◆ TPM全面生产管理标语(TP类)：30张/套 材质：KT板冷裱框 表面PVC膜 规格：28×87厘米
TP-01 构筑防止所有灾害、故障、不良、浪费的体系
TP-02 排除设备所有损失和浪费，使设备达到最高效率
TP-03 从最高领导到第一线作业者，全员参与TPM
TP-04 参与TPM的人越多，效果就会越显著
TP-05 追求利润是企业永恒不变的核心价值
TP-06 排除生产成本降低的制约因素和浪费
TP-07 排除公司资本流通加快的制约因素和浪费
TP-08 打破部门和分工壁垒，塑造真正的团队精神
TP-09 促进生产部门和设备管理部门的合作
TP-10 促进生产部门和间接职能部门的合作
TP-11 促进生产系统和市场销售系统的合作
TP-12 提升企业体质，提升企业综合竞争力
TP-13 通过改善人和设备的体质来改善企业体质
TP-14 TPM活动是对企业进行全方位的改善
TP-15 TPM是指全员参与的综合生产维护活动
TP-16 TPM的三个零目标：灾害、不良、故障为零
TP-17 TPM的基本方针：防止问题发生
TP-18 TPM的核心价值是促进和改善人才的培育
TP-19 TPM的目标是创造生产系统综合效率的极限
TP-20 TPM推进改善的三个阶段：复原、维持、改善
TP-21 TPM执行力的保证是重复小团队
TP-22 推动TPM的第一步就是全面导入5S
TP-23 从生产到经营、管理的所有职能部门和谐配合
TP-24 生产效率化：以最少的投入，得到最大的产出量
TP-25 效率化的目标是极限发挥设备、人、管理的能力
TP-26 通过提高设备、人、管理的效率达成效率化
TP-27 通过提升品质和推进无人化活动达成效率化
TP-28 你保养，我保养，大家一起来保养
TP-29 推动TPM的主角，由我开始做起
TP-30 维修保养确实做，品质大家都称赞
第二篇：精益生产管理
精益生产管理
精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。
精益生产
精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革命。
精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。 时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS，TPS 的含义(ToyotaProductionSystem)。
精益生产分类
精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。
精益生产价值确定
企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。
精益生产将所有的停滞视为浪费
精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟不上进度的果断摒弃，各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。
精益生产认为过早过量均是浪费
精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。
精益生产要求人们要识别价值流
精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。
精益生产追求完美的持续改善
精益生产追求完美的持续改善，改善是以需求为基础的，要求工作人员并不只做会做的事，更要向应该做的事挑战，成为改善者而不是被改善者，对于被改善的事件彻底追究事件真相，改善设备之前先进行员工作业改善，保证其对改善的适应性，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。
精益生产的思想内涵
精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。
中国企业的精益生产管理现状
1. “5S”管理方面：整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。
2. 几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。
3. 标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。
4. 设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。
5. 生产运营与生产现场：部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。
6. 生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。
7. 生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。
8. 对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。
9. 现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。
10. 现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。
11. 品质管理方面：品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。
12. 质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。
13. 品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。
14. 质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。
15. 管理气氛及人员能力方面：基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。
16. 需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。
精益生产的特点
1. 拉动式准时化生产：以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。
2. 组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
3. 全面质量管理: 强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
4. 团队工作法: 团队工作法（Team work）。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
5. 并行工程: 并行工程（Concurrent Engineering）。在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决
价值流
价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。
价值流就是将一种产品从原材料状态加工成客户可以接受的产成品的一整套操作过程，包括增值和非增值活动。 统计研究发现，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动的5% 。必要但非增值活动约占60% ，其余35% 为浪费。价值流管理就是通过绘制价值流图，进行价值流图分析来发现并消灭浪费、降低成本，赢取最高的边际利润。
分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、库存、物料的转移方法等，记录对应的时间，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。最后根据企业的实际情况，设计出新的价值流程，为未来的运作指明方向。
准时化生产方式
准时化生产方式（JIT）是一种产生于20世纪五六十年代日本的生产管理方式。指企业生产系统的各个环节、工序只在需要的时候，按需要的量，生产出所需要的产品
准时化生产方式(JIT)的目标是彻底消除浪费以及无效劳动。具体来说就是：（1）零废品 （2）零准结时间 （3）零库存 （4）最低搬运量 （5）最低机器损坏率 （6）短生产提前期 （7）低批量。
准时化生产方式改变了传统生产过程中前道工序向后工序送货的方式，却反其道而行：后道工序根据“看板”向前道工序提取产品。前道工序按“看板”要求只生产后道工序取走的数量的工件作为补充，现场操作人员根据“看板”进行生产作业。看板系统是JIT生产现场控制技术的核心。利用看板技术控制生产和物流，以达到准时生产的目的JIT的生产现场控制系统由于使用了看板卡，它是JIT的表现形式。
标准作业
标准作业是以人的动作为中心、以没有浪费的操作顺序有效地进行生产的作业方法。它由节拍时间（Take Time，T·T）、作业顺序、标准手持三要素组成。
标准作业的前提
1、以人的动作为中心。 2、应是反复作业。
节拍时间：是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个或一件产品的目标时间值。 作业顺序：是指作业者能够效率最好地生产合格品的生产作业顺序。 标准手持：是指能够让标准作业顺利进行的最少的中间在制品数量。
作业标准
在日本作业标准是指保证工作者在工作位置上完成用户所要求的合格产品质量的各种规定。 作业标准主要是指为规范员工操作规范而制定的，对各项工作制定的统一要求和规范化规定；作业标准就是施工程序，把它用标准制定下来，先干什么后干什么。怎么干，这就是生产作业标准。
作业标准书： 1、格式：应规范统一； 2、标识：应有文件名称、文件编号、修改版序、页码、编审批（文件有效性）等； 3、内容包括： 1）目的 2）职责（注意部门内、外间的接口） 3）活动（技术要求或主要工艺参数、操作方法、检验点设置、注意事项等） 4）相关的文件和形成记录 。
TPM设备保全
TPM设备保全的意思就是“全员生产维修”（是日本人在70年代提出的）。是一种全员参与的生产维修方式，其主要特点就在“生产维修”及“全员参与”上；通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到并保持最优状态；是一种综合性的现场管理方式，通过采取自主管理手段，促使生产设备得到全面管理（保养），从而提高品质、效率、可靠性和安全； 设备综合管理就是针对设备寿命周期全过程，从技术、经济和经营管理等方面进行研究和管理，从而提高设备综合效率和追求寿命周期费用的经济性。
TPM设备保全管理的特点：就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。
※全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。
※全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内，即：PM、MP、CM、
BM等都要包含。
※全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的
是操作 者的自主小组活动。
设备维护的主要内容：
1、事后维修（BM）： 这是最早期的维修方式，即出了故障再修，不坏不修。
2、预防维修（PM ）（Preventive Maintenance） ： 这是以检查为基础的维修，利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预测，有针对性地对故障隐患加以排除，从而避免和减少停机损失，分定期维修和预知维修两种方式。
3、改善维修（CM ）： 改善维修是不断地利用先进的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天不足，提高设备的先进性、可靠性及维修性，提高设备的利用率。
4、维修预防（MP ）： 维修预防实际就是可维修性设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。 从设计、生产上提高设备素质，从根本上防止故障和事故的发生，减少和避免维修。
5、生产维修（PM）（Productive Maintenance） ： 是一种以生产为中心，为生产服务的一种维修体制。它包含了以上四种维修方式的具体内容。对不重要的设备仍然实行事后维修，对重要设备则实行预防维修，同时在修理中对设备进行改善维修，设备选型或自行开发设备时则注重设备的维修性（维修预防）。
全员设备保全
1设备点检制度
维持设备的功能，在规定时间内，按规定的检查标准、内容和周期对设备易发故障部位、机构、安全防护装置、润滑系统、操作系统、液压系统和电气仪表系统等进行检查，主要有以下三种形式：
（1）日常点检：操作员按标准，以感官为主观察设备运行中的声音、振动、油标、温度、气味以及颜色等是否正常，并进行日常保养和记录。
（2）定期点检：使用检测工具定期对设备的技术状态进行全面检查和测试，查出隐患或缺陷，记录结果，并提出修复方案和实际检修计划。
（3）专项点检：使用专用工具对特殊项目检查测试。
2设备故障处理的主要内容
（1）建立设备故障记录：发生时间、停机时间、故障情况及排除故障的方法等。
（2）故障处理：首先消除故障，恢复设备功能。
（3）故障统计：每月对设备故障次数、停机时间、多发性和重复性进行故障统计。
（4）故障分析：对故障频率高、停机时间长、重复性和多发性故障进行分析，找出原因并改进。
（5）消除故障的计划管理。
※ 改善生产线平衡 提高生产线效率
生产线是工厂的命脉，生产线安排越合理，生产产品就越有保障。20##年红豆股份发现车间产量一直稳步不前，经过企业各方面管理深入展开，最后发现原来是服装生产线作业时间西服一厂存在的不平衡现象引起的。为此，西服一厂决定进一步推进卓越绩效，实施“生产线平衡”的试验工作。
什么是生产线平衡？就是各个工位保持同步性，降低各个工位之间的差异，制作标准化工作表，规定操作流程，减少不必要的动作，进一步缩短生产周期，提高生产效率。 生产线平衡概念的提出就是为了解决生产中的等待浪费问题。均衡生产可进一步缩短整体作业时间，提高工作效率，减少工时浪费。
西服一厂重新绘制了流程图，对各个作业名称、设备名称，包括各工序操作员工姓名都进行了仔细核对和全新统计，对每位员工操作的时间进行初步测定，调整前生产线平衡率为59.93%。初步分析得出瓶颈工序为“上领、扦领角”，比较空闲的工序为“扎攀订”，利用生产线平衡的调整方法进行了三个方面的调整。一是人员上的调整。调配流水线人员的分配，主要是安排带活。我们根据时间测定结果及车间实际情况进行人员调整，如安排扎攀订工序员工去带扦领角工序的活，安排扦袖山工序的员工去带组里拼叶子工序的活，；二是物流上的调整，调整了车间内的物流线路，重点解决比较拥堵的部位；三是对工序的分解，通过分解充分使用多能工，调整后的生产线，通过测试调整前后生产先平衡率从59.93%提高至74.79%，增幅14.86%，产量明显提高。