一、中粮悦活：乐活主义的时尚营销

“悦活(Lohas)”是中粮集团20xx年底推出的以“自然至上”为主张的品牌。以独特的着眼产业链整体的品牌塑造工程和清晰的目标市场定位，在20xx年刀光剑影的饮品市场，“悦活”果蔬汁声名鹊起，赚尽眼球。其280ml容量的果蔬汁标价4.9～5.8元，小小一瓶，售价比肩进口名牌，市场表现却是不俗，这一切，都归功于中粮集团成功的营销战略。

高端定位：基于战略的品牌规划

大众化营销追求较低的售价和较高的销售量。当前的商业环境是：消费呈全球化、个性化、碎片化趋势，就像托夫勒在20世纪80年代所预言的那样，大众市场开始以相乘的速度分化成若干小市场。现在越来越多的企业选择细分营销，营销者通过消费者洞察和市场经验辨别具有相似需求并在公司服务能力范围内的消费者群体，然后将其确定为目标市场，为其提供值得拥有的产品或服务。

“悦活”果蔬汁是“悦活”系列中第一个上市的产品，其东家中粮集团是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，中粮集团几乎是家喻户晓的老牌国企，与中华人民共和国同岁，在地产、酒店经营以及金融服务等领域也卓有成绩，被《财富》杂志列为世界500强企业之一，因此“中粮出品”的品牌背书效力极强。近两年，这个老牌国企的时尚变身让人感受到了其对流行市场的反应速度：20xx年北京西单大悦城Shopping Mall开业；20xx年在流行的社交网站和早间广播力推的“悦活”果蔬汁??特别是其“悦活”品牌的推广，让很多时尚潮人感受到了老牌国企的活力和朝气。

20xx年3月，“中粮”专门成立“创新食品有限公司”负责“悦活”品牌的推广（后改为创新与品牌管理部），“创新”二字流露出了公司的美好愿景。一直以来，“中粮”都致力于利用不断再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中英人寿保险农村金融服务??诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。承袭家族高贵的血统，“悦活”品牌定位中高端市场，“中粮”对市场拿捏得很准，他们很清楚其纯果汁的目标消费者是怎样的一个群体——那些中高收入，很在意自己健康的人们。所以，“悦活”果蔬汁的营销策略很具针对性。

高端的形象定位，必须有高品质的内涵支撑。“悦活”将“健康、安全、自然”作为品牌的第一要义，并通过四大主张实现——产地限定、零添加、产品信息全程可追溯、支持生态农业。由于中粮集团在农产品和食品进出口贸易方面的独有资源，“悦活”兑现品牌主张有着先天的优势：“悦活”在全世界范围内优选产地，从沐浴充足阳光的新疆乌苏农场，到

湿润温和的四川会理；从充满热带风情的巴西圣保罗州，到位于祖国北部边陲的大兴安岭高寒地区??从种子开始，优选原料，包括土壤的条件、种植过程、收割、加工都有一套严格的规范流程；返璞归真的制作工艺，真正做到“零添加”；其良好的控制机制，有助于实现全程可追溯渠道。

品牌管理新动力：乐活主义

“悦活”品牌名称的英文部分是Lohas，这是如今时尚界人士熟稔于心的生活方式概念，是Lifestyles of Health and Sustainability的首字母缩略词，意为健康和可持续的生活方式，它是近年兴起的一股消费趋势，具体指“一群人在做消费决策时，会考虑到自己与家人的健康和环境责任”。根据lohas.com的解释，商业上，LOHAS 是关注健康和健身、环境、个人发展、可持续性生活以及社会公平的一种市场细分群体。

二、案例剖析：中粮的品牌整合之道

虽然中粮集团已经入选财富世界500强8年，业务横跨农产品、食品、酒店、地产等领域，但其旗下众多优秀品牌(如“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“可口可乐”系列饮料、凯莱酒店、凯莱物业、鹏利地产、中粮面粉、“cofco”牌啤酒麦芽、中粮美特印铁制罐、华鹏瓶盖等)的知名度远高于“中粮”本身一直是个心病。 现在，中粮人找到了自己的榜样——美国宝洁，并且已经开始运用整合营销的手法再造品牌，他们能否续写传奇？

下刀的地方是：“长城”葡萄酒、“福临门”食用油和“金帝”巧克力。长城：遭遇整合时代

中粮在葡萄酒领域所走的道路，已成为中国民族葡萄酒工业发展的一个缩影。 20世纪50年代起，中粮作为中国葡萄酒的进出口商在中国并不熟悉的这个领域里左冲右突。直到19xx年，长城干白在第14届伦敦国际评酒会上获银奖，才打破了西方人所谓中国不能生产干酒的预言。

19xx年，中国长城葡萄酒有限公司(河北沙城)组建，中粮正式涉足葡萄酒生产领域，此后，中粮又先后组建了华夏葡萄酒有限公司(河北昌黎)和烟台中粮葡萄酒酿酒有限公司(山东蓬莱)。“长城”品牌的使用权分别被授给了这三个酒厂。 今天，在中国干型葡萄酒的市场上，长城葡萄酒成为知名品牌，占据了三分之一的市场，产品形成了绝干、半干、半甜、甜、加香、起泡、蒸馏、配制8个系列40多个品种。

中粮酒业公司总经理曲喆说：“虽然三家酒厂都是在中粮的控制之下，但以前我们并没有在品牌和市场上实施统一的管理。”这样，表面上看，这三家酒厂各有侧重，但实际

情况往往是：在各种利益的驱使下，三家酒厂在营销上各自为政，互相争夺市场。

比如，长城公司与华夏公司因产品不同，前者推“干白”，后者推“干红”，在开拓市场方面，各有侧重，长城公司的销售网点多分布在超市和百货零售店，而华夏公司则走中高档路线，销售渠道多在大酒店和宾馆。但是，随着葡萄酒行业“红热白冷”的转变，长城、华夏两家公司的销售网络不可避免地出现了品牌混淆和难以监管的问题，同时，有些经销商或代理商，并不进行品牌维护，只为眼前利益，因此，长城品牌在消费者中的形象与以前大相径庭。

而入世后，葡萄酒的关税将从65%逐步降到10%，“长城”品牌内部不仅存在左手打右手的痛楚，更有国内外品牌更加强劲的进攻。因此，无论从市场形势，还是中粮的经营战略角度来看，目前中粮的战略重点是巩固和扩大其在中国葡萄酒市场的份额，于是，整合“长城”迫在眉睫。

曲喆认为，这三家酒厂并没有什么实质上的利益冲突，只是存在市场冲突，才造成了内外部的双重竞争，整合三个厂的资源，目的是要把资源优化，实施统一的生产标准，管理规范，采用一致的市场策略，集中力量打响“长城”品牌，并为中粮酒业以后的发展奠定坚实的基础。

曲喆介绍说，去年年底各公司开始思想统一，今年7月真正开始整合行动，并把统一“长城”品牌的规划工作委托给了与中粮集团一直保持良好合作关系的国际著名咨询公司麦肯锡。目前正在进行三个公司的股份调整，这里面遇到的问题固然存在，但是今年年底应该可以完成整合。

“整合后统一的长城logo已经在许多广告中体现了，虽然让消费者认知需要一个过程，但是我们的工作当然是越快越好了，市场不等人啊。”他很感慨地告诉记者。

当然，形象的整合只是事情的表象，要构造全新的酒业王国，它的背后可能要以足以震惊酒业的大动作做支持，起码，一流的管理和人才、迅捷的物流渠道、高效的销售网络和丰富的市场经验都是必备条件。金帝：四大“药方”重塑辉煌

“金帝巧克力，只给最爱的人”。

正是这句精巧的广告语，对消费者进行情感渗透，从19xx年“金帝”第一次露面直到今天，它已经成为了中国市场上最畅销的三大巧克力品牌之一，而且，始终担当着传递中国消费者美好感情的任务。

成立于19xx年的深圳金帝食品有限公司，由中粮与境外子公司香港鹏利合资兴建，拥有全套从瑞士、德国、意大利等国引进的生产设备，是中国乃至亚洲最大的巧克力生产基地。

金帝成立之初，中国高档巧克力市场不完善，没有一个正式的高档巧克力厂家做这个空缺的市场。

于是，在19xx年，“金帝”第一次正式亮相时，很快以美味及脱俗的包装打开了销路，并于19xx年前后成为中国高档巧克力第一品牌。

但是19xx年，国际著名糖果巧克力品牌mars(德芙是旗下品牌之一)、吉百利、雀巢、费列罗、好时、瑞士莲等蜂拥进入中国，以强大的品牌实力、营销策略、管理念和市场投入抢滩中国，蚕食着中国市场份额。

而此后的金帝又面临着自身经营与管理上的波折，内忧外患，于19xx年开始跌入了持续三年的低谷，金帝面临着前所未有的压力与考验。

19xx年，金帝公司开始进行调整。深圳金帝食品有限公司总经理助理陈守贤将金帝的策略改变概括为以下四个方面。

首先，建设、维护分销网络。19xx年以前，“金帝”在销售通路上一直沿用建厂之初就采用的直销模式，所谓直销即以各地的分公司为依托，直接将货物售卖、配送至各个商店，并负责收款结算，这种方式虽为金帝发展立下功劳，但已经不适应新市场变化的需要。直销导致战线过长，不利于市场深度开拓，而且直销带来的呆账、坏账，又致使金帝公司19xx年和19xx年每年出现几千万元的巨额亏损。后来，金帝由直销改为分销，几年后，金帝建立了14家分公司、100多家经销商、覆盖全国百个大中城市的销售网络，几乎无坏账产生。

其次，针对消费者多样化、快速更新的产品要求，金帝公司全力发展新产品。目前，市场上销售的产品有85%是近两年开发的新产品。19xx年以前，最高的单品销售只不过300多万元，但在现在的销售结构中，单品销售过千万的接近10个品种，金帝已形成几大系列产品，迎合了消费者多种口味、多种需求的需要。

再次，在宣传上，金帝公司也进行了改革。从20xx年，加大广告和主题促销的投入力度。“现在，金帝各种广告投入的增加速度远远大于其它巧克力品牌，我们和吉百利在争销售排名第二，随着金帝的努力，很快就会甩开吉百利，紧追德芙。”陈守贤虽然没有透露具体的投放数字，但是很自信。

最后，金帝有了许多新合作伙伴，在产品调研上联合著名调查公司零点，在品牌管理与广告宣传上联合著名广告公司奥美，在媒体投放上则联合中国最大的媒体购买机构实力媒体，陈评价说，这些合作，给金帝带来的不仅仅是销售额的增加，而是金帝变得更 案例剖析：中粮的品牌整合之道

作者：佚名 文章来源：互联网

规范、更有竞争力，逐步与国外品牌缩小距离。

“与外国洋品牌抗衡，其实各家的产品差不多，除了优秀的品质、良好的通路、稳定的

资金链外，最重要的要有产品的独特营销主张。”陈守贤分析概括出这样一段话，“巧克力是一个舶来品，是外国文化，外国品牌如德芙、吉百利等的营销主张集中宣传口味、口感，但金帝独特，仅一句只给最爱的人，与众不同的产品诉求，俘获了许多消费者的心，成就了它今天的独特主张。”

在谈到金帝的未来发展时，陈守贤说：“金帝只是长征第一步，巧克力市场潜力巨大，以金帝目前的品牌地位，综合实力和中粮集团的强力支持，我们希望在以糖果巧克力业务为主导的同时，逐步积极发展休闲食品业务，最终使金帝发展成为国内知名的综合性食品企业。福临门：业链锻造顶级品牌

当昔日的家庭珍贵财产——“油票”成为记忆而变为收藏品的时候，现代人已经正式告别了用油瓶打油的时代，在20世纪末，中国人进行了一场宏伟的食用油“革命”，而中粮，却是这场“革命”幕后并不为人知的领导者。

上世纪80年代中后期，中国落后的食用油生产工艺与国际水平的巨大差异，使中粮敏锐意识到，中国经济不断发展的结果是，健康、营养的精炼食用油将大有市场，而中国人终将告别“毛油”时代。

19xx年初，中粮与合作伙伴建立了中国第一家现代化的中外合资油脂加工企业，率先将精炼食用油的概念引入国内，改写了中国百姓长期食用初级加工油的历史。

很快，一个叫做“金龙鱼”的无色、无味、清亮透明的食用油品牌诞生了，随之而来，它被消费者认可、喜爱，并占据了大部分市场，随着这种小包装精炼食用油健康的新概念日益深入人心，中粮与嘉里共同打造出了金龙鱼这一在今天中国市场著名的食用油品牌。

19xx年，中粮创建了自己的食用油品牌——“福临门”，现在，福临门的市场份额已由19xx年的5.4%跃升为20xx年的15%，成为紧随金龙鱼之后的顶级食用油品牌，发展势头迅猛。

但由于“金龙鱼”旗下的产品线与“福临门”几乎一样，中粮国际(19xx年中粮收购香港一家上市公司中国食品，更名为中国食品后更名为中粮国际，专门负责中粮食品业务)出于长远的考虑，更是集中资源做自己的品牌，中粮国际决定放弃“金龙鱼”。

20xx年底，中粮国际以3.8亿港元出售其在南海公司49%的股权，从嘉里粮油旗下的食用油品牌“金龙鱼”抽身退出，一心一意打造“福临门”。

今天，中粮与美国最大的粮油加工企业美国adm、新加坡油脂wilmar公司合资兴建的5大精炼食用油生产基地均匀分布在中国沿海地区，它们是天津的北海粮油、山东的黄海粮油、江苏的东海粮油、广东的东洲粮油以及广西的大海粮油。

目前，从榨油——精炼——小包装——营销，中粮集团建立了一条完整的食用油产业链，国际采购渠道也十分畅通。中粮集团的年榨油能力达到300万吨，约占中国年榨油能力的15%，精炼油年产能力达120万吨，约占全国总量的25%。

20xx年11月，中粮、adm、wilmar三家共同投资组建了上海福临门食品有限公司，专门负责福临门牌小包装油的统一销售，它是中粮接受麦肯锡等国际著名管理公司建议后的结果，由此，中粮革除了以往各分公司独立抓销售、重复浪费资源的弊端，建立了无孔不入的营销网络。

谈到成本问题时，中粮油脂部总经理张东风说，中粮食用油的成本最低，他解释说，沿中国的东部沿海，由北往南依次分布着天津“北海”、山东“黄海”、张家港“东海”、广州“东洲”以及这家新建的广西“大海”五家油脂工业公司，可实现一次性采购，沿途卸货。

张东风打了个比喻：一艘装载了6万吨大豆的货轮，可以先在“黄海”卸2万吨，然后顺海南下，在“东海”再卸4万吨，这样一圈转下来，大大降低了原料成本。

他说，因为中粮集团控股的5家食用油生产企业中，日榨油能力最小的也达到1700吨。位于江苏张家港的“东海”粮油更是以8000吨的日榨油能力成为世界第二大榨油厂。另外，公司的股东对国际市场油料作物的供求趋势和价格变化了如指掌，可以将其国际贸易中的经验和优势转化为成本采购上的优势。

福临门的销售策略是，把全国划分为11个大区，针对各区域的特点，制定不同的销售策略。如在北京、上海人口众多且零售业发达的城市，采取直销的方式；在武汉、广州等大型卖场较多的城市，采取半直销半经销的方式；其他地区则以经销的方式为主。

自从20xx年国内优质资产注入中粮国际之后，中粮集团更是把中粮国际作为开拓亚洲食品市场的旗舰，具体到食用油行业，中粮国际打算用3年时间将“福临门”打造成中国食用油第一品牌。

第二篇：中粮集团发展战略

中粮集团的发展战略

摘 要：中粮集团是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，目前下设中粮粮油、中国粮油、地产酒店、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品、中粮控股两家香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司。福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品以及大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配臵体系、管理架构和运行机制，持续提升企业竞争力。19xx年以来，一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。

关键字：中粮集团 发展战略 协同多元化 集团化

一、中粮集团简介

中国粮油食品进出口(集团)有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”，英文简称COFCO)于19xx年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。 中粮是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。而后，其延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作，持久地为客户提供价值，并以此回报股东和所有权益相关者。作为投资控股企业，中粮有效地利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。

二、中粮集团的发展战略

中粮从一个单一的进出口贸易商转型进入了多元化、实业化的发展阶段，并取得了相当大的成功，这和中粮集团的协同多元化发展战略是分不开的。

（一）多元化发展战略简介

所谓多元化，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。它是指企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。目前，有很多大型企业，尤其是跨国公司，都纷纷的实现了多元化的策略，以实现其企业的扩利润最大化的目的。

多元化经营战略有很多优点。首先，多元化经营的企业可以将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行。在这个企业或集团内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配臵资源，提高资源的利用效率。多元化经营还可实现企业内部资本市场的建立，并且将外部非确定性交易契约变成了内部合约，降低了企业的交易成本，提高了交易效率。其次，多元化经营可以有效地规避企业经营风险。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产 第 1 页 共 4 页

品或行业经营中，能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。 但是，多元化战略并不是完美无缺，它也存在很多缺点和误区。首先，如果一个企业过度地追求多元化的经营，不仅不能实现分散风险的目的，反而会自我扩大财务风险，增大企业资金筹措与配臵的压力。同时，在实行无关联的多元化经营过程当中，企业容易出现决策失误，不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。此外，过分追求多元化经营使企业的分支机构迅速增多，促使企业管理工作的难度大大增加，导致企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降，往往使无关联企业在兼并之后无法获得规模经济效益会造成管理质量下降。

（二）中粮的协同多元化发展战略

从粮油食品贸易加工起步，中粮在这些年的发展过程当中，为了更好的开展自身业务，紧密关注国际经济形势，学习成功企业的发展经验，围绕于客户和社会需求以及潜在的发展机遇，决定建立多元化的发展模式。然而根据中粮集团现任董事长宁高宁的描述，这种多元化是一种“协同多元化”，即“集团有限相关多元化，业务单元专业化”。其有两方面的含义：

1.集团不搞过度多元化，多元化各行业之间要具备相关、协同性，要有逻辑关系，以便互相支持，形成合力

中粮从进出口贸易商转型进入实业化发展阶段以来，目前所从事的主要行业有：食品制造业、房地产业、酒店业、金融业、保险业、生物能源等，这些业务之间都是一种协同关系，如根据公司的战略定位及各业务之间的协同效应，对公司现有业务及集团相关业务进行评估和检讨，通过内部成长和外部扩张的方式获取长期成长动力，对公司内部进行资源整合，包括品牌、渠道、研发、生产、物流、采购以及组织架构等。

例如，在食用油方面，中粮已形成市场的主导，从自主福临门到控股鲁花，到开发高端的滋采，形成了系列化品牌，有效形成了品牌区隔。中粮收购新疆屯河，不仅使中粮集团进入了番茄酱加工和甜菜糖加工产业，实现优势互补，而且通过重组新疆屯河，中粮探索出了一条并购、整合产业的模式，为公司产业化经营做了十分有益的探索。在房产行业，中粮在收购深宝恒完成以后，把优质房地产开发业务注入深宝恒，并利用深宝恒现有土地资源，在宝安区以租赁厂房或其他合适形式，设立粮油食品、包装等产品的生产加工基地，把深宝恒发展成为集物流、仓储、贸易、采购、地产物业为一体的上市公司，搭建了中粮在地产业务的资本运作平台，中粮地产也因此树立了良好的品牌形象，提升了中粮地产业务的品牌价值，同时也为未来的地产业务发展打通了融资平台。此外，中粮重组中谷，加强了在农产品流通领域的优势；进军乙醇和生物能源，既利用了自身的优势，又有国家对能源战略的支持，其发展空间巨大；利用资本进入保险和地产，通过强大的资本实力来整合产业，多元化投资，专业化经营，产生了较好的协调效应；等等。

一系列的并购和重组都突出了中粮在资源方面的整合运作，有些是为了拓展产品线、有些是为了控制上游原材料、有些是为了进入成长性的行业，能够与企业的发展形成协同，形成具有协同效益的价值链和供应链整体。

2.集团明确自身定位，发展主营业务核心能力，保证各行业的专业性

首先，企业多元化战略必须以核心能力为依托，企业的相关多元化要围绕这 第 2 页 共 4 页

一核心能力开展。例如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微重量控制技术方面的核心能力,成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20 多个市场领域,而且都取得了一定的市场地位。核心能力可以使企业以不变应万变，既保证了企业多元化经营上的稳定性，又可以通过调整其外部因素，增强企业经营的灵活性。此外,依托核心能力能有效降低多元化经营的风险，让企业能够在进行新产品新市场的开发过程中，把新老组织资源有机结合起来，产生一种抵御市场风险的协同能力,达到风险与收益的均衡。

在“寻找2006最具责任感企业”颁奖现场的“责任对话”论坛上，于旭波副总裁强调了中粮是一家以自然资源为基础的公司。综观中粮的业务范围，目前主要是三大主业：食品加工与制造；粮油、食品贸易，粮油糖期货及物流；保险、酒店、房地产开发经营，整个中粮已形成了以粮油食品加工业为主体，兼顾相关行业的发展格局。中粮集团正是以此为核心，开展各方面的业务，这不仅明确了企业的经济发展方向，更是明确了企业的社会奋斗目标：利用不断再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，贡献于人类社会的繁荣。

其次，在商业史上，企业的发展战略选择有一个专业化—多元化浪潮—向专业化回归的过程。专业化的基本点是将企业集团的资源优势聚合于某一特定的产业或产品领域。资源的集合意味着企业集团在特定的市场上优势的集中，可将规模经济发挥得淋漓尽致，谋取特定市场的领导地位，而这种领导地位也能使风险系数大大降低。中粮集团就正在经历这一历程。

当宁高宁在20xx年由华润集团“空降”到中粮集团时，他清楚地看到了当时中粮存在的弱点—行业竞争弱，业务发展不够稳定。他这样看这个企业所处的位臵，“国有企业、外贸企业、多元化企业以及转型企业，每一个都存在危险……” 。面对这一状况，他一直奉行通用电气公司前CEO韦尔奇的企业成长法则—“要么第一，要么第二；要么把它做好，要么就关门”，并制定了“集团有限相关多元化，业务单元专业化”的发展战略，明确了以创新的商业模式实现中粮有机成长。不仅要实现集团产业部门多元化，还应该使每一业务单元在其所在行业里具有突出的影响力，以国际国内同行业的领先者为标杆进行对标，成为所在行业的领导者，从一些不能形成领跑地位的行业中逐步调整退出，将资源配臵到其他有发展前景的业务单元，使各行业更加专业化，不仅能提高各行业的竞争力，而且在各行业的充分协作下，也能提高整个企业的竞争力。

中粮“集团有限相关多元化，业务单元专业化”的发展战略充分体现了其经营者智慧、有策略的经营理念。当然，中粮现在比起国际上其他的一些强大的企业，还是有很多需要发展和改进的地方，如中粮竞争手段较少，竞争重点主要局限于产能、布局上，而缺乏对供应链各环节管理、人才、产品、品牌、技术、资源等要素的完整整合，并且赢利模式、供应链竞争、公司治理与管理系统、企业文化模式等核心竞争力的缺失也是中粮目前的劣势。尽管如此，只要有明确的发展方向和发展战略，相信中粮集团一定可以在不久的将来得到更好更快的发展。其他中国企业应该深刻学习和研究中粮的发展理念，把中粮的发展历程结合自身的经验整合起来，从而推动自身企业乃至整个中国企业界的发展。

参考资料：

[1]《企业多元化及运行分析》武少丹. 当代经济. 湖北：《当代经济》杂志社， 第 3 页 共 4 页

2007

[2]《中粮集团创新商业模式 锻造“新国企”》邹陈东 李雁争. 上海证券报. 上海：新华通讯社，2007

[3] MBA智库百科

[4] 凤凰网-财经-企业单位 /company/data/detail