中粮集团多品类多品牌组合战略专题辅导

20xx年4月14日，某品牌咨询公司为中粮集团食品营销有限公司旗下“福临门”品牌总部市场部的市场总监，总监助理，品牌经理，品牌主管以及各大区域市场部的经理，品牌主管等45人提供多品类多品牌组合战略专题辅导。 辅导的关键是如何站在战略的高度上看待品牌、品类与生意的联系并给到中粮食品营销公司品类战略管理和多品牌管理的基本原则和思考方式。

某团队为此组建了以著名品牌战略专家，资深合伙人李钰晟先生为首的品牌战略团队，精心制定了品牌战略，品类战略，品类品牌组合战略，并给到中粮集团相应的模型工具和方法。

首先某团队通过对品牌战略的解读引出“品牌架构”，“品牌定位”，“发展规划”三大核心内容。并提出企业到底需要多少个品牌？每一个业务需要多少个品牌？每一个品牌可以涵盖多少个业务？公司品牌、产品品牌之间是什么关系等一系列问题引发中粮集团对于自身品牌设置及品牌关系的思考。

品牌架构

某团队根据宝洁系统知识及实战经验的累积分别从“公司品牌”，“产品品牌”，“品种品牌”三个层面阐述品牌架构并提出“单一品牌”，“混合品牌”，“多品牌”三种典型的品牌架构模式，同时通过分析这三种典型品牌架构的优劣势对品牌架构进行进一步解读。那么企业到底需要多少个品牌呢？迈迪团队从发展需要，自身现状，承载支持这四个维度进一步分析给到中粮集团对于自身品牌发展模式的启发。

品牌定位

在品牌战略环节，迈迪团队高屋建瓴地阐述了强势公司品牌是成为一流集团企业的重要基础，其定位直接影响到整体公司的品牌声望，即社会影响力。并分别从公司品牌定义，公司品牌核心价值，公司品牌定位资产屋这三个层面来帮助中粮集团明确公司品牌定位的主要内容。同时，迈迪团队强调公司品牌往往需要一句激动人心的品牌口号来生动的诠释品牌的定义。如：丰富人们的沟通和生活(华为)；让天下没有难做的生意（阿里巴巴）；梦想启动未来（GE）……

就产品品牌而言迈迪团队认为强势产品品牌是驱动销售与业务的重要基础，其作用体现为市场上更大的规模，以及

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更高的溢价能力。并给到中粮集团“产品战略诊断模型”，同时建议中粮集团从“敌情”，“我情”，“行情”三情出发，从而设定中粮的品牌战略目标，明确品牌战略方向。同时迈迪团队认为产品品牌的口号往往成为一句朗朗上口的广告语，且直接与消费者需求或产品特色关联。如：此刻尽丝滑（德芙）；农夫山泉有点甜（农夫山泉）；有汰渍没污渍（汰渍）……

发展规划

在确定品牌架构及品牌定位之后，如何对中粮集团的品牌进行规划呢？迈迪团队认为发展规划就是设定大目标，再拆解成若干阶段性目标，并因地制宜、因时制宜地寻找有效路径以实现之。并分别从短，中，长三个时期给到中粮集团发展路程图。

然后，某团队分别从“单品战略”及“多品战略”两种截然不同的战略模式解读品类战略。迈迪团队认为单一品类战略的核心是市场细分，并给到中粮集团单一品类的“高宽深三维细分”模型。同时，迈迪团队强调多品类战略的核心是整合，他包括渠道整合，技术整合，消费者整合，供应链整合。之后，迈迪团队通过九个问题引发中粮集团对于自身多品战略的深度思考。

接下来，某团队认为在制定品牌组合战略之前，首先需要了解核心目标客户的结构和他们的水平。他们能够承载多少品牌及产品？其次，竞争对手和我们的差距在哪里，和我们的差距是在品类上还是跨品类上？我们和竞争对手的距离是我们用来制定品牌组合战略的依据。总之，品牌组合战略是一个复杂的系统工程，迈迪团队将其归纳为“一牌一品”，“一牌多品”，“多牌一品”及“多牌多品”这四种组合，并围绕四种组合策略进行深度剖析。 一牌一品策略

一般来说，企业从创业开始往往是走“一牌一品”战略。某团队认为从“who”的层面来说，要想成为领导品牌，必须要全覆盖类别内的各主流细分人群，只能通过产品线的延伸来尽可能全覆盖，否则只能成为类别内的一个利基（Niche）市场品牌，生意格局和空间非常局限。对消费者的理解和管理必须要精细化，充分挖掘消费者洞察进行创新。从“what”的角度来看要成为领导品牌，必须要全覆盖类别内的主流需求，不能错过任何一个细分市场，如果选择成为类别内的一个利基（Niche）市场品牌，利益点/支持点要非常坚固，且要快速建立壁垒。如霸王的防脱，强功能诉求；王老吉的“怕上火”都是先入为主建立起来的壁垒。通常需要提炼一个整体品牌核心价值，对整个品类的各类需求具备综合的覆盖能力。从“how”的层面而言，因为专注，所以资源利用率高，品牌传播和产品传播可以并存，可以借助品牌投入的光环效应，还可以“打左灯，向右转”，高端支持，低端产品收益。如高露洁投高端广告，辐射支持低端的3.9元。

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以高露洁为例，“一牌一品”战略的优势是品牌形象非常清晰，因专注而专业。其劣势是限制了品牌战略发展空间。人员能力单一，不具备跨领域的视野和实践

一牌多品及多牌一品策略

某团队认为，当“一牌一品”战略发展到一定阶段时，虽然品牌非常强势但是单一品类已不能满足企业的发展，此时完全可以进行延伸走“一牌多品”或“多牌一品”战略。

“一牌多品”策略从“who”的层面来说，品牌的用户群可能会变得更大、更广泛，需要对消费者的理解要更综合，存在用户群重叠的类别优先成为延伸类别，可以利用品类的扩充来弥补单一品类用户群过窄的问题，从而解决了战略布局，做多大的生意，要多大的用户群。从“what”的层面来说，一牌多品策略需要更具包容性，核心价值关联度高的类别优先成为延伸类别，当发现一个新类别的收益大于老类别的时候，可以对品牌核心价值进行修正甚至升级，甚至取代老类别成为品牌根据地。从“how”的层面来讲，品牌传播和分类别的产品传播可以并存，当发现一个新类别的收益大于老类别的时候，市场支持的资源可以相信类别倾斜，甚至取代老类别成为品牌根据地。

以蓝月亮为例，“一牌多品”战略的优势是共享营销资源投入带来的品牌知名度和忠诚度。其劣势是品牌形象和品牌定位模糊，甚至内耗。具有一荣俱荣，一损俱损的风险。

团队认为“多牌一品”策略的目标消费者细分应采取交错复合策略。在战略上要分工，需从人口，行为，心理等纬度来进行消费者细分。在细分的过程中有交叉的情况出现是在所难免的。“多牌一品”策略在定位上需保持差异化，即战略上要分工，各品牌必须占据品类的主要需求，品牌核心价值必须明确区分，但是非核心价值允许交叉重叠。“多牌一品”策略品牌沟通需保持整体化，战略上每个品牌的主要资源必须传播自己的核心价值，如果另一品牌传播非核心价值，允许品牌进行竞争性保护，这样品牌间便可以就共同利益进行合力传播。

多牌多品策略

在“多品牌多品”类发展战略中，团队强调节奏是关键。由于品类战略发展充满不确定性，所以必须步步为营。与此同时，品类战略延伸同样充满不确定性，也必须步步为营，建议最好采用循序渐进的战略方式。在“多牌多品”战略中交叉是必然存在的。整体而言，这是“一牌多品”和“多牌一品”两种情况的合成体，所以之前的两个规则在“多牌多品”情况下都适用，但是“多牌多品”的复杂性最大，任何策略的基调都是“交叉协同”。“多牌多品”的目标是公司利益最大化。因此，“交叉协同”必须是在总经理层面进行的，不能只靠品类经理，也不能只靠品牌经理。

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最后，某团队总结多品牌管理模式的“六不”原则,即“不能贪多”，“不能嫁接”，“不能着急”，“不能依赖一把手”，“不能依赖理论教条”，“不能依赖过去经验”。

辅导结束后，中粮“福临门”品牌总部市场部的市场总监，总监助理，品牌经理，品牌主管以及各大区域市场部的经理，品牌主管等都表示通过迈迪品牌咨询一天的辅导，帮助他们深刻了解如何站在战略的高度上看待品牌、品类与生意的联系。同时，某品牌咨询公司给到的多品牌管理的模型，工具与方法，帮助他们更好地梳理中粮的多品战略。

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第二篇：中粮集团的品牌构建与品牌战略

中粮集团的品牌构建与品牌战略

实施的困局解析

摘 要：本文从战略性品牌管理的角度，深入分析国内典型的多元化集团——中粮集团。在中粮集团的品牌现状分析介绍的基础上，总结指出了中粮集团以品牌社会认知度低、子母品牌协同不足为主的品牌困惑。

关键词：中粮集团，多元化战略，品牌战略

一、中粮集团发展沿革

19xx年，华北对外贸易公司在天津成立，这是中粮集团的前身。19xx年更名为中国粮油食品进出口公司，19xx年实施重组、改制，并在香港整体上市，于是在19xx年在名称中增添了“集团”二字；之后中粮积极发展多元化业务，打破多年来局限于进出口外贸领域的经营格局，并在20xx年名称改变时删减了“进出口”三字；20xx年之后，中粮全面重组新疆屯河和四方糖业、收购华润的升华及酒精等板块。由于业务涉及多种行业，“粮油”二字已不足以全面的概括这个日益多元和庞大的集团了，故正式更名为“中粮集团有限公司”而沿用至今。

值得一提的是，这次变更不仅是中文名称得到简化，甚至可以用“中粮”二字代替，变得更易记忆和识别，其英文缩写也经过了精心考虑而进行简化后用“COFCO”表示（英文全称为：CHINA NATIONAL CEREALS， OILS AND FOODSTUFFS IMP. & EXP. CORPORATIO）。两个CO以F为中心左右对称，醒目独特、读音响亮。

二、中粮的品牌精神

品牌精神是品牌文化中最核心的部分，代表了企业的精神和价值观。20xx年前，“中粮”二字在消费者心中产生的联想是贫乏而模糊的，甚至对于中粮员工也是如此。20xx年后，中粮重新进行战略思考，将“自然之源，重塑你我”设定为集团的基本特征，即企业品牌“中粮”的精神所在。简短的文字诠释与中粮的视觉标志相呼应，传达着企业的理念：倡导尊重自然规律，善用自然的力量，来塑造自身，塑造生活，让人在与自然的和谐关系中生活得更美好。中粮集团八个字的品牌箴言传达了企业自己的价值观，并且这种崇尚自然和品质生活的理念是符合社会主流价值观的，不仅明确了品牌个性、改善了从前的内涵模糊状况，也有利于未来中粮品牌的整合传播，增加品牌附加值。

三、中粮集团多元化的品牌实施

自19xx年开始就一直被《财富》杂志列入世界500强企业的中粮集团，在约60年的发展历程中，受到相关国家政策因素，社会经济发展的市场因素等多种合力的影响，经历了多次的重组、合并、上市、收购和战略调整，成为了一个以粮油食品为主、涉及多种行业的多元化集团。中粮集团的品牌呈现多元化，横跨食品、地产、电子商务等差异较大的12类行业，每类中又发展着不同消费层次和产品的子品牌，它们是社会历史、经济和政策等因素共同参与的结果，并不是中粮某个时间段通过整体的品牌战略规划而实践出来的，这样的现状使这个庞大的多元化集团不可避免会出现例如子品牌间互相冲突，企业品牌核心价值模糊等品牌困惑。

在20xx年前，中粮的品牌管理战略的状况可以用基本无战略来描述。这使中粮的企业品牌个性模糊，知名度低，并拥有负面的品牌联想；而且使产品品牌任意发展，独立管理，并没有协同起来制定宏观的品牌管理战略计划。因此中粮作为一个粮食为主的庞大国有企业时，即便有国家政策的支持和优惠，也没有系统的对其品牌进行科学的战略性管理，导致品牌资产总体较低。

20xx年4月，集团举行了第一期高层战略研讨会，对行业战略、业务单元战略等进行

了反思和研讨，提出了新的公司使命和愿景，制定了集团发展战略，并在20xx年成立了品牌创新部这一职能部门。同时，提出了集团战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化。 将集团战略映射到品牌战略上，我们可以大致推测出中粮设想的品牌战略方向：以企业品牌为统领和依托，宏观上施行多品牌战略，且不能无限制增多品牌种类，而要让有限的品牌相互协助，共同成长，当某一个产品品牌发展前景较好时，支持其继续向深度和广度发展。 值得一提的是，在战略调整后，中粮决定在所生产的产品中都印上中粮的标识，这是一种托权品牌战略，并且更倾向于影子托权，而非强势托全战略，即让购买具体产品的消费者知道这是“中粮”出品，并让他们联想到“中粮”所保证的质量和信誉，从而更放心的购买产品。中粮这一母品牌作为子品牌的后盾和依托而存在，而在推广子品牌时，更主要的还是主打具体的子品牌本身，强调子品牌的独特个性。

四、“中粮”品牌的社会认知与子母品牌协同

1.品牌认知度低

在集团战略转型前中国内地某市的调查显示，在普通居民中，中粮的认知度竟然低于1%，在企业家中，知道中粮的人也不超过10%。在进入世界500强的中国企业中，大多都是耳熟能详的名称，如中国石化、工商银行、中国电信、一汽集团等，撇开国家政策因素不说，中粮品牌的低认知度也是值得思考的。

从凯文·莱恩·凯勒的基于顾客的品牌资产角度上分析，中粮集团在战略转型前的品牌资产不容乐观：首先，品牌出现频率较低，导致在顾客心中很少出现这个品牌名称，其次是性能和形象，如前文所述，当企业内部对自己的品牌定位都模糊不清时，更别说在顾客心中建立怎样的形象了；值得欣慰的是，在20xx年战略转型后，中粮开始重视自己的企业品牌资产，重新挖掘、设定自己的品牌形式和内涵，并通过广告投入、赞助活动、公关活动等努力使品牌形象增值。

但目前中粮需要解决的品牌问题首先仍然是品牌在顾客心中的出现频率，因为无论是品牌认知的深度和广度都有很大拓展空间。

2.品牌联想割裂

在央视“对话”栏目中，主持人问：“你们一提起中粮，第一个反应到你们头脑当中的是一个什么样的形象？”北京新华信企业管理咨询有限公司董事长赵民产生的品牌联想的是：“历史特别悠久的国有企业，一个低附加值的公司，粮食。”赵明的品牌联想代表了众多公众的印象。除了历史悠久，“国有企业”的联想，使中粮带上了计划经济的烙印；而“附加值低”的联想，则使中粮失去了科技含量：“粮食”的联想，使中粮品牌停留在农业时代与贸易时代。这几个概念，不仅无助于中粮的品牌创造，反而损害了中粮的形象。

这样贫乏而负面的联想当然不符合企业所期望的品牌联系，这种现象叫做联系割裂。联想割裂是一种品牌错位的状态，既不利于品牌的成长，也不利于品牌资产的积累与建设。 即便是战略转型后，中粮通过央视黄金时段的广告投放，或是增加集团形象在电视中的曝光率，努力颠覆从前的负面形象，让集团的品牌内涵被公众了解、认可，这也是一项具有挑战的长期工作。

从基于顾客的品牌资产模型上分析，笔者认为，虽然中粮现阶段完善了自己品牌文化，但是这种理念仍不够简单，或是直观，它们大多是从企业准则和理念的角度来传达的，而非基于顾客需求来设定。当然，崇尚自然，品质生活不能否认会成为社会主流需求，但如果能再深入挖掘，找到和顾客利益最直接的联想点，然后再进行统一传播，就能顺利的突破金字塔的中层。这样，当顾客熟悉企业形象后，自然会理解企业的理念和文化，从而产生品牌共鸣。

3.品牌管理未能协同整合

在20xx年以前，中粮没有一个专门的品牌管理部门，各产品品牌的管理都是由所在子

公司内部负责。加上中粮旗下的不少子品牌所在公司都是由于收购和入股加入中粮集团，在品牌管理的协同上并没有得到整合。

首先，品牌管理是需要花费人力、资金等成本的，各产品品牌各自独立管理在无形中就增加了管理成本。而当产品的细分市场出现重叠、或冲突时，相互独立的品牌管理不仅不能将子品牌组合管理，更有可能出现因为缺乏沟通而互相抢占市场的现象。

20xx年中粮集团内部成立了品牌创新部，开始从战略的角度纵观子品牌全局，力图协调好各品牌，形成合力。然而这只是个开始，将内涵不同的品牌整合而又不削弱其原先核心价值，是长期的挑战。

4.子母品牌联系脱节

企业品牌与旗下的产品品牌联系较弱，最明显是表现为顾客能够认出甚至回想起如“长城”葡萄酒，“金帝”巧克力等子品牌，但却不知道它们同属于一家企业——“中粮”。这不同于保洁或是联合利华的一些品牌背书战略，为消除子品牌间冲突而故意不建立某些子品牌与企业的联系，这是由于中粮长期忽视子母品牌的整合传播而导致的问题。

企业品牌没有起到统领作用，没能成为集团品牌架构的核心，使子品牌相互联系，形成合力。

5.行业跨度大，品牌缺乏协同

红酒与大米粮油，酒店地产和果汁，时尚购物广场与土畜产品，通过简单的组合和陈列我们就可以看出，中粮集团行业跨度大，并且目标人群差异较大。就如同生产洗衣粉的牌子如果延伸到矿泉水领域，销量会因为人们将饮用水与洗衣粉联系在一起而不容乐观。虽然各业务单元拥有自己领域的子品牌，但是要想找到协同点，使它们一同依托中粮这个母品牌，从而避免因细分市场消费层次等的差异和矛盾而互相伤害品牌资产，这是中粮需要解决的问题。其次，在进行品牌管理时，既要鼓励子品牌专业化发展，同时也要对其进行适度管理，使它有益于增加企业品牌资产，而非与企业品牌内涵不一致，造成顾客感知的困惑，损害母品牌资产。如何使管理适度，而非抑制子品牌发展，如何保证子母品牌整合传播的一致性，同样是亟待解决的问题。此外，中粮集团不同于保洁、联合利华或通用公司，因为它的品牌结构更复杂，并且因为之前没有长远的系统规划而不具有很强的规律性。在未来，类似于并购，入股的经营举措仍会发生，虽然我们有理由相信在选择目标时会更系统，但怎样使新加入的品牌成功得融入中粮的品牌家族，并且不丧失自己作为优势的品牌个性，是一个不得不思考的问题。总之，子品牌行业跨度大和缺乏协同是中粮集团陷入品牌困局的第三大因素。 参考文献：

[1]李蔚，马敏。中粮的品牌困惑[J]。 企业管理，2003第7期。

[2]符如梁。 协同：多元化的惟一理由[J]。 企业中粮，2006第1期。

[3]凯文·莱恩·凯勒。 战略品牌管理[M]。 第3版。 北京：中国人民大学出版社，2009.

[4]大卫·A·艾克，爱里克·乔瑟米赛勒。 品牌领导[M]。 北京：新华出版社，2004.

[5]克莱夫·巴德。宝洁品牌攻略[M]。 哈尔滨：哈尔滨出版社，2003.