二〇一一年集团人力资源部管理方案

为了更加有效地完成20xx年管理目标，集团人力资源部经过本职能系统的多次对接和讨论，现将20xx年主要的管理方案制订如下：

第一部分 办公室主要工作重心及管理方案

一、完成年度人才增补计划

落实年初制订的月度人才培养交流机制，按照企业发展情况进行及时修订和调整人才招聘计划和培养计划。要求各片区内部充分进行片区内的人力资源共享，片区之间相互协调和支持。此阶段需要我们应该重视以下工作：

（一）认真对待人才招聘计划和培训的计划的拟定，片区每月一次人才协调会；集团人力资源部每月第一周周三召开一次集团人才协调会。

（二）招聘计划与发展计划同步调整，加大力度进行招聘工作，根据情况组织临时招聘小组，鼓励全员积极与参与招聘，作为第一季度的工作重心。

（三）以片区为单位多组织和开展主管级人才的选拔和集中培训。

（四）根据集团发展计划，拟定中高层人员需求计划，并协同培训中心人才培养制度一并落实，协助做好中高层管理干部储备工作。

（五）做好新入职员工的培训和实操技能培训并定期跟进，座谈，回炉等。

（六）各公司应该认真梳理做好公司合理的编制，组建专业、精干而竞争力强的团队，就目前的管理团队组成，应该在外部招聘专业人才上放开思想，大胆招聘。

二、完善薪酬绩效福利管理制度并落实执行

集团人力资源部牵头搭建适应企业目前发展阶段的薪酬绩效管理体系，建立一个长期有效的人才吸引机制，人力资源部除了能够有效发掘企业本身吸引力之外，企业仍旧应该大力提升在人才市场的综合竞争力。

为了做好后续的工作，要求各公司人力资源部作为常务工作的实施部门，需要尽快设定一个薪酬主管（专员）一个绩效主管（专员），届时根据公司实施要求进行落实和完善各项工作。

目前薪酬和福利初稿已经拟定，需要公司高层审议讨论，预计一季度开始实施； 绩效管理制度正在拟定中；制定审核后需要确定试点公司在二季度进行推行，后期完善和调整，在20xx年争取基层的绩效考核全面开展并实施。

三、持续完善总部的沟通交流平台，加强竖向职能系统的资源共享与交流；

（一）坚持人力资源部经理的定期交流，注重前期准备和后期跟进，切实起到总部沟通交流平台的作用；我们内部提出的要求是：每月集中一次人力资源部经理的视频交流；每周按片区进行局部交流，针对性协调片区存在的问题；每两个月集中到一个片区现场调研检查工作；平均每日与一个子公司人资经理交流一次。

（二）建立各模块工作垂直对口交流制度。每月集中一次全面对接，每周有针对性

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的对接相关存在问题的公司，给予指导帮扶。

（三）加强对子公司人资经理日常工作的交流与管控，了解月度工作计划及总结之外，另行要求将工作周志同时上传，以便掌握更及时的信息给予相应的协调与配合，逐步做好工作过程的监督管理。

（四）会同培训中心做好整个人资系统所有岗位胜任力培养体系的建设，完成人资系统工作流程标准的梳理和建设，完成课程设计和培训流程设计；并付诸实施和落实。

（五）会同总部生产部制定并执行好各子公司的《生产员工控流维稳指导方案及考核办法》更有效的稳定和扩充一线员工队伍。

（六）跟进检查各子公司后勤工作改进的情况（依据总裁办调研报告）同步协调相关公司实施“后勤工作对口帮扶计划” 指定某些做得好的公司针对性帮带做的差些的公司，采取交流学习、借调工作和阶段性指导等方式提升整个集团后勤保障能力和水平。

四、企业形象的统一和更新；

原有的企业形象无法适应公司的发展，并且各公司对新形象的要求也非常迫切，目前企业VI形象目前设计100项，已经可以投入应用；鉴于这么大的采购量和采购项目，总部将按照成本和制作效果的统筹考虑，按照时间分为马上制作项目，有需要再制作的项目；按照制作单位分为集团统一制作，片区制作，分公司制作等；如无特大成本增加，公司会坚持集团统一制作为首要考虑。

完成《宣传光碟》及《企业简介》以及《产品说明书》及《建华人》更新工作。 各公司应该充分重视企业内部宣传和文化建设的工作，增加更多的企业文化宣传方式，原有的宣传栏，宣传横幅，宣传板报等应该继续做好，并且勇敢大胆进行新的尝试，如利用公司很多公共设施的做些小标语等。（此次我们看到“三一重工”的厕所里面写得很多激励性的名人名言，每周思考之类的，定期更新，值得学习和借鉴。）

五、信息化交流平台的应用和E-HR的投入使用

在集团财务部信息中心的大力推动下，OA信息交流平台已经搭建，需要我们持续跟进各项实施效果，项目组人员将在信息化系统上线过程中加强监督和跟进，对于表现优秀执行力强的公司进行表彰，督促和鼓励各公司认真对待并且积极投入使用。

（一）加强对各公司网络信息管理和信息安全工作的重视，该增加硬件投入就不应该吝啬，保证网路通畅安全。

（二）加强对网络信息管理员任岗资历的审核，加强对其的培训和重视，如不能胜任应该及时进行淘汰和补充。

（三）加强对现有档案管理员的工作专业性要求，做好E-HR的基础工作。公司将对考勤系统的管理、薪酬系统管理、绩效考核的实施管理等相关HER的应用进行逐步推进和落实。

（四）会同总部生产部利用现代工作规范员工考勤管理，逐步减少管理不公，考勤管理混乱的现象。

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（五）中高层管理人员带头参与OA信息化培训和使用，并且积极进行推广。总部职能部门也应该带头使用公司新的沟通平台,关闭原有QQ群。

六、员工关系管理与行政手续的规范化管理

随着公司对内部规范化管理的重视和要求的提高，行政手续办理的规范化与如何有效规避劳动用工风险成为20xx年工作重心。

（一）集团设立劳资关系主管，各分公司设立劳动关系专员，专人跟进员工的各项劳动纠纷事宜，并且做好做好员工各类投诉处理，员工各类访谈工作；

（二）各公司协调各相关部门妥善处理劳动保险、劳动诉讼和劳动纠纷。结合公司资本运作的相关工作进展，完善各项劳资管理的管理流程，杜绝管理隐患。

（三）加大基础设施建设力度，加强对于员工生活的关注，提高员工的归属感。

（四）尽快完成各项审批手续，保证过程中合法合规，杜绝违规操作，如代签字，乱修改等违规操作；做好法律文件的管理工作。

第二部分 培训中心主要工作重心及管理方案

20xx年集团人力资源部培训中心主要工作任务如下：

一、完善内部分工，精细操作流程，完成年度培训目标；

通过明确部门内部分工，规范、细化岗位职责和流程来达成培训目标。按培训模块将部门内部分工如下：培训策划、总务：主要负责培训前期的调研、准备及后勤相关工作；培训组织和实施：主要负责培训课程的确定、讲师沟通、培训课程的实施及部分考核工作；培训考评：主要负责培训的考核、评估和反馈；培训教务：主要负责培训教学工作，建立并完善培训课程体系；培训教学：主要负责档案管理、讲师体系的建立和实施、对分公司培训实施情况的统计、分析和考核；人才培养：主要负责高管晋升培训、中层管理储备培养和跟进、人才库搭建相关事宜。

预计今年90期培训计划，培训覆盖率达到3000人以上。

二、进一步完善培训体系，建立并实施培训课程体系、培训讲师体系、培训评估体系。

（一）培训讲师体系的初稿已经形成，培训讲师体系的设立及有效实施对于目前培训效果至关重要。首先要充分做好前期的宣传和动员工作；通过推荐和自荐组建优秀的讲师团队；牵头对选拔出来的培训讲师进行系统化培训技能的培训，提高讲师的培训技巧。这样做将提高目前讲师的积极性，进行规范化的管理并且对于课程质量能够进行有效监督。

（二）培训课程体系的建立和完善是一个长期的过程，计划在今年4月份推行基层员工的（管理人员和一线员工）标准化的课程体系。做好分工和课件的完善及管理工作。

20xx年下半年总部培训中心计划收集分公司典型案例，编制案例库，通过案例分析来提高中高层管理人员的综合素质。同时积极寻找合适的网络培训课程，推行在线学习，

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以达到引进先进培训课程、资源最大化共享和节约费用的目的。

（三）通过建立评估体系，对集团培训效果进行跟踪，让培训效果实现量化和可视化，做好培训结果的反馈，并对培训的整个流程进行反思，发现培训中存在的问题，提出针对性的改进意见，完善培训流程，提高培训的质量。

三、进一步优化不同层级的人才培养方式和完善人才晋升通道。

（一）完成内部人才培养素质模型，明确各层级选择标准和考核要素，并制订流程保障人才的合理公平公正的选拔和培养，对于不同层级和不同类型人员的考核做到标准化和规范化。

（二）完善晋升通道，拓宽多元化发展方向；让员工自动自发地去寻找适合自己的发展方向，增强员工上进心和归属感。

（三）完善和提高中高层干部培养方式，并跟进落实干部培养工作。针对高管制订灵活的晋升培训计划，采取总部考核，分公司职能部门负责人支持培训的方式；对于中层管理储备的培养要充分做好选拔、培养和跟进工作，对于外部招聘和内部提拔的人才都要经过公平、公正、公开的选拔才能作为储备对象，落实辅导员培训制度；同时定期对各层级开展针对性的培训。

（四）继续坚持“走出去，引进来”的培训思路。有选择地吸收专业培训机构的先进培训方式，开拓培训思路。 对于中高层管理人员的培训我们要有计划的外请培训机构的专家进行培训，提高管理方式方法，启发管理思维。

（五）鼓励和大力推进各片区,各子公司与周边友好大型企业的交流和互动，也可借助当地政府资源进行联略，多采取参观学习的方式，拓宽管理思维。

四、培训系统内部人才培养和选拔

（一）总部拟培养5-10名潜质优秀的培训专员，补充分公司培训力量，目前储备对象正在陆续到位；

（二） 轮岗培训现有子公司培训专员，有效协调分公司现有培训资源，针对培训次数较多的月份（3月，5月和8月份）调分公司培训专员来总部协助开展工作，提高培训质量的同时，也提升现有培训人员的综合能力。

（三）通过建立和实施内部绩效考核方案，提高部门内部人员工作主动性和效率，增强自我学习的意识， 营造“比、学、赶、超”的工作氛围。

五、进一步加强对分公司指导、监督、检查的力度，充分运用好集团总部沟通交流的平台。

针对分公司的培训工作，总部培训中心主要围绕以下思路开展：

（一）加强指导，监督、检查、考核的力度。总部已经制定出相对的检查规范，详细的检查标准，包括检查内容、检查方式、检查流程、检查成果。20xx年将这项工作的力度要加大。

（二）利用每月培训报表的考核去发现问题，分析问题，给分公司培训工作提出有

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效的指导意见，切实发挥总部的指导作用。

（三）充分利用总部视频会议平台，通过分享优秀经验，提出疑难困惑进行解答或培训的方式不断提高培训队伍的综合素质。坚持贯彻每月例会制度，做到有计划，有目标，有成果。

（四）分公司培训工作的重心：

1．坚持以基层人员培训为重心，用培训留住新员工，提升老员工。侧重于岗位技能、专业实操的适岗性培训，主要包括新入职普工，新入职管理人员培训和骨干及主管级管理人员的培养和培训工作，通过培训，降低离职率，增强凝聚力。

2．根据公司不同发展阶段遇到的主要矛盾组织实施培训，深化部门培训的效果； ①筹建型公司，侧重新员工培训，加强制度和流程、实操技能的学习，同时做好团队氛围建设，增强企业凝聚力。

②发展型公司，侧重企业文化、实操技能类的培训。

③成熟型公司，侧重团队建设、制度流程、人才培养和提升的培训，为新成立公司输送更多人才。

3．培训分层，根据员工层次、专业岗位等因素实行分层培训，让不同层次、不同专业的员工得到更适合更有效的学习和提高。

4．切实抓好部门内训，和工作岗位上的言传身教，点滴教育。让职能部门负责人多花精力和心血在内部人员培养上做工作，发挥出专业辅导和及时指导的作用，提升团队工作能力和凝聚力，部门内训应该有组织，有重点，有目标，有效果。

除了以上主要工作之外，20xx年集团人力资源部将加强人力资源管理团队的专业团队搭建和专业能力的提升工作，注重系统内部团队建设；同时积极做好集团总部20xx年人力资源管理工作。

汇报完毕！

集团人力资源部

二○一一年元月二十九日

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第二篇：集团客户贷后管理方案

集团客户贷后管理方案（集团客户）名称 ：XYZ集团

集团成员 ：X有限公司（A支行）

Y有限公司（B支行）

Z有限公司（C支行）

客户经理 ：欧经理（A支行）、钟经理（B支行）、李经理（C支行）

方案用于 ：20xx年1月-20xx年12月

二OO八年一月

背景材料(本部分是方案编写的需要，经营行制定贷后管理方案时不需要包含本部分)

XYZ集团

某分行于90年代初开始于XYZ集团建立信贷关系，但20xx年以来XYZ集团经营大幅下滑，我行贷款形成较大的风险。截至20xx年末，XYZ集团在我行共有贷款折合人民币35109万元，其中XYZ集团公司（以下简称集团公司）人民币12328万元、美元800万元（贷款分类为损失）；X有限公司（以下简称股份公司）人民币9693万元、港币1163万元（贷款分类为次级）；Y有限公司（以下简称燃气具公司）人民币3650万元（贷款分类为关注）; Z（以下简称电气公司）人民币1600万元（贷款分类为关注）。由于集团公司已将股份公司的股权全部转让出去，与XYZ集团已经完全没有关系，因此本文指的XYZ集团只包括股份公司、燃气具公司和电气公司。

集团架构

集团公司前身是市二轻工业总公司，是市属集体企业，19xx年更名为XYZ集团公司。19xx年，集团公司组建成立股份公司（占股57%）并在深圳证券交易所上市，随后集团公司的主要实质资产注入股份公司，集团公司变成控股管理公司。股份公司采取控股和参股的形式，拥有7家子公司和2家联营公司，其中燃气具公司和电气公司两家子公司的规模最大，占股份公司总资产的90%以上。19xx年，股份公司组建成立燃气具公司，占股75%。20xx年，集团公司将股份公司的股权分别转让给甲有限公司和乙有限公司，集团公司正式退出XYZ集团。20xx年，股份公司组建成立电气公司，其中股份公司占股90%、另一家子公司XYZ集团财务有限责任公司（以下简称财务公司）占股10%。

管理层

XYZ集团与实际控制人之间的产权及控制关系具体如下：甲有限公司拥有股份公司24.94%的股权，是股份公司的第一大股东；丙有限公司拥有甲有限公司62%的股权，是股份公司的实际控制股东；陈某拥有丙有限公司71.8%的股权，是股份公司的实际控制人。陈某情况不详，丙公司创建于19xx年，注册资本3亿元，经营范围涉及房地产开发经营、IT行业、环保产业、基础能源设施、制造业等多个领域，总资产为21亿元。XYZ集团的管理层大部分是华兴公司派驻的人员，包括股份公司、燃气具公司和电气公司的董事长、总经理、监事长以及大部分董事和监事，丙公司的经营战略、投资策略和财务情况都对XYZ集团产生巨大的影响。

股份公司

股份公司成立于19xx年，经营范围包括燃气用具、家用电器、机电产品、塑料机械设备、纸类包装印刷品、胶类印刷品的生产和销售等，其属下两大主导产业包括：以生产销售干式变压器和干式电抗器为主的输变电设备和以燃气热水器和燃气炉具为主的家用燃气具。该司法定代表人张某，企业注册资本57568万元，股份总数57568万股，主要股东包括甲有限公司占股24.94%、乙有限公司占股22.33%，其他股东持股比例都在4%以下。

20xx年末，股份公司为集团公司作借款担保而导致大量资产被查封以及在信息披露方面出现违规等事件引发了该司的债务危机。2002 年9月，在市政府以及各债权银行的支持配合下，股份公司与各债权债务方签订了《X公司债务重组总体协议》，就该司的或有负债、历史债权和自身债务等问题达成了解决方案，并基本落实了债务重组。根据《债务重组协议》的约定，三年内股份公司按债权比例偿还各家银行的贷款本金，目前股份公司已累计归还重组债务94844万元，但只归还我行贷款本金470万元。

根据20xx年末的集团合并报表，XYZ集团总资产29.5亿元、资产负债率85%、流动比率71%、销售收入13.7亿元、利润-1.5亿元，说明集团总体负债水平较高、流动性较差、经营亏损。股份公司本部没有具体的经营，收入主要来源于对子公司的投资收益、联营单位分回股利和商标使用权许可费，由于对子公司的投资收益仅仅是对被投资公司所有者权益净增加额的年末调整，并没有发生实际的现金分红，加上需要不断偿还银行贷款，因此出现经营性净现金流量和净现金流量同时为负的情况。20xx年末，XYZ集团银行借款余额14亿元、银行承兑汇票33889万元。其中股份公司银行借款余额9亿元，我行用信余额为人民币贷款9693万元及外币港币贷款1163万元，由财务公司提供保证担保，贷款分类为次级。现阶段股份公司主要的收入来自于以下几方面：一是闲置房产的处置收入，目前闲置房产的帐面价值约为1.5亿元；二是易利公司15%股权的分红，每年大概500万元；三是财务公司的股权转让收入，预计转让价为5500万元；四是政府占用股份公司的2.3亿元。

燃气具公司

燃气具公司成立于19xx年，专业生产燃气具、电热水器、太阳能热水器及家用厨具，法人代表为蔡某。燃气具公司注册资本2786万美元，股份公司占75%、汇业有限公司占15%；所罗门中国控股有限公司占10%。20xx年末，燃气具公司总资产6.4亿元、资产负债率85%、流动比率84%、存货周转率1.5、销售收入4.8亿元、利润1094万元、销售利润率为2.2%。企业生产的百花牌燃气具有一定的知名度，也有一定的市场竞争力，但负债较重、存货周转较慢、销售利润率较低。燃气具行业属于完全竞争行业，国内众多的企业参与激烈的价格竞争，行业整体盈利水平较低。目前，燃气具公司有银行贷款26964万元，其中我行贷款3650万元，由股份公司提供保证担保，并由评估值为3913万元的厂房及办公楼提供抵押担保，贷款分类为关注。

电气公司

电气公司成立于20xx年5月，注册资本12000万元，法定代表人张某，其生产设备及检测设备全套引进德国先进的工艺技术，主要生产全缠绕绝树脂浇注干式电力变压器，树脂绝缘干式电力电抗器、组合式变电站及电感器，产品各项技术指标在国内外均处于领先水平，已具备年产干式变压器300万千伏安，组合式变电站500台的生产能力。20xx年末，电气公司总资产14亿元、资产负债率71%、流动比率118%、应收帐款5亿元、销售收入8.8亿元、利润239万元、销售利润率仅为0.3%。2004以来，输变电行业经营环境发生了重大变化，硅钢片、铜箔、电磁线等原材料的涨幅达到了120%、100%、50%，预计今后几年原材料价格居高不下的情况还会持续，市场竞争更加激烈，对企业的盈利造成巨大的压力。目前，电气公司融资总额为73691万元，其中贷款44970万元，银行承兑汇票28721万元，我行贷款余额为1600万元，由股份公司提供保证担保，贷款分类为关注。

贷后管理方案

一、基本情况

（一）客户生产经营情况及我行贷款情况

X有限公司是集团的母公司，拥有7家子公司和2家联营公司，其中燃气具公司和电气公司两家子公司的规模最大，占股份公司总资产的90%以上。XYZ集团的实际控股股东是丙公司，XYZ集团的管理层大部分是华兴公司派驻的人员，包括股份公司、燃气具公司和电气公司的董事长、总经理、监事长以及大部分董事和监事。

20xx年末，XYZ集团在各家银行的借款总额为14亿元、银行承兑汇票33889万元。其中股份公司银行借款余额9亿元，总体上负债水平较高、流动性较差、经营亏损，属于我行的退出客户。股份公司本部没有具体的经营，其收入来源主要包括以下几方面：闲置资产的处置收入、易利公司15%股权的分红收入、财务公司的股权转让收入和政府的应退未退款。目前，该司在我行用信余额为人民币贷款9693万元及外币港币贷款1163万元，由其子公司财务公司提供保证担保，贷款分类为次级。

燃气具公司生产的百花牌燃气具有一定的知名度，也有一定的市场竞争力，但负债较重、存货周转较慢、销售利润率较低。燃气具行业属于完全竞争行业，国内众多的企业参与激烈的价格竞争，行业整体盈利水平较低。目前，燃气具公司有银行贷款26964万元，其中我行贷款3650万元，由股份公司提供保证担保，并由评估值为3913万元的厂房及办公楼提供抵押担保，贷款分类为关注。

电气公司生产干式电力变压器，2004以来输变电行业经营环境发生了重大变化，硅钢片、铜箔、电磁线等原材料的涨幅达到了120%、100%、50%，预计今后几年原材料价格居高不下的情况还会持续，市场竞争更加激烈，对企业的盈利造成巨大的压力。目前，电气公司对外融资总额为73691万元（包括银行贷款44970万元、银行承兑汇票28721万元），其中我行贷款余额为1600万元，由股份公司提供保证担保，贷款分类为关注。

（二）XYZ集团的主要风险点

1、XYZ集团总体上负债水平较高、流动性较差、经营亏损，贷款大都采用集团成员公司提供保证担保的担保方式。股份公司本部没有具体的经营，历史包袱沉重，依靠其自身的经营收入无法归还银行贷款，目前该司主要依靠处置闲置资产和政府退税逐步偿还贷款，还贷能力较差。

2、燃气具公司和电气公司目前生产经营正常，依靠其自身的生产经营收入可逐步归还银行贷款。近期由于受原材料价格上涨的影响，燃气具公司和电气公司的盈利能力有所下降。

3、XYZ集团的债权银行较多，目前共有9家银行与其建立信贷关系，资金的监管难度较大。

4、XYZ集团的实际控股股东丙公司的经营战略、投资策略和财务情况都对XYZ集团影响很大，不能排除丙公司可能通过控制XYZ集团承接额外债务、对外提供担保、转移资金和利润的情况。

5、XYZ集团对外负债重，且偿债能力较差，该集团随时有可能因到期债务不能偿还而被债权人提起法律诉讼。

6、XYZ集团在处置资产对外偿还债务时，有可能不按照《债务重组协议》的约定偿还我行贷款。

二、经营管理目标

（一）20xx年收取贷款利息约960万元，并压缩贷款本金3500万元，其中股份公司压缩2500万元、燃气具公司压缩800万元、电气公司压缩200万元。

（二）20xx年股份公司、燃气具公司、电气公司在我行的日均存款分别为102万元、148万元、270万元，20xx年上述公司的日均存款余额与20xx年持平。

（三）20xx年燃气具公司、电气公司在我行的货款归行率为32%和26%，20xx年上述公司的货款归行率与20xx年持平。

三、贷后管理措施

（一）落实各成员企业的贷后管理重点

1、股份公司目前的经营情况较差，债务负担沉重，贷款风险较大，要加大贷款清收和保全力度，现阶段主要是督促和协助股份公司加大处置闲置资产和催收政府欠款的力度，并将回笼资金归还我行贷款。

2、燃气具公司、电气公司目前的经营情况较正常，但要重点关注其销售的资金回笼情况，防范出现新的风险。针对原材料价格持续上涨、企业盈利水平下降的情况，要督促企业加强内部管理，降低成本费用，提高盈利能力。

（二）监控集团的生产经营

1、加强与营业部的沟通联系，通过银监、工商、税务等部门收集丙公司及其主要股东陈某的信息，关注丙公司的财务状况，当丙公司资产负债率超50%或经营亏损时，要及时评估丙公司的生产经营情况对XYZ集团的影响程度。

2、关注关联担保和关联交易，当XYZ集团各成员企业为丙公司及其关联公司提供担保，或与丙公司及其关联公司之间的资金调拨和关联交易累计超过5000万元时，要求丙公司做出合理解释或限期整改。

3、每月统计燃气具公司、电气公司在我行的日均存款和货款归行率，出现当月指标低于经营管理目标50%或当年累计指标低于经营管理目标30%的情况时，要详细了解和分析原因，情况严重、影响我行资金安全的须立即做好保全措施。

4、每月测算企业的资产负债率，当股份公司资产负债率超过90%、燃气具公司超过90%、电气公司超过80%，或燃气具公司、电气公司出现经营亏损，或集团面临标的超1000万元的诉讼时，要及时评估企业的风险状况，并采取相应措施。

（三）落实集团的还款计划

1、在存量贷款办理借新还旧业务时，要按还款计划对贷款本金进行压缩，实现逐步退出。对未满足贷款本金压缩计划要求的，不能办理转贷手续。

2、在办理股份公司贷款借新还旧业务时，要增加“XYZ”商标权的质押担保。未办妥质押手续的，不能办理转贷手续。

3、密切关注股份公司处理存量资产的进度，重点监控出口退税款和财务公司的股权转让款的资金使用，督促企业按照《债务重组协议》的约定比例归还我行贷款2500万元。

4、督促和协助股份公司追收2.3亿元政府欠款，并争取优先用于归还我行贷款。

四、岗位职责分工

（一）集团客户管理架构

管理行：市分行

主办行：A支行

协办行：B支行、C支行

（二）贷后管理小组

市分行客户部门牵头组织A支行、B支行、C支行相关人员组成客户管理小组，负责XYZ集团的贷后管理工作。

组 长：许经理（市分行对公业务部经理）

副组长：樊经理（A支行行长）

成 员：甘经理（市分行风险管理部风险经理）

欧经理、李经理、凌经理、胡经理、翁经理（A支行、B支行、C支行客户经理）

（三）岗位职责分工

1、管理小组根据本方案对XYZ集团开展贷后管理工作，每季形成定期检查报告报市分行主管客户部门副行长和风险管理部门，并在贷后管理例会上汇报经营管理目标的完成情况。

2、市分行主管客户部门的副行长每季至少约见股份公司负责人一次，并具体负责与省行营业部的沟通联系、协助企业与政府商谈欠款的收回和偿债安排。

3、市分行对公业务部经理和A支行行长每月至少约见股份公司负责人或财务负责人一次。市分行对公业务部经理具体负责落实贷款压缩计划和增加“百花”商标权的质押担保；A支行行长具体负责落实出口退税款和财务公司的股权转让款用于归还我行贷款。

4、市分行对公业务部客户经理负责集团的整体贷后管理工作，形成集团整体的定期检查报告并及时实施风险预警；各支行客户经理负责辖内集团成员企业的日常贷后管理工作，建立完备的信贷资料档案，统计和监测各项量化指标并及时实施风险预警。

5、风险经理通过CMS实时监测客户用信及客户部门贷后管理情况，实施风险监控，发现问题及时向风险管理部和主管信贷业务的副行长报告，并向前台客户部门发布风险预警报告，并提出风险控制意见。

6、建立信息交换制度，各支行对用信变化和风险信号应在一个工作日内上报市分行，并以传真、邮件等方式告知其他支行；每季度前10日内，各支行收集、整理集团性客户最新信息，报市分行客户部门汇总后，形成集团性客户动态简报，并通过NOTES系统向各支行发布。

7、市分行客户部门发出或收到风险预警后，贷后管理小组要在三个工作日内制定风险处理措施并组织实施。对三个月内预警信号未解除或预计三个月内预警信号不能解除的，由市分行主管客户部门的副行长主持并会同前后部门、各支行共同研究制定风险化解措施并落实实施的具体责任人。