）我们当时搞了一个非常大的项目很成功，那你在里面干嘛？我只是帮手而已——可能他不是主要的工作，若他说我负责策划，你问，你负责策划那个部分，若说做营销主管，那你问，那你做过什么，我做过大型的推广活动的策划，你策划的细节是什么，你怎么策划怎么做调研怎么做定位怎么做产品推广怎么做广告 a，在你接受这项任务后你采取了那些行动？如他做了两年的车间主任，他做了哪些任务，这些工作是你开创的还是承袭别人做来的，是否是他推动改造（必须问出他的具体行动是什么）r，结果如何？你做了以后结果如何，跟以前比起来如何有什么差异这些差异与你行动有什么关联二、若此人已经在其他公司工作了一段时间了，那你问他为什离职，若此人一直抱怨公司的原因，则此人不是很可靠，若他能说出客观的理由，如为了生儿更好的发展，如那公司的价值观与其不配套——只要是比较合理的理由就可考虑。若此人将要就任重要的职位，挑选之前，你可以去做些征信，如问问他以前的主管同事问问他以前待过的单位，如当他离开了一段时间，你打电话过去，你会惊讶的发现对方会对你说出一大堆事情来。若对方是猎人头公司介绍过来的，你可以安排一个非办公式的活动，如两三个朋友邀他去吃饭打打球喝喝酒交际应酬一番，从中去观察这个人。
上段怎样辨认人才提要：
挑选重点：
１．价值观：人生观、工作观、生活观、家庭观、学习观、性格等
向“信念”发问，不断追问中体现价值观
重在与企业价值观比较一致
２．能力专长：潜力型和经验型的思路，看企业政策和现有工作压力
经验型用STAR的提问方法（提问者充分准备）
Situation 形势、情况、背景
Task 工作事业、链路细节工作、逻辑性
Action 具体行动方案
Result 工作结果如何
提问者要求：前期准备，仔细观察，以小见大
江山易改，本性难移。 ——此种方法用在不是太急需人才的状况下
人格测评工具
九宫格人格测评工具
越靠上方则其现在的表现好，越靠左方则其潜力比较佳
有九中人才：1、现在表现好且潜力又很好（力留的人才）
2、现在表现好但潜力不是很好的（这你就要访谈，若其很希望未来有升迁的期望，那你就要辅导其心理，公司感觉不好而自我感觉良好，希望其忠于此职）
3、现在表现不好但潜力很好(一种人是进公司还比较晚还嫩，另一种是没有进行过比较好的培训或放的位置不对，如此人适合做一把手你却把他放在比较软的主管的地下能力发挥不出来，或此人是一个比较注重细节而他的主管比较霸道不重视过程的人则他们配套起来就有可能出现矛盾现象——放置相应的位置)
4、现在表现不好也没潜力（辞去）
上面人才测评提要：
人才测定工具
九宫格：Y表现好 X潜力佳
表现好，潜力佳：绩优股
表现好，潜力差：访谈，调整心理，让其安身立命
表现差，潜力好：假以时日，资源缺乏，位置不对
表现差，潜力差：手雷——扔
怎样鉴定一个人是否有潜力（人才怎样鉴定他的等级）
工作年龄虽长但在经验上几乎没有任何的质变即鉴定标准为：此人具备不具备质变的成长潜力
人才等级界定：
质变式的人才结构——质变的成长潜力
质变类型：
“1”单一技术人才：安分守己的技术人才，没有组织协调能力，只能管自己
“一”潜度通才：知识层面广博而浅显，加深深度（年轻时可做行政但年龄大的发挥就少了）
“V”多功能技术人才（底层）：不具有领导能力的多技能人才
“U”有多项技术且有沟通协调能力的技术人才（基层主管）：可独当一面，可升至此方技术的一把手，但缺乏结构化能力不可高用
“井”职业经理人（主要部门主管）：框架建立，高度专精（能够把产销人发财主要的框架搭建起来，一套标准化的操作流程），
此人才即结构性的人才有四项任务：1、能够建设团队并能够领导团队
2、在团队里建立程序和标准（此为重点，如老总不在时，此人能独当一面而不用老总操心）
3、能够依照标准和程序进行工作（如海尔的“日事日毕、日清日高管理模式）
4、能有效的培养和激励部署（建立框架后要让部署做得好，若你要升迁，你必须能够把你的部署培养起来且能够担当你这个部门的任务，若不能很好的培养部署，你就呆在这里因为没有人比你干的好）
“米”字形的整合者（核心）：总裁：具备宏观控制能力包括建立企业远景让大家产生共识，自定企业战略调整企业组织结构、能够惠及资源让企业资源有效分配，能够建立企业文化让企业文化具有竞争力、企业的氛围
健康企业结构：米总裁+井经理+U主管+V员工
人力资源主管面对挑战：
1. 把技术型人才变为结构型主管（技术主管）（把只懂技术变为职业队伍）：加强人际沟通协调能力，建立标准程序的能力，怎样从一个只重视技术变为重视人从自己干变为让团队去干从一个人干变为集体干即培养人才能力
2. 把销售型人才变为结构型主管（销售主管）：领导能力（从自己做变为带一帮人）、管理的能力及策略能力（从一个人做或跑单变为怎样管理好几个人且管理系统怎样建立起来，若升到更高级，对策略性的问题、对营销的问题、对品牌对渠道的建设）（培训加辅导并观察其具不具备这方面的潜力）
3. 把总务型人才变为结构型主管：什么打杂做什么都行，叫他如何建立标准化和系统化，否则他在就行他不在就完了（如老总去接待客户常去那家餐厅，老总不在，没那餐厅的电话就不好了如果把这些资料建立的非常好不管谁做都行，另以及主管类离职等任前资料）——结构化、标准化资料建立，再向下教，工作下放
职业经理人：M—KASH
M：动机强大 K：充足知识 A：良好工作态度 S：纯熟经理技能 H：良好工作习惯
M：乐在工作，喜爱压力，耐受挫败
S：纯熟经理技能（四大类十二项管理技能）
职业经理人的十二项管理技能
专业风采：由内而外，有模有样
主持会议：判定会议类别，当好主持人，会议管理
沟通表达：单向/双向/多向，影响力从沟通开始，倾听过滤发问
个人管理：时间管理—压力就是未完成的心事，生涯规划
思维素质：头脑清醒，把握方向
拟定计划能力：目标型/例行型/问题型计划，合理目标SMART，计划程序
决策能力：决策程序，加权指数法，矩阵法
解决问题：心理图像法，特性要因图，帕雷多图，问题树
组织技能：团队建设
团队建设：2个人以上，共同目标、标准工作法、互相信赖关系
领导技巧：部署分类，因材施教
激励和培养部署：技能性培训，学而教
绩效管理：做出结果，把事做好
如何制定各种工作标准：标准化工作管理ISO9000，“化神奇为腐朽”
系统性思考QCDMS：数量质量，成本，速度交期，士气态度，安全服务
成果管制：检查与要求的差异，检查系统，图形化
绩效管理：让别人反馈其工作结果，客观评估，KPI