20xx年流体队年终总结

20xx年是我流体装卸大队面临新的形势和新的挑战的一年，也是生产工作承前启后，开创新局面的重要的一年。一年来，我们始终以“发展港口，成就个人”的核心价值观为指导，在公司领导的正确领导下，各项工作坚持以安全生产为中心，以提高服务质量为目的，全体员工立足本职工作，夯实基础，细化责任，强化现场监督监管，深化隐患排查治理，开创了安全生产工作的新局面。

一、 基础管理

公司管理制度是公司为求得最大效益，在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条例，是实现公司目标的有力措施和手段。因此，公司各项管理制度，是公司进行正常的生产经营管理所必需的，它是一种强有力的保证。流体装卸大队在这一年中对以往的规章制度进行了系统的梳理，对于已经不能适应目前管理需要的制度，要及时地进行修订，将不符合形势发展需要的规定予以废止并重新制定，让大队的管理制度更加科学、完善、实用。

1、 队风廉政建设

按照公司领导的要求，流体队进行了队风队纪的整顿。以“建立风正气顺的工作环境，建立正常的工作关系，决不能建立工作以外的小团体。”为目标。队领导起带头作用，杜绝吃拿卡要、请客送礼的不良风气。

2、 岗位责任制

在《班组长区域责任制》的基础上进一步发展和细化制定了《岗位责任制》，这项制度将各岗位的工作职能具体化、规范化、制度化并划分岗位责任区域，值岗人员离开值岗区域要经班长批准。

3、 建立轮岗制度

为了加强人才储备，提高员工的技能操作的专业性和全面性以及应对突发事件的处理能力，轮岗前将进行考核，考核合格后方可上岗。《轮岗制度》有效的杜绝习惯性违章；杜绝小团体主义，避免出现拉帮结派的现象。

4、 奖金分配方案

流体队进一步贯彻执行按劳分配的原则，今年x月份在劳务员工中实施《奖金分配方案》，本方案以班组为单位，对各班的劳动量进行统计，力争做到干多少活，拿多少钱。本方案实施以来，充分调动劳务员工的工作积极性、提高船舶作业效率，安全优质地完成公司下达的各项任务，增强全队员工的工作主动性、自觉性和责任感,为加快公司的发展做出积极贡献。

二、 文化培养

公司仅仅有规章管理制度还是不够，在正式制度之外有管理存在的空白，这就需要另一种制度——企业文化来配合，因为企业文化这种非正式制度是通过“自律”来激励和约束员工的，在某些情况下员工内心对公司的责任感或是使命感才可能真正对员工行为发生作用。只有公司管理制度和公司文化的相融合，这才有可能达到公司的均衡发展。

流体装卸大队植根于集团公司企业文化，以“发展港口，成就个人”核心价值观为主旨，结合自身特点制定了责任文化。大队不是仅仅制定了诸如《值班队长责任制》、《班组长区域责任制》、《岗位责任制》的管理制度，还要建立自己的责任文化，要将责任感根植于内心，让它成为我们脑海中一种强烈的意识。在悄无声息的打造员工的执行力，在日常行为和工作中，这种责任意识会让员工表现得更加卓越。

我们常常听见这样的声音：

整天强调执行，但好像谁都不主动执行。

管理者和员工只是抱怨存在的问题而不去解决问题。

管理者只顾保护自己的地盘，而不去为了实现目标而携手努力。 想挣更多的钱、获得更好的事业发展，却没有更多的员工对自身的提高负起责任。

在任何时候，责任感对企业都不可或缺。就像我们的集团文化，只有对港口的工作负起责任，港口发展了我们才能取得个人的成就。因此大队在各班组推行责任文化，建立宣传栏、不定期的组织大家进行学习，同时各班组之间也进行经验交流。西点的章程说得好：“责任保证一切”。责任保证了信誉，保证了服务、保证了敬业、保证了胜利??正是这一切，也保证了企业的竞争力。

三、 民主建设

加强国有企业基层民主建设必须做到坚持全心全意依靠工人阶级的方针，保障工人阶级的主人翁地位和发挥工人阶级主力军的作用。作为流体队的领导人员，对全心全意依靠工人阶级重要性有着充分的认识。在队务会上也一再要求基层干部要掌握员工的思想心理动态，希望能够多听到从基层员工心里说出来的话。

1、 建立民主管理小组

为了让劳务员工直接参与大队管理，体现队务公开、民主管理、民主决策和民主监督。充分体现劳务员工在大队管理决策和日常管理中有直接的参与感、荣誉感、责任感和成就感。进一步扩大劳务员工的民主权利，达到全员参与，创造稳定的劳动队伍、和谐的港口生产环境，避免各种矛盾的发生。在大队成立民主管理小组，每个班组选举一名在班组内不担任职务的信息沟通联络员组成，大队牵头联络，随时接受班组上报信息。

2、 推行队伍公开 带领全体员工参与队内建设，使队务工作更加透明化，在每月召开的队务会上的第一步就是先听取班组长将员工们的心声反馈上来，队领导进行解答。会议结束后会将本次会议的会议纪要打印出来，传达给每一位员工，让他们看到自己提出的问题得到了反馈，这也增强了员工参与的积极性。

3、公开竞聘

对于各班组的空岗，将在全队进行公开竞聘，本着公开、公正、公平的原则。由队领导、值班队长和班组长代表组成考评组进行评选，杜绝凭拉关系、送礼就能上的现象。

民主建设是长期实践的过程，队领导会尊重职工的民主知情、参与、监督权利，畅通利益诉求渠道，也会做出科学决策，用先进的管理知识指挥生产经营活动。引导职工既要有民主参与的意识和能动作用，敢于直言，善于自我维权，又要维护生产经营秩序，合理表达利益诉求，尊重企业的科学决策。

四、 班组绩效

班组是流体队最基本、最基层的组织单元。企业现场生产、设备保养等任务最终都要通过班组来实施完成，班组的生产工作搞得好与坏，直接影响着企业的经营效益、企业形象及生存竞争力等诸多方面。因此大队不断强化班组建设，全面夯实企业管理的基石，班组员工的精神面貌、站容站貌、规范管理、人员素质等均得到了明显提升，为企业实现可持续发展奠定了基础。但目前班组管理仍处于不断完善、不断探索阶段，与创一流同业对标的更高要求还有一定的差距，

有待于实践中不断改进、摸索，才能符合新的形势发展要求。

为进一步提升班组管理水平，提高一线生产员工技术水平，流体队建立了一套科学合理的班组绩效管理体系，有效地激励一线生产员工努力提高绩效，确保企业生产经营目标的实现。

1、 班组员工绩效的评定方法

绩效考评是按照一定得评分比例标准进行的，月绩效成绩、月考勤成绩、月奖励成绩、月处罚成绩进行汇总，并按照一定比例得出月素质总成绩，而每个月的素质总成绩进行累加得到一年的总成绩。其中绩效考核年平均成绩占素质评分的50%。考勤部分实行全勤奖励分数制度，每个月全勤奖励10分，公休及法定节假日不扣分，病假一天扣0.5分，事假一天扣1分，旷工一天处罚5分。考勤部分实行每月统计成绩，年终取平均值为素质评价总成绩。表彰是公司为了体现每个员工不同工作表现情况而设定的单独的一项奖励措施。队内表彰一次加10分;报修单一份加3分；公司表彰一次加20分；创新一次加30分。处罚也分为队内处罚和公司处罚，队内处罚一次减10分，公司处罚减20分，队内7S处罚一次减10分，公司7S处罚一次减20分，同时每位员工从月初开始就有50分的基础分值，并与绩效考核系统进行汇总得到员工一个月内的整体素质总成绩。

2、 班组长绩效的评定方法

班组长及副组长的绩效考评只是考评自身的，与班组没有任何关系。所以在20xx年年初开始流体队对班组长的绩效成绩与整个班组的绩效成绩进行挂钩。前一二名班组在班组长及副组长总成绩上加30分，而第三名到第六名的班组，在班组长的成绩上加10分，后两名的班组不加分也不扣分。（班组评分根据平均成绩，每个月的平均成绩进行相加相除得到的，而班组内新人于本月来的，那么他的成绩不记录到班组当中，求平均值时也不能参加，而他的成绩将会在下个月开始计算。如果此人在本班组干了3个月，而第四个月辞职，那么第四个月将不能够算入此人）从而保证了班组的总成绩以及班组长的成绩能够更加公平化、制度化。不仅激励班组长及副组长的工作积极性，同时也对员工做到了强有力的督促作用。

五、 工作创新

企业创新是取得竞争优势的基本战略措施，它是用一定方式满足人们新的需求的过程。在这一过程中人们将资源从那些已经得到满足的方面转移到未能满足的方面，减少资源配置的错位。人类需求的递进规律，引导着企业的发展。

流体队把“创新思维、提高实践能力的培养”列入员工培训计划之中，建立完善与之相应的教育培训激励机制，给予创新成果和创新者应有的地位和待遇，从而激发职工的主人翁意识，激励职工积极投身创新创效实践之中，努力营造职工学习成长的宽松环境，形成“急企业所急、想企业之所想、人人都动脑、个个能创新”的良好氛围,在创新创效实践中提高自身的技术水平和实际操作的技能，为科技兴企奉献才智。

第二篇：中石化深圳分公司季度总结

汇 报 材 料

深圳石油分公司

（二○○九年x月x日）

根据省公司关于召开二季度劳动竞赛活动座谈会议通知要求，深圳石油分公司现将二季度劳动竞赛活动开展情况汇报如下：

二季度，深圳石油面对前所未有的困难局面，认清形势、转变观念、调整心态、奋起直追、聚全公司之力，非常时期用非常之举，以“四定”、“五强”、“八树”、“九促”等专项有力措施，推动劳动竞赛不断深入，特别是集中力量抓好边远站和中小站的经营管理，使公司油品销售4月份出现转机，5月份扭亏为盈，6月份稳步上升。

一、四定跟班作业，现场解决问题

公司在学习实践活动整改阶段，开展“四定”活动，即定点、定时、定班、定题。5位公司领导班子成员率机关相关处

室带着学习实践活动整改措施，下油站跟班作业，边调研边落实，及时解决基层一线经营管理和生活上的问题。如边远油站罩棚、路面、卫生间、视频监控维修，配电房改造，围墙整改等14个项目。通过调研摸底，深圳石油二季度还利用特区政府总部经济补助资金和油站赔偿资金等600多万元，集中解决了油库发油业务系统项目升级、大鹏湾油库员工宿舍维修、购置妈湾油库发油台配件、61个便利店装修改造补充资金、购置10台UPS机和30台VPS路由器、员工在劳动竞赛中开展文化体育活动经费等37个问题，其中部分项目是科学发展观学习实践活动中整改项目。这些问题的解决扫清了油站经营生产中一些突出障碍，极大调动和激发了员工开展劳动竞赛活动积极性。

二、五强非油经营，销售业绩显著

深圳石油便利店总数已达98家，营业额及单店日均销量逐月上升，6月份营业额近420万元，单店日均营业额上升至近1700元。一是针对关外油站营业额较低现象，为贴近市场对919种商品价格进行调整，调整后大部分商品零售价格比中油BP略低或持平，综合毛利保持在25%左右；二是建立定期和机动的促销措施，每月统一安排各便利店开展一次促销活动；三是针对边远站和中小站仓库面积小、商品库存量低、经常出现商品脱销等问题，采取缩短商品采购配送周期的办法，将便利店采购配送周期从7天缩短为4天；四是在有条件的小站便利店，开辟进口食品专区，已在35座便利店引进进口食品106种；五

是推广龙珠源模式，该站站长丁冬华琢磨出一套“三看”、“两劝”、“一不说”、“反向荐货”、“群狼围食”等非油品经营办法，使5月份非油品销售额超过18.2万元，6月份又创出32.4万元的佳绩，员工5月份非油品收入接近当月工资，6月份非油品收入超出当月工资。

三、八树先进典型，推动后进油站

公司在开展劳动竞赛中，发现存在着“大站好站兴趣高，偏站小站看热闹”的问题，针对这一现象，公司在树典型时，专门在小站和边远站选先进，让小站、边远站“可学、可赶、可超”，确定了“一综合、七单项”8个典型，旨在推动后进小站劳动竞赛工作热情。综合先进典型是龙珠源油站，该站不在市中心区，从4月份换站长以来，轻油和非油品都出现高速增长，公司还树立小额配送、非油品经营、固定客户维护、润滑油销售、设备保养、IC卡推广、优质服务等7个单项先进典型。公司在树先进典型的同时，加大后进油站帮扶工作。一是零售中心负责人和营销主线相关人员每月参加不少于4个片区经营分析会；二是月末零售要召集后进帮扶会，当月综合考评为D的10座油站以及当月零售任务完成率和环比增幅综合排名后10位的油站，必须书面分析具体原因并提出下一步工作措施；三是对连续两个月未完成当月零售任务且排名后10位油站，或月度考核连续排名后10名油站，由零售中心领导进行诫勉谈话。

四、九促油卡销售，扩大固定客户

IC卡销售是深圳石油的优势，一直保持沉淀资金5亿元以上。公司为在二季度劳动竞赛加大IC卡销售，一是对发卡人员下达开拓“深圳中石化龙卡”任务，要求每月销售两张；二是实行网点充值捆绑业务，已有76个客户开通捆绑充值，发展势头良好；三是理顺了建行开卡奖励不及时问题，50天奖励到位，并在网上公布；四是与银行“卡卡通”合作，实现油非互动、客户资源共享，为客户提供洗车优惠、购润滑打折、赠便利店消费、充值送燃油宝等服务；五是以大单位为背景，积极开拓集群客户，不论汽柴油，给予优惠0.2元至0.12元，第二年取消优惠但送免费洗车等服务；六是建立临时拓展队伍，将站长助理、带薪锻炼人员、油站实习人员等组成临时队伍，每月下达开发任务，奖励办法与油站相同；七是对油站经理下达开拓客户任务，设有加油卡销售网点的油站经理每月任务为5个，未设卡销售点的油站经理每月任务为1个，当月完成任务的在IC卡考核中奖励0.5分；八是在社区物业管理公司、车会、同乡会、汽车销售点等地点发放IC卡宣传册，大力宣传IC卡；九是推出“体验卡”，体验卡采用回收的睡眠卡发行，不限油品、不限车号、不设密码、不挂失，客户免开户手续，利用非油品费用作为“体验卡”发行奖励，发面值一张1000元奖励5元，发500元奖励2元。二季度采取“九促”措施以来效果明显，5月份汽油持卡加油比例31.1%，较年初上升2个百分点。