企业战略人力资源管理（2-3天课）
张锡民 教授
引子案例1：破解中国企业10大管理难题？ 现场提问：你对前三位问题怎么看？
结论：企业各级经理人应当努力学习人力资源知识和技能 引子案例2：面对小高的不满王经理怎么办？
分组讨论：如果你是王经理，你该如何解决小王的不满？
第一章 如何制定公司人力资源战略
一.企业愿景与发展战略
1.什么是企业愿景
2.企业制定发展战略的重要性
3.企业发展战略的层次
4.人力资源战略是企业发展战略实现的枢纽性职能战略
二.人力资源战略是企业发展战略的重要支撑
1.什么是人力资源战略
2.人力资源战略的层次
3.人力资源战略的几个重要表现因素
战略人力资源管理的主要特性
案例研讨：海尔集团的人力资源战略管理
三.人力资源规划的方式方法
1. 人力资源规划的基本概念
2.制定人力資源規劃的程序
人力资源规划程序图
3.人力资源规划的功能
4.人力资源规划的内容
5.人力资源规划在经营管理过程中的地位
6.人力资源规划与企业计划
7.人力资源规划的编写
案例透视---某公司的人力资源规划范例
第二章.正确认识现代企业人力资源管理工作
一.人力资源及其特点
二.人力资源管理及其目标
三.企业中谁对人力资源管理负责？
案例：胡经理，郑经理及伊总的分歧和辩论 企业中人力资源管理的正确分工
四 与时俱进，深刻理解企业战略人力资源管理
案例研讨：某著名集团可持续成长的战略人力资源管理
1.企业战略人力资源管理的思路
战略性人力资源管理定义
企业命运与HRM
日本案例-八佰伴倒闭，松下繁荣
现代企业面临的社会人文环境
现代战略性高绩效人力资源管理模式
中小企业HRM核心方案建议:3P模式
2.企业战略人力资源管理的完整体系
3.企业战略人力资源管理工作框架图
4.企业战略人力资源管理的完整系统图示
五.企业经理人对待人才应有的态度
1.爱才之心案例
2.识才之眼案例
3.求才之渴案例
4.用才之能案例
5.容才之量案例
小组讨论：对领导如何对待人才发表几点感想。
6.信才之道
案例：电讯公司隐瞒真相
案例：美国某公司的起死回生
名人名言：不信任是最大的成本
案例研究：希尔顿的用人之道
第三章 加强对企业激励机制的深刻认识
一.激励机制是企业人力资源管理的核心内容
引子：如何激励员工格言
激励的定义
案例：英国的长寿公司俱乐部
案例：《人力资本》对张锡民的采访
结论：激励机制是企业人力资源管理的核心内容
二.有效激励理论模型
（1） 马斯洛需要层次论模型
（2） 激励--保健双因素理论
（3） 公平理论
（4） 弗鲁姆的期望理论
（5） 斯金纳的强化理论
（6） 激励的实用人性内因模型
小组讨论：1.你认为自己的公司应当开发哪些激励措施？
2.你如何说服公司领导采用你的激励方法？
三.员工激励的特点
1.激励政策具有更大的风险性
2.激励与激怒仅是一线之隔
案例：御驾亲征的缪误
四.员工激励的原则
案例：任经理的激励措施
小组讨论：如何看待任经理的激励措施？
(一).员工激励的一般原则
1.激励要因人而异
实战中员工激励的基础--个体差异的了解
案例：参会画家，企业家每个人都认为不像自己
因人而异的三种分类
2.奖惩适度
案例：某国营单位的科研人员跳槽
案例：某民营企业的军训处罚
3.激励的公平性
案例：某寿险公司业务员愤而离职
案例：某民营企业做不大的原因，人情风，留不住人才
要进行职业化塑造，财经时报对张锡民的采访—经理的职业心态 案例：某著名民营火腿肠企业“亲友犯错加倍惩罚”
4.奖励正确的事
案例：新疆油田项目案例：加班现象
案例：没有绩效考评制度老实人吃亏
案例：某企业为了赶工交货，不顾质量
(二).员工激励的高级原则
1.激励员工从结果均等转移到机会均等，努力创造公平竞争环境 案例：吴士宏的成长道路
2.激励要把握最佳时机
案例：某民营企业老板倡导“8小时以外的关怀”
3.激励要有足够力度
4.激励要民主、奖罚分明
5.物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合 送喜报到家里去
老总送个小条子表扬
案例：小孩抢糖的故事-价值观
6.构造员工分配格局的合理落差
五.员工激励的以人为本的"三位一体"思维方法
1.换位
2.定位
3.到位
六.领导激励部属的注意事项
(一).要注意给下属描绘“共同的愿景”
案例：石匠砌墙与教堂
案例：三个和尚振兴寺庙的故事
(二).要注意用“行动”去昭示部下
(三).要注意善用“引导而非控制”的方式
案例：某经理内向，谢谢不常说
（四）、要注意“公正”第一的威力
（五）、要注意对部下进行有效沟通
案例：列宁的布尔什维克党
案例：毛泽东善于和群众沟通
案例：西北歌王王洛宾走遍中国大西北
案例：卖豆芽的小孩与尼姑沟通的故事
七.员工类别与激励
（一）.员工气质与激励
1.四种气质及其优缺点
2.气质和工作类别相搭配
案例：四个男人去看戏
案例：红楼梦人物的气质
（二）.人才类别与激励
1型人才：高热情、高能力
2型人才：低热情、高能力
3型人才：高热情、低能力
4型人才：低热情、低能力
第四章 员工招聘、任用与培训开发
一.职位描述与职位说明书的编制方法
1.职位分析概述
1）职位分析的概念
2）职位分析的目的和作用
2.职位分析的方法
访谈法
问卷法
示例：民警任务调查表现场观察法
工作日志法
3.职位说明书的内容
职位说明书的标准模式
示范案例：某公司财务总监的职位说明书
4.撰写职位说明书的要求
5.几点建议
练习：利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述 咨询案例分析：某公司利用职位说明书进行有效改革
二.有效招聘与面试
1.招聘语录：
2.招聘中重要的三份表格
示范案例：某公司面试总结表
3.招聘需求
4.招聘计划与实施
5.有效面试
1).面试程序
2).面试的一般方法
3).面试什么内容？
4).面试实施
5).面试中的提问技巧
提问问题的形式开放式问题封闭式问题探究事实的问题 三种问题的实例
练习：您来判断下列面试问题的形式提问时应注意的问题
提问游戏：黑板猜字6）面试中聆听的重要性及技巧
练习：让我们也来试试
三.企业管理干部的有效培训
1.现代企业领导的总体素质要求
三条总体素质
需加强的知识结构
2.二十一世纪企业领导者的能力要求
20条能力要求综述
3.加强中高层管理者的知识结构培训
4.培训的途径和方法
四.销售人员的有效培训
1.组织有效的常规销售培训
案例：小李为什么输得很惨？---粘合剂厂
2.训练和开发推销员推销潜能的方法
3.如何作到学以致用
案例：老金为什么专能攻破问题客户？小王却不行？
案例：一位房地产营销员损失佣金1500美元
案例：某通讯设备营销经理一次签单1000万元，一个真人真事，见文章“从哪里跌倒从哪里爬起”
第五章 如何设计及实施公司目标-绩效管理？
一.目标-绩效-薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心
目标-绩效-薪酬管理在企业人力资源管理中的地位
二.目标管理体系设计的方法
案例：“斜头”王工为什么说：我服了周经理了
1.目标管理是绩效管理的前奏
2目标管理的意义
3目标管理的过程/流程
“目标管理”的具体流程目标管理流程
4目标体系的制定
5如何制定合适的目标
目标的SMART原则
目标分解的核心
上级措施就是下级目标目标举例说明
课堂练习：装修房屋制定目标练习6各层目标的制定
企业目标部门目标岗位/个人目标
例子：降低费用6%的目标体系图
课堂练习：假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人
三.目标管理的实施--行动计划
1.如何制定工作行动计划
过程设计，你做了没有？
目标的行动计划
行动计划的作用
有效行动计划的关键要素
制定目标工作单的步骤
范例：行动计划－目标工作单
练习：目标工作单制定练习
范例：培训专员年度工作业绩目标计划表
2.行动计划的有效执行
你的计划是否符合要求
执行：用正确的方法做正确的事
应避免的问题
影响目标达成的因素
管理者的作用
3目标执行的监控及执行的结果
（一）常用过程监控方法
范例：目标追踪单
范例：目标执行困难报告单
范例：目标修正单
现场练习：请结合自己的工作填写一份目标追踪单或目标执行困难报告单
（二）目标的检查和反馈
（三）目标执行的三种结果
四.绩效管理体系设计的方法
1.什么是绩效管理
绩效管理是一把双刃剑
2.有效的绩效管理体系的特点
3.目标设定与业绩合同
范例表：年度工作目标协议书
例子：某公司总经理目标业绩合同书
4.关键绩效指标（KPI）考核体系
1）.企业关键绩效指标（KPI）的内涵和用途
2）.关键业绩指标分类
课堂练习：请写出贵公司去年考核的三类指标
3).KPI体系建立流程
4）.企业关键成效领域分析
5）.找出KPI指标的方法-鱼骨图
课堂练习：请利用鱼骨图找出贵公司关键成效领域
五.绩效管理核心工作---绩效考核
1.为什么要考核？
2.业绩管理：业务经理和人力资源经理的角色？
3.员工考核与管理平台
4.考核的六原则
5.考核的困境
6.考核的步骤
六.引子案例分析及答案
引子案例2答案
第六章 基于绩效的薪酬、福利管理
一.为什么要进行薪酬、福利管理
1、薪酬的定义
2、薪酬的一般组成
3、薪酬--重要的激励因素
1)、从公司角度
2)、从员工角度
4、薪酬管理是最困难的管理任务。
二.薪酬管理的原则
1.公正性
2.稳定性
3.可操作性
4.合法性
5.经济性
6.激励性
三.影响薪酬水平的因素
1、影响薪酬水平的内因
2、影响薪酬水平的外因
四.薪酬体系分析
1. 薪酬体系的决定因素
2.薪酬管理体系图
3.薪酬体系定位类型及其利弊
1） 年资薪酬体系的利弊
2）职位薪酬体系的利弊
3）职能薪酬体系的利弊
4）绩效薪酬体系的利弊
4.职位薪酬制的实施方法
１）、职位薪酬推行委员会的建立
２）、对企业薪酬管理现状分析
３）、工作分析、职位编制与职位归纳 ４）、工作评价
５）、薪酬结构线的定位和运用
６）、薪酬分级
７）、职位薪酬额决定
８）、职位薪酬表的设计
5.薪酬结构
1）.静态薪酬（基本薪酬）
2）.动态薪酬（奖励薪酬）
3）.人态薪酬（福利薪酬）
五.怎样设计完整的薪酬体系
（一）、薪酬调查（外部竞争性）
1.薪酬的外部均衡问题外部均衡失调有两种情况
1）、高于外部平均水平
2）、低于外部平均水平
2.什么是薪酬调查及注意事项
1）、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。
2）、调查的资料要准确
3）、调查的资料要随时更新
3.薪酬调查的渠道
1）、企业之间的相互调查
2）、委托专业机构进行调查
3）、从公开的信息中了解
4.薪酬调查的实施步骤
1）、确定调查目的
2）、确定调查范围
3）、选择调查方式
4）、整理和分析调查数据
5） 薪酬调查的程序图
6） 激励因素调查5.如何用好薪酬调查报告
（二）、薪酬定位
薪酬定位策略：２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ
（三）、岗位评估（内部公平）
1.内部均衡失调有两种情况
2.岗位评估及其作用
3.岗位评估应注意的原则
4.常用的岗位评估方法排列法因素点值法
（四）、基本薪酬的确定
1.分解、量化岗位说明书，以便于岗位评估
2.选取适当方法进行岗位评估
3.根据岗位评估结果制定员工基本薪酬等级序列 案例：利用因素点值法确定岗位薪酬序列
4.根据外部薪酬调查结果适当调整基本薪酬等级序列
5.公司薪酬委员会集体讨论通过基本薪酬等级序列
（五）、奖金设计
1、 考评奖金
2、项目奖金
3、年终奖4、全勤奖5、对公司贡献奖
（六）、津贴设计1、交通（住房）补助津贴
2、女职工生生育津贴
3、节假日加班津贴
4、电话费津贴
5、出差津贴
6、结婚津贴
（七）、福利薪酬的设计
1.福利薪酬与基本薪酬的区别
2.福利薪酬的主要功能
3.福利薪酬的种类
4.长期福利薪酬
5.福利政策的发展趋势
六.高级经营管理岗位的薪酬管理
（一）.欧美国家经营管理层的薪酬模式
1. 欧美高级岗位报酬系统组成
2.总年薪的计算公式
基本年薪计算方法
增值年薪决定因素
增值年薪公式
长期激励报酬计算方法
（二）.企业高管层年薪制设计
（三）.股票期权的基本模式
1.股票期权的现状
案例：美国网景公司(浏览器)
2.股票期权的设计主要涉及的方面
3.实行期权激励必须具备的配套条件
案例：某著名IT公司的股票期权方案分享
（四）.MBO的基本模式
1.MBO的主要特征
2.中国企业操作MBO的现状
案例：中国特色的MBO--四通集团经理层收购 结束语：桑塔纳和奔驰
第二篇：2 战略人力资源管理
人力资源管理Human Resource ManagementChapter 2战略人力资源管理Part 1 导论 主讲：曾薇0731-88639296 137xxxxxxxx zengwei@ 工商管理大楼A105湖南大学工商管理学院战略管理人力资源战略实施12人力资源战略规划34走向社会2
战略的层次及其分析人力资源管理Human Resource Management战略层次：公司层战略 稳定型 增长型 收缩型事业层战略 成本领先 差异化 集中一点职能层战略 成本战略 财务战略 营销战略 …战略类型：制定方法：波士顿矩阵 政策指导矩阵 通用矩阵 产品/市场演变矩阵行业竞争结构分析 SWOT分析法 价值链分析法 核心竞争力分析法扩展阅读人力资源管理Human Resource Management作 者： [美]迈克尔·波特 陈小悦 译 出版社： 华夏出版社6
战略管理人力资源战略实施12人力资源战略规划34走向社会7人力资源战略规划人力资源管理Human Resource Management8
人力资源的战略制定角色人力资源管理Human Resource Management人力资源在各个方面帮助最高管理层制定 战略提供可能对战略制定过程有益的竞争情报 提供关于公司内部人事的优势与劣势的相关 信息。 用实例来展示人力资源工作如何为企业创造 价值作出贡献。3–13战略管理人力资源战略实施12人力资源战略规划34走向社会14
企业价值链概要价值链分析人力资源管理Human Resource Management辨别、提取、构想、分析企业最终的活动和 战略成本的工具。 明确为顾客创造价值的主要活动和相关辅助 性活动? 每一项活动都是企业产品和服务设计、生产、销 售、运输过程的一部分。显示重要活动的链条3–17价值链分析法1、提出：19xx年，波特，《竞争优势》 2、价值： 对顾客而言，指产品的使用价值 对企业而言，指产品能为企业带来销售收入的特性 3、价值链： 企业为客户等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称 辅 4、 值 链 的 组 成 动 原材 料收 发与 管理 价 活 助 企业基础设施 人力资源管理 技术发展 采购 生产 制造 产品出 厂的运 储及管 理 主要活动 市场行 销与销 售 服务人力资源管理Human Resource Management