“一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰”，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏说。

第三次工业革命就在眼前，中国传统制造业都在思考如何借鉴互联网的管理方式，都在担忧如何不为这次浪潮淘汰。作为中国第一个过千亿的传统企业，海尔正在穷尽一家制造型企业在互联网时代转型中可能碰到的所有问题。就像在大海上航行，船大难掉头，大船总比小船更容易碰上暗礁。张瑞敏步步如履薄冰，至今虽尚未踏上坚实的地面，可思想已渐成体系。

海尔这个千亿级体量的“巨鲸”如何脱胎换骨，进行颠覆性的创新？在把自己打散，再聚合的过程中，海尔会遇到哪些问题？ 张瑞敏提出的“人单合一” 、“用户全流程体验”、“自组织”、“开放平台”、“按单聚散”、“产品去商品化”、“价值交互”、“接口人”等思想能否带领海尔在向互联网跨界的过程中安全着陆？海尔跨界互联网的做法能为传统企业的触网带来哪些启发？

“我对互联网的关注最早20xx年、20xx年。感觉企业要么触网要么死亡，不知道未来趋势到底是怎么样。”张瑞敏说。

大海尔拆分成2000多个“小海尔”

这些年，很多制造业都在观察海尔正在发生的变革，或许海尔会面临这样一种挑战，当一个8万多人的大企业变为2000多个自组织（自主经营体）以后，一方面它的灵活性增强了，另一方面，传统上讲的企业领导力，或者说领导力背后所代表的那种统一的企业战略和文化，被分散在许多小组织里。

其实这是很麻烦的事，我们自己也经历过一段这种混乱，现在不是说做的多么好，我们永远是在试错过程中，这里核心的东西在哪个地方？就是说你的领导到底是谁？一个传统的组织，它一级一级有领导，每一个部门和每一个部门，甚至每一个人大家都要追求自己的利益最大化，所以经常会出现的问题，就是部门之间有很多矛盾，这很多矛盾怎么解决？

传统企业就是靠领导来协调，协调到最后，可能就是妥协，或者说各让一步等等，我们大家过去都是做这种事的。其实开调度会就是协调，现在，一层一层（的层级）被压掉了，压掉过程中也经过很多磨合，问题是压掉之后你的领导在哪儿？领导就变成了用户，变成了市场了。

你本来有领导的时候，都有很多摩擦和矛盾，现在把它扁平了，这个矛盾不是更多吗，会各自为政？现在好了，现在完全可以通过市场来协调。

举一个例子来说，过去开发新产品，谁给研发部门下这个开发计划？是领导下的，领导签字了，就意味这个新产品可以上了，最后上马花很多钱，研发花很多钱，开发这个产品出来之后鉴定签字，这时候只要各项指标符合当时的计划书的要求，这个产品就通过了。

过了之后到生产环节，传统企业中，研发要转到工艺，得有工艺师、工艺员，工艺员把它转化成可以生产的那套东西，生产出来之后转到哪儿呢？转到销售，现在问题是销售不好，销不动，或者人家不要，或者嫌贵了，怎么办？

销售人员一定会倒过来埋怨研发：你开发的这个产品不行，你这个产品出来太晚了，人家出来早，研发就会说，当时钱给我拨的晚了。而财务就会说，你别找我，你找销售，是销售上次给我回款太慢了，这一个圈转下来谁都没有责任，大家都知道这个问题。

所以现在怎么办？现在就是说好了，我们变成一个自主经营体了，研发自主经营体、制造自主经营体、销售自主经营体在一起，这个产品上不上不再是领导说了算，过去我经常要去到他们那看新产品开发，你这个产品有多少确定可以上，最后可能以我点头为准，我现在不看也不管，上不上你们这的人说了算。

这并不是说按你的意见说了算，而是根据用户的需求，需要事先定下来，如果在某个市场上，我们的市场份额应该至少是100万，那么这个利润率必须超出别人多少，我们叫超利分成，超过的利润这一块你们才可以得到，这和过去有什么不一样？

关键是把原来属于外部资源的分供方都要纳进来。分供方的作用是要能够提供设计方案，参与前端设计，你这个方案如果可以替我这个产品增值的话，那进货价格可以高些，否则的话是另一种博弈。过去我成天压价格，你们谁的进货价格低我进谁的，现在不是这样，我们叫做利益共同体。

这里面对于传统企业最大的颠覆在什么地方呢？过去的生产流程一步步下来相当于是串联关系，现在一下把它变成并联。

否则的话，你想一下子那么多自主经营体，不全都乱了，各吹各的号，各找各的地。现在因为这个市场把他们都连到一起。可能还有别的问题，但至少没有乱。像加利·哈默（美国管理学大师），我前年去美国和他交流，他都觉得这是不可能的事，几万人的企业肯定会乱，他说，我要再去中国的时候，可能看到你是乱掉的，但他现在过来一看，还行。

让“用户”成为一种全流程的体验

现在的问题在于什么地方？我们希望，既然你们联结在一起共同开发市场，带来一个现在仍然在探索的问题是，我们和用户之间到底变成了什么关系？传统的企业和用户之间一个很大的问题，也是最头疼的，就是客户到底要什么？你找不到。

过去，都是印了很多调查问卷发出去，叫顾客填，比如冰箱列出十个颜色来，要哪个颜色，让你打一个勾。企业等于通过这种问卷的方式，或者打电话了解，或者通过售后服务来获得一些意见的汇总，但这并不是真正的用户需求。现在，我们已经尝试建立起交互用户平台，交互型用户和过去的用户完全是不一样的概念，我们还没有做好。

让“用户”成为一种全流程的体验，实际上在设计阶段就应该介入，你怎么介入呢？我们并没有解决，还在探索。不能说用户说哪个产品好，就一定是哪个产品好，当然这个用户并不指单一的用户，是一种群体，在这个问题上，我自己想目标应该是三个阶段，第一个在你这个交互平台上，用户如何自愿进入。你不能说号召人家进来，进来我给你一百块钱，而是你这个平台一定有吸引他的兴趣点，或者他的诉求点，这个其实很难，这是其一。

第二，进来之后，他应该自动交互。这对传统企业最难，经常出现的情况是，我们的人变成了用户群的主持人，像在主持讨论一样。其实在这个平台上各种群体应自动交互，他有他的兴趣，当然他的兴趣不一定和他的需求完全合拍，但是你可以从他的兴趣里知道，到底这个方向是什么？

最后一个阶段，肯定应该是自我增值。应该是他自我的一个价值得到了体现。如果真做到了自我增值，是又会强化第一步，自愿参与，形成一个良性循环。目前还是在探索过程当中，怎么做还是挺难的，我们很想像有些国外的互联网企业那样，就是我带着做软件，你可以参与，你做的这个有人要了，马上上去了，这是你的利益，这是自我增值，所以我的价值在这儿。

第二篇：张瑞敏：“人单合一双赢模式”创新

张瑞敏：“人单合一双赢模式”创新

——20xx年全国企业管理创新大会发言稿

尊敬的忠禹会长，尊敬的各位领导、各位来宾：上午好！

非常感谢蒋主任在讲话当中对海尔的鼓励和肯定，也非常感谢在这个过程当中专题组对海尔多次的帮助指导，特别是在现场的指导。学习海尔，海尔肯定做不到，因为目前的模式还在探索过程当中，已经探索了很多年了，但是现在已经初步建立了一些成果，可是没有完全把它形成一个非常完善的可以操作的东西，有些东西还在探索过程当中。

借今天的机会，我想把我们探索过程和一些想法、体会在这儿给大家分享一下。

我想从三个方面，从是什么？为什么？做什么？汇报一下， 这也是三个逻辑递进的关系。

首先说一下是什么？是什么就是现在所做的这一切就是对传统的管理体系、管理方式一次变革和颠覆，其目的就是要探索适应互联网时代管理的体系。在这个过程当中，我想从3个角度来讲。1、管理模式。2、组织结构。3、传统报表的变革。

首先从管理模式来说，管理模式到底是什么？我们所做的这些就是对传统的管理模式一次变革，变革变到什么？适应互联网时代我们自己所说人单合一的双赢模式。人单合一我简单地解释一下，人就是企业里面的员工，单是什么呢？单表面上是订单，把员工和订单连在

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一起，但是本质上订单是什么呢，订单的本质就是用户，包括用户的需求、用户的价值，也就是把员工和它应该为用户创造的价值，面对的用户所联系在一起。双赢就是员工不是根据上级任务完成多少和好坏拿钱，而是员工创造的价值体现自己的价值。紧密地把员工和用户连在一起。人单合一双赢是适应互联网时代的要求，因为传统的管理模式是以企业为中心制定的，互联网时代应该以用户为中心而制定，这是这两者本质的区别。我们觉得可以解决管理大师德鲁克所要解决的四个问题。德鲁克有一个非常著名的四问，德鲁克首先问一个企业，用户是谁？客户是谁？作为一个企业每个人知道自己的用户是谁非常困难，将近十年来探讨这件事，落实到每个人的身上，你的用户是谁，这其实是非常难的。知道你的用户是谁的话，有两个问题，为用户创造的价值是什么？我面对的用户是我应该做的，但是你不一定能给他创造价值，如果你能回答这两个问题。会问第三个问题。为用户创造价值的同时，你得到的价值是什么？这是我们所说双赢的概念，把员工和用户连在一起。最后一个问题，企业的客户战略和经营战略是否一致。我们可以回想一下，很多的时候客户战略和经营战略是不一致的，客户战略会说，创造用户的价值，用户至上都可以说，但是经营战略很可能是背离的，利润率、销售率增长多少，很可能陷入价格战上，把用户放在一边，这是我们的第一点，管理模式是什么，是这样的变革。

第二个是什么呢？在组织结构上，从传统的正三角颠覆为倒三角，刚才蒋主任已经说到了这一点，一般的企业我们的企业过去都是按照

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金字塔的形式来搭建组织结构的，企业的组织结构是根据部队来的，最下面是士兵，最上头就是司令。企业也是一样的，最上面金字塔的尖就是最高领导，最下面就是普通员工，中间是不同层次的管理者。带来的问题是什么呢？最下面接触用户得到的信息要一级一个传上去和报上去，领导做得决策要一级一级传下去，不能适应互联网时代快速反映的目标。我们把结构倒过来，变成倒金字塔，接触用户的员工在第一线，领导在下面。领导从原来的指挥者变成了资源提供者。 我们内部把这个结构叫两个零的概念，一个零是内部的零，内部这个零是什么呢？员工和领导和管理者之间协同零距离，因为一线的员工要完成为用户创造价值的目标，原来的领导要支持他，协同应该是零距离的。另外一个零就是和用户之间的零距离。内部员工协同起来，共同创造用户的目标。举例来说，研发人员研发出来我就不管了，就是营销的事。现在研发和营销共同协同起来共同满足用户的需求。 改变了之后，把原来的中国企业学习日本企业事业部制就打破了，我们把海尔八万多人变成了两千多个自主经营体，自主经营体就是改变了原来的体系，一级一级的封闭结构，一下子变成市场，比方说营销，有负责全国，一个部门连续几个月大幅度下降，有负责各个省的，有负责各个市，和国家的行政结构差不多，现在就是一层，最基层有一个经营体，以什么为划分呢？一个县就是县级的经营体，北京一个社区就是一个经营体。这个经营体上面没有规定市，市归省管，根据信息化加以发展，后面又给他们提供资源。这是非常难的，我们在做的过程当中，一度连续几个月销售大幅度下降，因为涉及到很多人的

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既得利益，本来是管省的销售，现在突然经营一个县的网络，肯定会下去，另外收入上也有影响。这个改革对企业是非常大的挑战，在互联网时代，企业主动这么变革非常困难，我们比较符合美国企业学者钱德勒所说的概念，企业成长主要是取决于两个变量，第一是战略，第二组织结构，如果战略不对，企业不可能真正的成长，又提出了一个概念，组织结构从属于战略，我们为什么要把组织机构变成倒三角呢，变成人单合一了，所以必须变成一个倒三角。这个变了之后，最难的战略改变了，组织结构改变了，我打一个比方说，好像一个人往前走，现在要求你往右拐，头转到右边，身子很难转，因为身子太大了，转型难在这个地方。战略很清楚往哪儿走，但是身子和组织结构非常难转变，现在很多年来，主要做的就是解决这个问题。战略人单合一到组织变成倒三角。

第三，传统的报表。我们把传统的报表变成战略损益表，一般的企业肯定有三张表，损益表，资产负债表和现金流量表。变成战略损益表，和原来的损益表最大的不同，原来的损益表是以数字损益为导向的，我们是以用户价值为导向的。原来损益表第一栏肯定是销售收入是多少，再就是成本和费用，收入减去成本和费用就是损益，我们变成四个象限，第一个象限就是用户的价值。四个象限又是闭环优化的概念，我们把四个象限和国际学者共同研讨之后，在国际上交流大家也是比较认可的。最大的不同，所有人都对着用户创造，创造用户价值，数字损益是必然的结果。美国人一定说股东第一，我说用户第一，正因为股东第一所以才出了华尔街那么多的丑闻。

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另外对企业来讲，更加应该体现竞争力，原来企业是一张报表，现在变成两千多张损益表，每个经营体都有一张，为什么蒋主任说，利润增长非常大，因为每个自主经营体都要创造自己的经营价值。另外和原来传统损益表最大的不同，过去叫事后分析，我们现在叫事前算赢，经营活动分析会一定是分析过去的那个月的经营，我现在叫事前算赢，大家为这个目标怎么样达到做工作。所以为事前算赢带来第二张报，我们做企业都知道，最头疼的一件事月初定得目标很高，都很有竞争力，但是到月底一算差得非常大，在海尔现在叫预实零差距，预算和实际零差距，日清表怎么样把工作落实到每一天，把预实的差距出现问题预先采取措施加以解决，这是第二张表。

第三张表就是直接落实到每个人身上，这是我们现在最大的突破——人单酬，单一定要有竞争力，这个人才能承接这个单，最后产生价格和薪酬挂在一起。现在最大的区别，很多企业，包括海尔也是一样的，过去在这个组拿这个钱，不好的话可能扣了。但是现在完全没有这样的概念，可以收入很高，也可能收入很低，不在于职位高低。如果一个人能产生成果，职位再低也是高层管理者，如果不能产生成果，职位再高也不是真正的高层管理者。

我们所做的这一切从总体和宏观来讲，符合企业管理第三个，第一个阶段物本管理，第二个阶段人本管理，第三个阶段能本管理，物本管理最大特点就是泰勒科学管理，以物为主，人是机器的附庸，人是生产线一个机器零件，后来发展了人本管理，做得最好的就是日本，日本产品质量管理，很有说服力，日本的全面管理谁是导师呢？美国

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的泰勒，他是美国人，在日本做起来了，不是方法不好，而是美国没有这个环境，日本有这个环境，日本是人本管理，把产品质量做起来了，现在日本竞争力不是那么强了，很重要的原因又往前发展了，现在叫能本管理。能本管理最大的特点，以每个人的能力和创新为主，通过自己的创新和自主管理，使其被管理变成管理者。主要体现了两点，通过颠覆和变革实现适应互联网发展的速度。

第二个为什么？既然颠覆和变革管理模式，这个管理模式为什么要变革呢？这就是通过这个变革，因为我要做的是，使企业组织通过这个变革变成网络，通过这个网络组织目的是什么，实现用户的个性化需求。从管理模式、组织架构和报表来说，为什么人单合一双赢管理呢？很重要的原因就是，传统经济时代是企业决定用户，那个时候来看，如果企业要做大的话，很重要的一点就是广告。大概那个时候迅速做大企业就是两条，第一个是广告，第二是价格战。原因是什么？原因用户不知道所有企业的信息，我是中央电视台的标高，我可能胜算了一半，如果价格战，一下子把竞争者打到一边了，在点鼠标的一瞬间，我选择和不选择，原因是用户不知道这个信息。企业和用户之间永远是信息部对称，但是在传统经济时代，信息不对称的主动权是企业。在互联网时代，信息化时代，信息不对等不对称的主动权变成用户了，现在用户可以看到所有企业的信息，用户可以决定企业的生死，我选择和不选择你。所以，企业要做没有别的选择，唯一的选择跟上用户的速度，争取用户点到我，仅此而已。所以说，如果要做到这一点，我们为什么要做人单合一的模式，要做到这一点，没有别的

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办法，就要给一线员工最大的自主权，最大的决策权，他知道用户的需求，在第一时间能否反映过来，能否了解需求、创造需求。

打一个比方说，像美国在信息化战争当中的景象，一线步兵不是端着冲锋枪往前冲的普通士兵，而是信息化的终端，那套东西挺复杂，就是一条把前线的信息在第一时间传到给总部的信息中心，信息中心给我提供支援。我们现在员工也是这样的，如果在第一线发现用户需求，马上满足他，但是蒋主任所说的，二线支持平台马上就要提供支持，就像战争一样，战争出了问题，不应该是我负责，而是你负责，是这样的概念。全体协同起来，最快速满足用户的需求。

从整个局面来说，员工来了听企业听领导的，你分配我干什么就干什么，人单合一改变了之后，员工听用户的，企业听员工的。我刚才举得例子，听美国第一线的士兵，不是听他指挥，而是要提供支援。特别是大企业病，人生像一个钟摆一样，老是摆来摆去，一会儿摆到右边一会儿摆到左边，钟摆的一端就是积极的欲望，摆到另外一端是消极的，欲望完成了，欲望实现了，会懈怠。企业也是一样的，这个企业的员工，我想为了买房子，每年挣到十万，他实现了，他又想挣到十五万，他也实现了，不可能无限制往上涨，可能涨到二十万不可能再涨了，这个时候他一定会懈怠，因为没有新的欲望了。这个时候一定是停摆，但是如果人单合一，给你这样一个空间，给你这样一个权力和平台，充分发挥你的能力，所有一切都是你能力的体现，而且不是固定的，包括薪酬也不是固定的，对很多新人有非常大的信心，也有人不愿意做这样的工作，也可以找一个不出力多挣钱的地方。人

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单合一的目的，为什么人单合一，概念在这儿，使每个人不断自驱动自创新。

为什么一定要倒三角呢？刚才所说的主要目的就是建立网站，荷兰一个学者尤尔亨写了一本书，中文版出版的时候我给他写了一个推荐序，为什么呢？我和他做过很多的交流，我非常认同他的观点，管理分为1.0时代，2.0时代，3.0时代。1.0时代就是泰勒的科学管理，2.0时代是流行概念，本质上没有摆脱泰勒的科学管理，没有摆脱流水线，但是提了很多的新的概念，比方说6西格玛等，概念非常多，本质上还是泰勒管理。但是到互联网时代，管理3.0时代不一样了，最大的特点一切组织都是网络，所有的企业都是因为生命系统，而不应该是机器，网络是什么意思呢？要和用户这张网相联系，用户不是一个网，而是统一的需求，用户这张网有各种各样的需求，所以企业也变成一张网了，企业也要变成一张网。另外，企业因为外面的变化非常快，应该是一个生命系统，生命系统是一个有机体，是活的，所以是变化的，而不应该是机器，非常死板的。我们做了两张网，第一叫人单合一网，这边是用户个性化需求，这是员工网，个性化需求变成碎片化的需求，可以说一面五彩缤纷的马赛克墙，因为是不同的需求，企业必须和五典三坟马赛克墙对立起来，是红的点，也应该有红的点，是白的点也应该有白的点，企业和用户个性化需求完全对应起来，我们叫人单合一，用户需求网和员工创造需求的网对接和融合。 第二张网叫虚实融合。虚网是什么呢？虚网就是互联网，实网就是服务网。虚网做实，怎么做实呢？我看了国外一本宝马7系列的车，

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设计之前，他的粉丝纷纷涌过来，与用户进行沟通，都来共同进行设计，设计没有完全定型和出厂，都已经涌入了。并不是互联网就是降价，就是可以买便宜活，而是应该于用户进行沟通。

Fackbook创始人说，我一定会超过Google，原因是什么呢？Google是满足需求，我是创造需求的。为什么是创造需求呢？因为网上有无数个社交网络，社交网络是人人共同创造的。怎么样做实呢？和用户融合起来。

实网做深，实网就是服务网，具体表现就是配送网，配送网做到村里，中国太大了，中国农村这一块，因为多少个县，2800个县，有多少个乡，有35000个乡，最关键是村，全国有64万个村，我们在20万个村里有联络员和销售终端，如果渗透到每个村，我想你的销售肯定没问题，为什么？你可以了解每个农民、每个村里的村民不同的需求，所以这就是虚网做实，实网做深，把所有的需求融合到一起。

我看到媒体上说，中国的电子商务，电子商务有几个巨头做得非常不错，遇到的问题，我看到归纳了很多，第一就是网络信用问题，有很多欺诈的行为，第二个就是配送，很多互联网做得很大的，拿出十亿欧元和多少资金建配送网络，这个网不是很快能建起来的。北京周边、大城市周边仓库的价格每天一个价，租不到仓库，电商对这个需求量是非常大的。说到家，怎么样了解用户需求和创造用户需求，这个也是蛮难的。我在美国旧金山美国排名非常超前的管理学者，有两本书非常有名，《竞争大未来》、《管理大未来》，将人类束缚上地球

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并不是因为地球的吸引力，而是因为人类缺乏创新能力。所以，创新是最重要的，我在旧金山和他进行探讨，他对海尔这个模式非常感兴趣。而且他说，他在全世界走了很多的国家，了解了很多的企业，大企业这么做的还没有见到，颠覆不好自己就垮台了。

我在美国也和佛罗里达州的IBM前CEO郭士纳探讨倒三角的结构，他在做IBM总裁的时候，他很想这么做，但是他担心万一做不好，几十万人会出现问题，他担心两个问题，如果倒三角之后，一线的员工得不到后续及时的支持，就麻烦了，再回来找二级支持平台，什么事都耽误了，这是其一。第二，大家都关注用户需求，这个企业怎么样发展？蒋主任说了，我们三级经营体，一级就是直接面对用户的，二级是支持的，三级是战略平台，战略平台就是发现市场新机会的，实际上就是这么三条。我原来看过一个信息说，丰田超过福特，福特有14层级管理，丰田只有5级，我们只有3级，本质不在层次比较少，本质变成倒三角形，本质是全员。

第一是管理模式，第二组织结构。

第三是对传统报表颠覆和变革。为什么叫战略损益表，加上战略这个词呢？用户是第一，用户价值是第一，所有的人都为创造价值产生自己价值。美国管理会计师协会和我们成立了一个合资公司，共同研究这件事，也有好几年的时间了，全世界管理会计都用他这套规则，他自己感到有一个瓶颈，走不下去了，财务会计和管理会计，财务会计是报表会计，是过去的会计，所有报表都是会计做的，最重要是管理会计，管理会计是未来的会计，是战略的会计，管理会计师在美国

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是非常关键的，所以他人认为到现在再往前走比较困难，对海尔非常感兴趣，看了我们这套报表之后，非常感兴趣，将共同探讨。集中到一条，他认为海尔这种战略损益表和传统最大的不同是什么，最大不同关注了表外资产，表外资产是两条，人力资本和无形资产。所有利润是不是能够做得更好？关键取决于人，这个企业不管财务报表资产有多高，资产负债表多么优，都不会产生价值，关键是操纵资产的人产生价值。另外就是无形资产，电商最需要的就是信用和诚信，市场的诚信是非常要的。这两条具备了之后，这个损益表就是良性的损益表。

是什么？为什么？说是什么为事前预赢进行管理体系的变革，为什么呢？用变革的组织体系，变成一个网络的体系，实现个性化需求。 做什么？我们做企业，经常要学习环境模式、管理方法，在书店里看到的，像减肥药一样太多，告诉你吃了以后，绝对有用，但是不一定有用。很重要的一点，做这些和市场变成动态的，或者变到它前面。为什么说要变成时代的企业呢？我始终认为没什么问题，所有的成功之不过是因为和时代的节拍，但是外边变化是非常快的，原因是自己打败了自己。因为我会被过去成功的固化的思维模式束缚住了，我仍然以昨天成功的思维模式思考明天的事情，肯定不能适用。 但是人又不是神，不能所有的事情都走到外面变化的前面，你不能老是驾驭它，驾驭变化是不可能的，所以怎么样用一种机制来做，又回到刚才所说的三个问题，管理模式、组织结构和报表。人单合一的模式要做什么？人单合一的模式，为了企业能够变中取胜，变成动

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态和长期的，因此它做一个每个人都能自驱动的机制，首先要有驱动的基础。驱动的基础是什么呢？我认为就是机会均等。给每个人一个平等的机会，争取体现自身的价值。

蒋主任刚才也说到了，我们做了竞单上岗，单摆在那儿，谁能竞争上，就由谁来做。这在企业里头很重要，到哪个单位，不管国家机关和企业都是这样，那个人我不配合他，人家有关系人家就上去了，或者这个人老是怀才不遇，给他机会，赛马不相马。这对企业来讲，机会的平等、均等才有结果的平等。古希腊柏拉图有一句话说得非常好，公平即和谐，也就是说和谐的前提是公平，如果没有公平也不能和谐。中国春秋时候的庄子也有相同的话，以不公平的机制想得到公平的结果，其平也不平，永远不会得到公平。驱动机制的机会公平的机制和平台是第一位的，如果没有的话，很难把每个人的能量发挥出来。

自主经营体刚才蒋主任也说到了，我们所采取的是官兵互选，这个人通过竞争上岗，上岗不一定意味着一定能做成，他可能会懈怠，就要有一个官兵互选，但是不管怎么说，官兵的利益是在一起的，如果这个官不能够带领大家完成目标，所有的人都没有价值，也不可能有收入，把这个绑在一起，一定找到带领我们创造更高价值的人，当然头也可以选兵。

驱动的目标是什么呢？驱动的目标就是一条，因为一流的目标是动态的，在动态的一流目标过程当中，不断地整合一流的人才，满足一流的目标。但是在互联网时代要做到这一点，前提一定是开放性，

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如果说这个体系里头就是我自己，就是我们这些人，永远不可能赢得目标，张开胸怀，迎接全球的人才。宏观危机经济学这本书，有一章标题写得非常好，叫做世界就是你的研发部，有一句话说得非常好，你如果是真正面向全世界的，点一下鼠标就可以找到你想到你想找的人，过去有一些思维误区，把外界或者国外优秀人才引进过来，吸引过来，高薪引进过来，未必，我们现在自己在全球各地五个研发中心，设了这些研发中心之后，完全是当地人，有的是到我这个中心来，有的和我没什么关系，只是一个契约关系，你就是独立的研究所，但是我和你签一个契约，几年之内给我提供成果就完了。而且上个月我刚到日本，我们在日本建立了研究所，在东京附近，地价非常低，比北京肯定低很多。在那儿建，就是可以吸引大批的人才可以过来，也可以吸引大批独立研究所和你签约。如果说我要创造世界一流的目标，但是不可能吸引到一流的人才，那就是一句空话，但是吸引到一流的人才，必须是开放的体系。我们创造自主经营体，也是这样的概念。要符合两个概念，一是引进负熵，二是正反馈循环。负熵的意思促进组织从无序到有序更加充满活力，意味着一流的人才，开放性，不但用一流的人才资源，这个组织一定会蒸蒸日上。因果正相关，因是人，果就是市场目标，更高水平的人创造更高的市场目标，更高的市场目标引进更高的人，更高的人再创造更高的市场目标，就变成这样良性的循环。人单合一要做的，每个人是自驱动体系。

第二，组织。倒三角组织要做什么呢？倒三角组织就是要做到动态平衡的体系，我们很多组织非常稳定，但是缺少活力，或者你不是

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动态平衡的，我不是根据市场的变动我才变动的，这就很麻烦了。像现在所说的大企业，做得企业越多，行动越不便。每个都要转，现在是倒三角，如果拿来一个实实在在的倒三角放在桌子的平面上，一定要倒的，有一个陀螺，肯定要跑的，如果陀螺不的话就相当于一个倒三角，如果不倒，唯一办法就是转，转起来就不会倒，慢下来一定会倒。我们现在的问题一定要让它转，而且要不停地转，天行健，君子当自强不息，每时每刻都在转。现在要转的话，第一个是外驱力，外来驱动力就是用户，用户的需求是不断变化的，因此要根据用户的需求不断做，不断创造。刚才蒋主任提到零库存下的即需即供，是什么意思呢？我们过去也是这样的，不是为用户生产，为仓库生产，生产出来这个产品谁要不知道，先生产出来放在那儿，由仓库再销售，现在不是这样的，我要为用户生产，所有相关部门都转，研发人员研发出来你销吧，不关我的事，生产之前就有用户的参与，是有主的，营销人员不是从仓库来销，出来之后没有仓库，必须提前要有用户，所有部门都围着它转，这是外在的驱动力。

另外就是内在驱动力。沃顿商学院跟踪我这个模式跟踪了至少有七八年了，当时一开始的时候，有一个教授说了一句话，我现在印象非常深，当然那是五六年以前了，你现在这个想法很好，你要做到了，大概全世界第一，但是我想你肯定做不到，因为这个太难了。去年他来的时候，他说你这个做得有那么一点意思了，但是他给我提了一个问题，假定你这个要做好了，要到美国的话怎么让他接受，美国企业文化是契约文化，就是上帝和以色列人签得条约，美国人就是契约文

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化，美国人所有者带领这个团体，所有者给经理人期权，经理人为了得到期权拼命干得到利润，然后所有获得利润，就是这样的契约关系。我说我这个契约比你那个契约还要广泛，我这是全员性的，每个员工都和用户签订契约。每个员工和用户签订契约变成整体内在的驱动力，所有人都会动。

我为什么要做倒三角，做成动态的机制，每一时间，每一个人都在转，都围着用户转，如果这么转这个企业不会懈怠，正三角对于超大型的企业，可能变成超稳定的结构，很稳定，不会倒，但是一直在转。我想做一个机制，我个人想，我认为管理企业是三个层面，最低的层面就是管事，天天看到各种事进行管理，今天这个事怎么干，明天那个事怎么样管理。这儿打扫得不干净，给打扫好，我不做这件事，我管人，今后怎么样建立制度。最高的程度就是管理机制，应该建立一个机制，用机制加以保障。这就像美国获得诺贝尔奖的哈维茨所说的，被称之为机制设计之父，好的机制必须具备两个条件，第一个参与约束，第二个激励相容约束。所谓参与约束，不是逼着他参与，第二个就是激励相容约束原则，是激励相容而不是不相容，我自己想到的和集体公司想得到的，国家想得到是一致的，我得到越多，国家得到越多，公司也得到得越多。如果机制不对的话，恰恰相反，里根总统说过一句话所有人烧掉大家的房子煮熟自己的鸡蛋，我们所做的这些变成一种机制。中国改革开放以后，联合承包责任制最符合这个，联合承包责任制之后农民下地积极性马上就来了，就这一条，先国家后集体，剩下就是自己，马上就算出帐，干得越多，交给国家是定数，

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剩下就是自己的。所以下地也不一定都是敲锣打鼓让他下，他自己肯定就下了。企业是否能创造这样的机制，很难。企业往往靠大量的规章制度管理，其实是管不了的，总归形成上有政策下有对策。

最后就是战略损益表要做好，这是所有的终极目标，每个人都是自己的CEO，这是德鲁克在他90岁的时候，21世纪管理网站所说的，在信息化时代，企业就应该让每个人都是自己的CEO，让每个人有自己的创新条件和平台的机制。

如果真正能做好的话，应该能够融合各种文化，而且在世界上也能够得到认同，否则这个管理也不是有效的管理。我们也在尝试慢慢走向世界，国外有很多的工厂、有很多的公司，现在我们第一步就是到日本。像日本的三洋白电兼并过来，结果和日本年工序列工资和团体文化完全不相融，但是现在慢慢也接受了，一开始也想签一个人单合一的条约，很多人不签，为什么呢？日本规定每个人一年12个月的工资，这是法律规定的，不能说完不成工资扣他的钱，一分钱不能扣，然后有奖金，奖金最高是四个月，如果不犯什么大的问题，一定努力去干，完成了，全年下来是16个月的工资。我们定得人单合一，如果你完成这个单，不是16个月，可以是18个、20个月或者更高，但是如果完不成，不是16个月，我不会突破日本的法律，一定是12个月。有人就会不签了，有人说，我家里完全按照16个月做得预算，万一完不成，12个月就惨了，我们没法过了，也做了很长时间的沟通。当然，最主要的一点是，让他认识应该有能力完成市场的订单。和日本原来的做法完全不一样，每个人上级下达任务，现在是市场给

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他定任务。

像欧洲和美国，我们也在看，能否慢慢接受这个做法。文化沟通起来的确是非常麻烦的事情，日本有一个小组设计了一个冰箱，卖得非常好，而且利润率非常高，在日本本土也比其他日本名牌卖得价钱要高。按照我们的规定，一定给他奖励，我奖励给他以后，这个小组说，我们不能要。为什么？我们是在大的设计团队当中的一部分，我们干成了，叫别的小组出来他们也不会干，如果给我们的话，我们要和大家平均分，和中国的区别很大，说给我比较少，应该再增加一点。 从现在做下来初步的业绩来看，从品牌的角度来说，我们获得国际权威机构欧睿国际三年评海尔为全球白电第一品牌，白电替代人的家务劳动就叫白电，娱乐就叫黑电，像冰箱、洗衣机、洗碗机厨房这些电器都叫白电，原来第一名是美国的福尔，我们现在是第一名。 另外就是利润，我们从07年到去年五年的时间，复合增长率达到了38%，其中最低的年份没有低过20%，最高的年份达到70%，这是自主经营体每个人对市场的开拓。

很多企业不太注意利润率，很多企业不太注意，现金流是企业的空气，我们做到负十天，意味着我有十天的资金在我手里，如果正的十天，我缺十天的资金，着急需要到银行贷款，戴尔最高的时候达到负的30多天，戴尔现在也达不到了。对海尔这个企业来讲，一天差不多就是5个亿，负十天就是多出来50亿，如果按照行业平均天数将近是30天，正30天，30天和负10天，差不多就是40天，就是200亿，对企业来讲是非常大的利润，来金融危机或者什么危机，企

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业干不下去了，就是一件事，就是资金链断了，资金链不断不会干不下去，现金在企业当中太重要了。

我们探索的发展，得到国内外的关注，经常和我们进行方面的探讨，这个星期我来之前，还和哈佛商学院的副院长和几个人做交流，把我们归到公司治理这一类，但是不管怎么样，变成自我治理。 虽然做了这么多，但是还没有真正把它做得非常成熟，而且前面的道路也非常艰难，但是我想坚持这个信念不能放松，管子说过：“执一不失，能君万物”，意思是，只要有一个方向不变，一定会驾驭万事。有这个我们会坚持做下去。用哲人一句话结束今天的演讲，只要找对了路，就不会路远。谢谢！

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