管理小品 管理的前世 军 生

管理小品-管理的前世“军”生

世界上最优秀的管理在军队“这句名言，被世界上许多知名企业家所认可。正如管理大师彼得·德鲁克所说，”100多年前，当大型企业首次出现时，他们能够模仿的唯一组织结构就是军队。“

公司的执行官们通常热衷于了解威灵顿、拿破仑、蒙哥马利、麦克阿瑟的军事模型。对他们而言，军事管理中的后勤管理、人力资源管理、战略和领导才能等都极具诱惑力。当我们梳理世界企业管理上百年的历史时，会惊奇地发现，对管理做出最大贡献的，不是企业家、管理学者、商学院，而是军队。

第一次主动管理

1899年，美国与西班牙之间的殖民地争夺大战，以美国的胜利告终。但美国军政大员们却乐不起来。这场战争无情地揭示出老掉牙的美国军事机器，尤其是后勤管理，那真是相当混乱——军队竟然因为没有所需地区的地图而不能制定战略，甚至当300辆火车抵达佛罗里 达的坦帕时，居然没人知道这些车里装了什么。

美军一塌糊涂的后勤管理让总统麦金莱忍无可忍，给陆军部长拉塞尔下了整改的最后通牒。但拉塞尔自认没本事对军队由来已久的陋习进行彻底大扫除，所以很识相地迅速引咎辞，让贤给了“活动大扫帚”伊莱休·鲁特。鲁特虽是个不出名，也没有经过什么政治事务历练 的律师，但是他却有着让所有事情按他的想法去实现的能力。事实证明，鲁特这把“扫帚”果然有威力，他出任陆军部长后迅速在美国军队中拉开全面重组的序幕——军队管理机制在许多有创意的想法中重新建立起来，创办美国陆军军事学院以专门培养军事专业官兵，成立国防参谋本部并规定军官必须轮流担任参谋和带兵工作，创立参谋长联席会议……鲁特也许只是历史学上的一个脚注，但他在美国军中发起的变革却得到了广泛应用，这些变革也被德鲁克认为是“第一次有意识、有系统地应用了管理的原则。”

战争是催化剂

第二次世界大战是一场浩劫，但在管理实践和理论发展历程中扮演了重要的角色——把新生的人际关系学派和已经得到熟练掌握的大规模生产技术结合在一起。

为了在战争期间提高生产效率，美国战争部引入了贝尔电话实验室以推广质量控制方法。在谢沃尔特风格的质量控制下，军事工业发生了急剧变化。战争为现代管理和生产制造提供了试验场所。它们不断取得成功，从而能快速地大量生产质量可靠的产品。

但二战并不是一场仅由制造业生产能力决定的战争，也巩固了管理咨询顾问和商学院的作用。哈佛商学院在战时为五千多名部队学员进行战争培训项目，哈佛高级管理项目也在19xx年成为战时管理培训项目。培训项目虽缓解了人才短缺的燃眉之急，但解决实践问题还得靠有经验的专家，于是管理咨询顾问也顺理成章地成了抢手货。“管理工程师”在战争期间的工作就是克服军队官僚机构的繁文缛节，快速获得解决方案。

除了普及管理实践，战争还为商业世界增加一个特别成分：营销。大品牌的流行，令战时成为在公众印象中建立名声和产品印象的时代。这方面最著名的例子就是可口可乐公司。公司雄心勃勃地大胆保证，所有的美国士兵只需花5美分就可以买到可口可乐。战争巩固了可口可乐公司在美国社会的核心地位，可口可乐自此成为美国口味和消费的象征。 战略全盛时代

以军事比拟企业的吸引力在于，可以清楚你的敌人是谁。无论是将军还是总裁，当他知道敌人是谁以后，整个世界就会显得比较清晰。

军事战略与企业思想实践一直惊人地相似。事实上，最佳军事实践也经常被现代管理思想家

借用。约翰·基甘在《总司令的面具》概括了威灵顿将军的管理风格：“将军必须使自己成为部队的眼睛。一旦危机出现在隐蔽线前方时，就必须不断改变位置来对付危机，在解除危机前必须保持危急状态，保持警惕以防危机在别处发生。”只消将个别文字稍做修改，这段描述就可成为现代管理的典型教材。

VUCA世界里，商业环境更加复杂多变而难以预料，“轻足迹”元素开始来被定义为未来的终极生存战略。但这种战略与我们以往所熟悉的战略不同—不再坚守一个既定的目标，不再力图勾勒清晰的蓝图。现实中的“轻足迹”管理者开始习惯趋势上的迷茫，接受充满变化的前景，对未来和可能的机遇都有着朦胧却连贯的变革愿景。他们领导下的组织警觉、灵巧、保持开放，不会想当然也不觉得意外，秉承实用主义的原则，踏着“轻足迹”的节奏，向着大致正确方向前进……

世界上最优秀的管理在军队“这句名言，被世界上许多知名企业家所认可。正如管理大师彼得·德鲁克所说，”100多年前，当大型企业首次出现时，他们能够模仿的唯一组织结构就是军队。“

许多人认为，孙子代表了战略的起点和巅峰，管理者的热捧也曾令《孙子兵法》在20世纪90年代重返商业畅销书行列。“不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”——当能靠密造和诡计就可以战胜对手时，何必要杀戮呢()？

或许，孙子对战略的看法有时可能会因过于简洁而不为人们所理解。相比之下，普鲁士将军卡尔·冯·克劳塞威茨对战略的诠释就更现代。“与其把（战争）比作艺术，我们不如更准确地把它比作商业，因为商业也是利益和活动的冲突。”卡尔所创造的“大战略”一词，简单地说明了一切都必须服从军事战略的总体目标，所以“大战略”也被管理界视为目标管理的先驱。 从传统战略，到竞争战略再到动态竞争战略，战略管理理论不断随着时代节奏的演变，成为直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。

第二篇：管理小品-1

管理小品

企業的管理絕技

國內企業的管理制度與時俱進，各公司都有獨到的管理絕技，例如全國電子的

「角色扮演」、統一超商的「神秘顧客」、中鋼公司的「管理人才評量」等，都是實用有效的管理制度，許多更是歷經多年的管理絕技。

全國電子－角色扮演加強應對能力的實戰演練每個月，全國電子在各區舉辦的店長大會，從店長到擔任主考官，都要演戲，以北區大會為例，從七十三位店長中抽出五位，由長官們扮演客人、模疑購物，讓受考的店長用演戲的方式呈現應對進退。

不只在店長大會上要演戲，教育訓練、升遷都要演戲。例如，當季產品的教育訓練會，當產品功能解說完畢之後，所有受訓員工都要二人一組，花半小時練習演出如何向顧客解說功能，以及顧客詢問時如何回答。訓練完畢後，還要找長官演戲、通過考試。

全國電子總經理蔡振豪認為：

管理最重要是教導、做老師的角色，沒訓練好店長是公司的錯，他要訓練到每位店長的反應都是定格。

「玩角色扮演是有道理的，我不只看數字，看店長的臉就知道這家店會不會做得好。」蔡振豪說。全國電子今年1～9月業績較過去成長20%，角色扮演管理法，似乎給了這群店長一個新復興，也為三十年老店走出一條新路。

統一超商－神秘顧客管控服務品質的評分制度15年前，統一超商新進人員在7天教育訓練的最後一天，都要充當「神秘購物人」，拿著評分表到各店裡打分數，打分數的重點有店員服務態度、服裝儀容，到店面的擺設是否整齊清潔。最後這些分數會回到營業總部，再轉告各門市店長改善。

15年後，此管理制度出現改良版本：評分問卷有13個項目，包括：店面清潔、招呼話術、找錢態度等，整張問卷評完分，訪員即刻表明身分告知店長評分結果，讓店長能立即改善，之後才回傳營業總部。評分的人也和15年前不一樣，在人力需求下，營運部所有後勤同仁每月、每人要完成5家店面問卷。

「神秘顧客」制度的優點是，可以一下子就指出店面的錯誤，用意在敦促店面人員提高警覺，進而改善不良之處。

評分制度還發展出補強配合的「店面查核卡」制度。參與者包括所有統一超商後勤同仁，以及與統一超商門市有生意往來的關係企業，例如配送司機或宅急便的業務司機等，讓更多人來稽核門市的服務。

中鋼－管理人才評量測試管理能力的殘酷舞台小陳走進辦公室，一位覺得升遷不公的下屬氣呼呼坐在椅子上，並將矛頭指向小陳抱怨，小陳被嚇傻了，呆在原地說不出話來，這時候，一位評審走過來拍拍小陳的背說：「再多磨練一下，下次再來考吧」。這就是中鋼的「管理人才評量」制度，以「模擬情境」的方式，評量要升任主管的員工臨場表現。

中鋼實施了17年的「管理人才評量」制度，對於測試候選人的管理潛力，即真實又有效。如果想擔任主管卻沒有能力，這個制度也能在過程中，增強個人的管理能力。

培育計畫要上5天的管理訓練課，之後經過12週的消化，才真正進行評量。評量時，3位施測者與6位學員進駐訓練中心5天，動用8間教室，藉由不同的情境模擬練習，看學員是否真能臨場演練出管理能力。

管理人才評量制度，主要觀察的管理能力有五：分析能力、管理控制、時間掌控、指導統率，以及溝通表達能力。

評量中，包含2小時的公文練習，可以從學員對於資料的傳遞管理、先做哪件事中，洞悉他的計畫組織、分析判斷能力。中鋼人力發展組組長、也是這套制度的辦理人趙立功說，一個後天的練習。這也是評量制度的目的。

曼都－流浪差

人才養成的外放訓練

16年前，曼都針對要晉升的準設計師，有一個很特別的「流浪差」訓練，準設計師由公司安排或自己翻報紙，暫時離開曼都，到別家髮廊上班，工作3～6個月再回曼都，董事賴孝義把這個獨特的外放訓練，稱作「流浪差」。現今隨著分店達300多家而有了改變，學員只需在集團裡輪調，就能達到同樣效果。

全省曼都分16部，每部有3、4區，每個區有區經理，區經理可以決定準設計師到不同分店工作。每位設計師約要輪調2～3家店，為的是感受不同商圈客人的特質，從中感受不同類型客人的需求，最後再以自己的興趣為落腳之處。

設計師的養成，除了核心的美髮專業技術之外，還要服務流程執行完整程度、客戶溝通行銷技巧，準設計師多半有核心技術，要磨練的是與顧客相處互動。

在曼都23年的區經理蔡建興強調，以往的流浪差較抓不到外放同仁磨練的進度，目前的輪調制度比較有方向，如果有一位準設計師老是做不好標準作業流程，就會把這位同仁放到要求很高的店裡去訓練。藉由出差訓練了解行業環境，鍛練設計師的心智及應對成熟。

泰安產險－寫信總經理和員工的直接溝通改造老公司的老觀念，究竟該怎麼做？19xx年，李松季擔任泰安總經理時，發現這家有44年歷史的老公司，員工只習慣做過去熟悉的業務，不願開發新商品，公司業績無法成長。他警覺到，泰安如果不積極推新產品，將面臨生存挑戰，為了讓自己的想法直接傳到每個人身上，他開始做一件事：寫信。

李松季除了在信中報告新業務的內容及策略外，還會提出自己對員工滿意或不滿意的狀況，並刻意把員工直接向他抱怨的內容寫進信裡，讓大家相信這是總經理親自寫的。不只新產品和新業務，連新的制度和作法，李松季也靠寫信，讓員工充分了解。

一開始，沒幾個人相信李松季寫信能寫多久，但他卻跌破大家的眼鏡，持續不斷的寫，一封封累積出的決心，讓員工開始動起來。

李松季的信，有時也發揮安定人心的功用，例如金控法通過後，公司員工怕併入金控集團後遭裁員；針對這點，李松季特別發信說明，因此發揮安定人心的效果。李松季體會到，溝通後要說到做到，取得成果，才能加深員工的信任，下次溝通才會更好，所以這封信，他還會繼續不斷的寫下去。