在竞争激烈的市场争夺战中，不借助网络媒体的威力广而告之，品牌能长久地屹立在消费者的心中吗?信奉广告轰炸神话的人肯定会心有怀疑的。能或不能，看过天王表的营销工程不言自明。且看天王表是怎样做的?

天王表放弃电视、报纸等大众媒体广告，将有限的资金集中在零售终端的进攻与防守上，悄无声息地建立了一道坚固的销售“防护墙”，不但防止了竞争对手的入侵，又预防了老顾客的流失，让天王表在较稳定的市场占有率中宝刀不老。这是一个奇迹，得缘于它独特的营销技巧。

一、不卖产品卖感觉

先请看天王表的定位策略：

1.定位主题：高质量、高价格、高档次;

2.形象目标：天王表是手表业的贵族;

3.广告诉求重点：最早，天王表定位在“天王表——成功的象征”，待在消费者心目中树立了佩带天王表是成功人士的标志后，天王表进一步向消费者诉求拥有天王表是一个人身份

的体现，打出“天王表---身份的体现”的口号，继续锁定这些特定的目标消费群体;而今天，天王表为了紧跟时代的步伐，面向21世纪亮出的形象则是“天王表----时代象征”。可见，它的每一步演变，都是在原有的基础上的延长与升华，既保持了品牌形象的相对统一性，又能跟上消费者变化的心理，与目标消费者同步发展。

如今，手表所突出的计时概念已无法打动消费者的心，在正确引导他们进一步购买之时，情感的沟通就显得格外重要，那么天王表把目标消费者的心态作为诉求的重点，也就是“物以类聚，人以群分”的道理。

天王表以“三高”定位来显示身份、表征成功，其好处是：一方面在利润上留得较大的回旋余地，为自己在形象建设与广告运作上备下一定的资金积累，为品牌的建设打下良好的基础。另一方面，高档次的定位，所吸引和所争取的目标消费者是那些购买力强、有地位的人士，他们却是手表消费中占得大头的消费群体，这样既能保证获利，又能使“天王”品牌因成功人士的不断选购而增辉不少，这是80：20法则的具体运用。

天王表定位的准确性就在于正确地区隔市场，以目标消费者的心理做定位依据，从而做到名利双收，这方面从天王表的价格与形象柜台就能看出。字串5

二、此时无声胜有声

天王表从外在款式的不断推陈出新到内在质量的久经考验，是让消费者由表面的喜欢直到内心的信赖的必然结果。

公司总部从国外请来了一个设计大师，但这位大师偏偏不是呆在办公室，而是经常转全国各地的商场，问问导购员什么款式的表好卖，对手的哪款表俏销，顾客对天王表现有款式有什么不满意的地方，社会流行的时尚是什么??迄今，天王表已成功开发400多款手表，仍有200多款正在市面上销售，这充分满足了消费者喜新厌旧的心理。

让产品自己说话。顾客瞧着新颖的款式爱不释手，但对质量还有点将信将疑，这时，天王表的导购员就会做个大胆的破坏试验：她会故意将表面用利器刮过或把表泡在水中让顾客自己检查是否有伤痕或水珠存在。这决不是犯傻，而是作为质量的有力说明，许多顾客就是在此情景之下，迫不及待的把钱掏出了腰包。利用非常规手段来达到出奇制胜的目的，成功地将顾客心中的顾虑巧妙地打消。

三、量体裁衣赢客心

天王表连续几年生意红火，就是价格没商量，全国统一价、价格坚挺不打折，偏偏卖得又挺红火的，在商场里出尽了风头!“红火”谁都不陌生，但在许多厂商纷纷叹息“消费者的钱越来越难赚”的今天，就不能不让人驻步深思!

现今长沙的商场内，一些手表品牌掉了价，一些品牌又打了折，但您只要在买天王表时要求打折，“对不起!全国统一价，真东西不打折”，好硬的口气!但在大多情况下，您还是非买天王表不可，为什么?

首先，您在看表时，天王表的导购员就在笑眯眯的注意着您，长相、身高、穿着、肤色“一切尽在掌握”。然后，导购员就迅速拿出一款表让您试，一试您就有种感觉——这块表是专为您设计的，十分合适。如果您还有什么不满意，那么导购员就会拿出不同的表让您试，并不断提出建议，“您的肤色与哪款表相配，您的体形适合戴什么样的表”，好像亲近的家人在陪您选购，甚至会发现——导购员比您更了解您自己。紧接着就是一张保修卡，它的承诺让你放心：

1.表带一年免费保修，机芯三年免费保修，整表终身包修。

2.一地购买，全国各地都能负责保修。

您还要打点折，一句话：“现在是有许多商品可以打折，但您又在哪儿见过黄金打折的事呢”!就冲这份导购的热情和全国保修，您还真会有“物超所值”之感，不买就说不过去了!

天王表的营销哲学是：“天王表要打折并不是打不起，但我们的购买对象是那种有身份、有面子的人，打折反会使其放弃购买;再者，真正的好商品并不是价格上的便宜，而是他们在购买时的感受、质量的保证以及手表与众不同的个性。真正的“物超所值”，不是让手表的价值低于其贩卖的价格，而是来自于附加价值的体现与无形价值的积累。”

四、购买氛围巧营造

不打折的天王表，没有中间代理商，惟一的渠道就是销售终端——商场。这是第一道防线也是最后一道防线，为此天王表不惜代价坚守阵地，并得出了一套行之有效的终端保护办法。终端工作分为两大块：终端销售与终端支持。

1.终端销售：即直接对消费者购买产生作用

的导购与销售。包括充当顾客的采购顾问、引导顾客的购买选择、促成顾客的购买行动，这是推的艺术。

2.终端支持：为所有对销售起促进作用的间接工作。如广告、海报、商品陈列等，这是拉的学问。

在终端销售上，以“人”为本，着重强调对导购人员的管理与培训，一方面让导购员熟悉产品，并要求每个人将表拿在手中，不看标签就能准确无误的说出产品型号、配件构成等相关知识。另一方面，又加强导购员察言观色、言行举止的沟通能力，要求他们在推销时，用产品与消费者的个性相结合，将导购员训练成一个消费者选购手表的专家。此外，分公司经理也经常到商场蹲点调查，收集市场新变化、新问题，在归纳总结后告之所有天王导购员，让她们有备而战，从容达成每一笔交易。

在终端支持上，天王表并未刻意将重点放在花费巨资大做宣传，而是本着将“钱花在刀刃上”的原则，即通过自己的实际行动——塑造品牌独有的形象，该策略是：一方面在人流集中的地区或商场内做户外广告、灯箱广告。

细微之处见功夫。用心在与消费者的终端接触点上亲切地沟通，无声地交流，让特定的目标顾客在心情愉快中接受天王表赋有的个性与感觉。

小资料： 天王电子（深圳）有限公司

天王电子（深圳）有限公司是香港钟表巨擎伟明集团麾下的全资子公司，主要从事“天王”牌手表的研发、设计、制造和销售。公司拥有员工近千余名，在全国35个大中城市设立了销售分部、售后服务中心，近400家大型商场设有天王表专柜。

天王公司引进瑞士先进设备，以创一流品质，一流服务为宗旨，以“求实、创新、科技领先”为经营理念，将尖端科技与完美现代工艺相结合生产出“天王”牌手表，品质超群、造型美观、工艺精致，深得广大消费者青睐。公司多名资深设计师凭着其敏锐的触角，超凡创意，集结世界名表之精髓意念而设计出18K金真钻系列、全钨钢真钻系列、多功能运动系列、环保功能系列、自动机械系列、时尚女装系列、情侣对装系列和精密陶瓷系列等多个系列上百款式的高品位手表，深受各界人士欢迎，不断引领国内手表新潮流。

第二篇：市场营销案例精选与分析

案例1：肯德基及时处理苏丹红事件

19xx年，苏丹红就被确认为致癌物，欧盟和其他一些国家已开始禁止其用于食品；20xx年6月14曰，英国食品标准管理局在食品中发现含有苏丹红色素，随即发出警示;20xx年2月23曰，中国质检总局开始通知全国彻查。

3月15曰，上海市相关部门在对肯德基多家餐厅进行抽检时，发现新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“苏丹红一号”成分。16曰上午，百胜集团上海总部通知全国各肯德基分部，“从16曰开始，立即在全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品，同时销毁所有剩余调料。”

3月16曰下午，百胜发表公开声明，宣布新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中被发现含有“苏丹红一号”，并向公众致歉。百胜表示，将严格追查相关供应商在调料中违规使用“苏丹红一号”的责任。 “我们只有用这种（公开致歉）办法。”面对突如其来的信任危机，百胜相关人士对记者说，“我们决定最短时间消除影响。已经开包销售的调料，马上销毁；没有开包的，已经送回配送中心，也会全部销毁掉。”

但是，就在肯德基发表声明，“确保此类事件不再发生”的第二天，肯德基又有三种食品被亮“红灯”！今天，北京市食品安全办紧急宣布，该市有关部门在肯德基的原料辣腌泡粉中检出可能致癌的“苏丹红一号”，这一原料主要用在“香辣鸡腿堡”、“辣鸡翅”和“劲爆鸡米花”三种产品中。

对此，肯德基的解释是，这是他们自查的结果：3月17曰肯德基在记录中发现宏芳香料(昆山)有限公司提供的含苏丹红的辣椒粉也用在了这三种调料中。随后，他们采取紧急措施，用现存经过验证不含苏丹红的调料取代原来的调料。恰恰在这时，3月18曰，北京有关部门抽查到了这批问题调料。19曰向媒体公布，责令停售。

这不免让人心生疑问，肯德基既然在17曰就发现另3种产品涉红，为什么没在第一时间公布，而是用新调料替换？如果没有18曰北京有关部门的抽检，肯德基是否就能轻易掩盖事实呢？

问题：公司处理危机的措施成功和失败的地方各表现在哪里？谈谈你自己的看法，对这个案例进行分析。

分析：

成功的方面：1、符合承担责任。事件发生后，积极承担责任，并进行处理。 2、符合及时性原则。在事件发生后，都是在第一时间和媒体沟通。 3、符合系统运作原则。一方面对媒体作出解释，一方面追究供应方的责任，很自然地转移了公众的部分视线。

失败的方面：1、违背真诚原则。虽然在第一时间与媒体沟通，并向公众发表声明，但过度承诺，在没有100%的把握况下,声称“确保不再有类似事件发生”，导致公众开始怀疑肯德基“诚实背后的不诚实”。

2、违背权威证实原则。肯德基错就错在，应该让权威部门来发话，而不该自已乱表态。

在错综复杂、动荡多变的营销环境中，企业必须不断打造自己的核心竞争力，增强应变力，随时把握环境动态，及时发现问题，迅速、妥

善地解决问题，才能够避免和减轻环境威胁，使企业健康发展。 案例2：CECT手机：“中国种的狗”事件

20xx年2月，南京的个别消费者发现自己购买的中电通信CECT928手机屏幕上竟出现一句问候语“Hello Chow”，翻译意思是“你好，中国种的狗”，消费者随即向新闻媒体反映。此事经媒体曝光后，立刻掀起轩然大波。许多人认为这是对民族尊严的伤害，是对中国人的侮辱，众多此手机的用户欲向厂家讨说法。

事件发生当日，中电通信市场总监飞赴南京，并与首先发现问题的用户取得联系。随即，中电通信公司发表公开声明：

1、中电通信作为国内重要的手机供应商之一，一直以发展民族企业为己任，本着“用户至上的原则”，绝无伤害国内用户民族尊严的想法与行为；

2、CECT 928是20xx年8月推出的产品，以性能卓越和价格合理而赢得消费者喜爱。“Hello Chow”是手机问候语，意为“你好，可爱的宠物狗”，是该手机人性化的开机界面；

3、本着对国内购买者负责的原则，购机用户如不喜欢该界面，CECT可提供免费软件升级，并公布售后服务中心的地址和电话。 问题：如何评价公司处理危机的措施？成功和失败的地方表现在哪里？

分析：

成功的方面：事件爆发后，中电通信市场总监即飞赴南京调节，并在第一时间与首先发现问题的用户取得联系，表现了中电通信对公关危

机的重视程度和反应及时性。包括中电通信所发表的公开声明，都具有积极的意义。

失败的方面：一则非常简单的声明是很难解决问题并令人信服的，由此可见中电通信对这起公关危机的处理是不到位不成功的。中电通信危机公关不成功之处有这样几个方面：

第一：中电通信似乎对事件的严重性估计不足，危机处理过于轻描淡写。当消费者看到所购买的手机屏幕上竟出现一句问候语“Hello Chow”，即“你好，中国种的狗”时，有过激的反应或者将问题上升到民族和个人人格的高度也不为奇，毕竟人的思维是多样性的，不可能都按照CECT思路理解成“你好，可爱的宠物狗”。毕竟不是消费者自愿或主动下载的，而是供应商强加的。而中电通信仅仅和消费者联系后就草草地出了文章开头的声明。这样以我为中心的声明作用不大，不能够安抚和平息消费者和舆论。

第二：外交辞令并没有一种良好的公众态度，以我为中心，暗含危机的原由是消费者的误解，责任在消费者，而不是在厂家，没有给自己和消费者都留下余地。中电通信在声明中的第二条的意思是说我的手机很受欢迎，开机界面也没有错，你们不应该那样理解！声明的第三条“本着对国内购买者负责的原则”言下之意好象消费者是在无理取闹。显然这些声明没有一种良好的公众态度，暗含危机的原由是消费者的误解，责任在消费者，显然加大了对立面。

第三：中电通信在此次公关危机中没有很好的发挥危机公关中的互动性、谅解性、真诚性的原则。中电通信并没有与消费者、媒体进行互

动交流，主动让他们参与到此次危机的处理之中。

案例3：SONY彩电：“召回”风波

索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的象征。19xx年，第二次世界大战刚结束的时候，索尼公司的资金只有19万日元，是一个小企业。经过30年的时间，年销售额超过了6000亿日元，成为日本的代表性企业，称之为“索尼的神话”。7月底，索尼(中国)公司发布了一则《致索尼彩电用户的通知》函称，由于索尼有10款特丽珑电视机的零件有瑕疵，它们将在日本召回34万台“特丽珑”电视机。这是继索尼该月早些时候宣布在全球召回1.8万台Vaio笔记本电脑后又一因质量问题而大批量提供产品免费维修的事件。

在中国市场，索尼公司并没有销售以上10个型号的彩电，但是在19xx年1月至19xx年6月间，索尼在中国生产的少量21英寸彩电有6种型号也使用了该类电容器件。如有中国用户发现以上型号的索尼彩电出现类似情况，索尼在华顾客服务机构将会负责提供“恰当的检查及维修服务”，“如因此为您带来任何不便，我们表示真诚的歉意”。

问题：公司处理危机的措施成功的地方表现在哪里？结合所学的知识综合分析这个案例。

分析：索尼中国公司在处理这次公关危机时显得临阵不慌，并主动出击，把可能扩大的危机尽量弱化，并正确地引导了媒体的舆论导向，避免了索尼在中国的品牌损伤。有如下公关经验值得借鉴：

第一：积极与消费者沟通，争取主动性。几乎与日本同步，索尼中国

公司于7月29日在许多媒体都还不知情的情况下，主动在自己网站上公布了《致索尼彩电用户的通知》，把出现瑕疵产品事件的来龙去脉进行描述，并提出解决的办法。索尼在整个危机公关的开始阶段以积极的态度取得了主动权。

第二：指定新闻发言人，保证信息统一性和畅通性。整个对外的声音只有索尼中国公司高级公关经理，保证了与媒体信息沟通的统一性和畅通性。在回答媒体关于索尼彩电的“瑕疵”等问题时，该经理表现了公关人应具备的新闻及公关技巧，给媒体提供了一个可靠的信息源，使媒体尽可能获得全面的信息，避免了各类无根据猜测。

第三：以真诚的态度面对消费者。索尼在致消费者的通知函中，虽含蓄却完整地表达了对消费者的“4R”公关原则：遗憾(Regret)、改革(Reform)、赔偿(Restitution)、恢复(Recovery)，即一个组织要表达遗憾、保证解决措施到位、防止未来相同事件再次发生并且提供合理和适当的赔偿，直到安全摆脱这次危机。索尼公司表达了对产品出现问题的遗憾和歉意，对未来的产品表达了革新，对出现问题的产品免费的维修等等，体现了一家跨国公司的管理风范和所应当承担的社会责任。

案例4：“康师傅”快马夺神州

20世纪90年代初，台湾饮食业商人纷纷涉足大陆，以京津为他们抢占的首要制高点。当时大陆的快食面业处于一种诸候割据，群龙无首的局面，产品质次、品低、缺少一种可以一呼百应的名牌。正当不少台商、港商跃跃欲试之时，台湾顶新集团，一马当先，横冲直达，先

声夺人推出了“康师傅”快食面。结果“康师傅”抢占了中国大陆许多市场，其它欲来涉足的商人只能摇头退去，而作为台湾饮食业的“龙头大佬”统一集团不甘被抛于马后，想奋起直追，要与“康师傅”同分羹盏。然而最终是因后人一步，处于劣势，只能望尘莫及。 问题：根据你所学的知识分析说明顶新集团战胜统一集团的原因所在。

分析：

台湾顶新集团与台湾统一集团是两支渡海作战部队，他们在大陆食品业上竞争尤为激烈，前者能在竞争中占据优势的主要原因是先人一步，先声夺人，快速而凌厉地推出“康师傅”快食面，占领了京津，旋即称霸全国，后者虽在台湾食品业坐龙头大哥之位，可是其在大陆却难进一足，皆因慢人一步。

首先，顶新集团在进军大陆前做了详细而又正确的市场分析，为在大陆迅速打开局面占得了先机。然后就是顶新集团在宣传方面做的很好，很有特色。宣传最火热的时候“康师傅”平均每天在电视上就出现百次。如此“不计成本”的“狂轰滥炸”一番后，顶新集团的名声不胜而走，连京城的3岁的小孩一见到矮矮胖胖的烹任师傅都不约而同地大嚷“康师傅”、“康师傅”……=

在京城一炮打红后，顶新集团立即挥师四面出击，大举占领全国市场。 顶新集团以迅雷不及掩耳之势，迅速建立起他在中国快食面行业的霸主地位。

总的来说，我们从这个案例可以知道，企业要想在激烈的市场竞争中

站稳脚跟，关键在于把“顾客就是上帝”这一理念转化为企业决策的主要依据，这是现代企业赢得营销战胜利的重要基础，也是市场营销业务的核心内容。企业必须掌握消费者。

案例5：“丰田”挺进美国市场

日本汽车工业早在二次大战前已经建立， 但产品质量低劣，技术落后，发展缓慢。战后，由于引进国外先进的技术设备和管理方法，加上现代市场营销观念的指，20世纪50年代在世界市场上尚无立足之地的日本在80年代初，超过美国成为世界上第一个年产700万辆小轿车的国家。

丰田公司向美国出口的第一辆轿车简直就是一场灾难，这辆取名为“丰田宝贝儿”的汽车方盒子式的陈旧外型，发动机开起来像载重汽车一样响，内部装饰既粗糙又不舒服，灯光暗得难以通过加利福尼州的行车标准，缺陷严重自然无人问津。

“丰田宝贝儿”的流产迫使公司的决策者冷静下来重新考虑进人美国市场的策。首先，丰田公司利用政府、商业企业和美国市场研究公司收集信息，了解美国经销商和消费者的需要，发现未满足或满足不充分的需求。其次，丰田公司研究竞争对手产品的不足和缺陷，在市场调研中发现底特律汽车制造商骄傲自大，因循守旧、墨守成规，甚至面对竞争者的挑战、政府的警告信号、消费者拒绝购买和库存量直线上升的现状，麻木不仁，继续大批量生产大型豪华车。被忽视的顾客需求和小型车空白市场给丰田轿车以可乘之机。在市场调研的基础上，丰田公司设计出满足美国顾客需求的美式日制小汽车。花冠车

以其外型小巧、 购买经济、 舒适平稳、维修方便的优势敲开了美国市场大门。

问题：从市场营销学的角度来分析日本丰田汽车打入美国市场时所采用的战略。

分析：

1、产品策略。面对美国和西欧这些强劲对手，丰田汽车的产品策略是避实就虚，生产高质量、小型化、具有便利性可靠性和适用性的小轿车，其目的在于使日本轿车作为一种交通工具为美国广大消费者所接受。由于适合美国大众消费者的口味，花冠车一进人美国市场，很快就建立起较高的质量信誉。当丰田汽车在美国站住了脚，他们并未松懈而是迅速追加投资，建立最先进的工厂，培养一流的工程技术员和一线工人，强化科学管理，为大幅度提高劳动生产率和规模经济效益奠定了物质基础。

2、定价策略。日本汽车打入美国市场其目标不在于获取单位产品的高额利润，而在于最迅速地攻人市场。为了争取潜在的顾客群，制定大大低于竞争对手的价格，花冠车在进人美国市场时售价不到2 000美元，而后推出的花冠车售价不到1800美元。同类车型和功能的轿车，丰田车比美国车低400—1000美元。低廉的售价，加上质量稳定，性能好和维修费用低，为丰田车树立起物美价廉的良好形象。

3、促销策略。丰田公司促销策略的核心是集中全力直接针对目标市场大量做广告。为了树立丰田汽车的形象，在电视中大做广告使丰田家喻户晓。丰田公司抓住其它厂商没在电视媒体作广告的机会，垄断

了小轿车电视广告的播映权。丰田汽车广告的内容由专家精心设计，为避免刺激美国的竞争者和引起日美贸易矛盾尖锐化，尽量迎合美国人的喜好。终于，丰田轿车在这场没有硝烟的商战中大获全胜。 案例6：戴尔：网上直销先锋

计算机销售最常见的方式就是由庞大的分销商进行转销。这种方式似乎坚不可摧，也令许多计算机制造厂商的直销屡屡受挫，因为广大的消费者似乎已经认同了这种销售形式。而戴尔却抗拒了这种潮流，决定通过网络直销PC机，并接受直接订货，精彩地演绎了业界的经典故事。

19xx年，戴尔公司股票公开上市发行，“直接模式”正式宣告开始。从一开始，他们的设计、制造和销售的整个过程，就以聆听顾客意见、反映顾客问题、满足顾客所需为宗旨。直销模式使戴尔公司能够提供最有价值的技术解决方案：系统配置强大而丰富，无与伦比的性能价格比。

戴尔在他的回忆录中这样描述了直销模式的好处，他说：“其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们埋头苦猜的同时，我们早有了答案，因为我们的顾客在我们组装产品之前，就表达了他们的需求。与传统的间接模式相比，直接模式真正发挥了生产力的优势。因为间接模式必须有两个销售过程：一是从制造商向经销商，另一则是从经销商向顾客。而在直接模式中，只有一级销售人员，并得以把重心完全摆在顾客身上。在这点上，戴尔公司并没有以一种方式面对顾客，他们把顾客群

进行细分，一部分人专门针对大企业进行销售，而其他人则分别负责联邦政府、州政府、教育机构、小公司和一般消费者。这样的架构对于销售大有好处，因为销售人员因此成为专才。他们不必—一搞懂多家不同制造商所生产的不同产品的全部细节，也不必记住每一种形态的顾客在产品上的所有偏好，而在处理自己客户的问题时则成了行家里手，这使得戴尔公司与客户之间合作的整体经验更为完善。

问题：在过去10年里，许多计算机制造厂商都想绕过零售商而进行直接销售，但大多都以失利告终，而戴尔的直销却获得了成功，根据所学知识来分析一下他的营销模式有何特点。

分析：

1、直接同顾客联系。整个设计、制造和销售过程都是以聆听顾客意见、反映顾客需求为出发点。

2、利用最流行的网络进行直销，使顾容的购买更加方便快捷，因而销售的效率也大大提高。

3、价格优势也是直销最具竞争力的因素之一。相对于增值转销而言，由于绕过了零售商，价格较为低廉，因而真正发挥了生产力的优势。 案例7：江崎公司“突出重围”

日本泡泡糖市场年销售额约为740亿日元，其中大部分被“劳特”所垄断。可谓江山唯“劳特”独坐，其他企业再想挤进泡泡糖市场谈何容易。但江崎糖业公司对此却不畏惧。公司成立了市场开发班子，专门研究霸主“劳特”产品的不足和短处，寻找市场的缝隙。经过周密的调查分析，终于发现“劳特”的四点不足：第一：以成年人为对象

的泡泡糖市场正扩大，而“劳特”却仍旧把重点放在儿童泡泡糖市场上；第二：“劳特”的产品主要是果味性泡泡糖，而现在消费者的需求正在多样化；第三：“劳特”多年来一直生产单调的条板泡泡糖；缺乏新型式样；第四：“劳特”产品的价格是110日元，顾客购买时需多掏10日元的硬币，往往感到不便。通过分析，江崎糖业公司决定以成人泡泡糖市场为目标市场，并制定了相应的市场营销策略。不久便推出了功能性泡泡糖四大产品：司机用泡泡糖，使用了高浓度薄荷和天然牛黄，以强烈的刺激消除司机的困倦；交际用泡泡糖，可清洁口腔，祛除口臭；体育用泡泡糖，内含多种维生素，有益于消除疲劳；轻松性泡泡糖，通过添加叶绿素，可以改变人的不良情绪。并精心设计了产品的包装和造型，价格为50日元和100日元两种，避免了找零钱的麻烦。功能性泡泡糖问世后，像飓风一样席卷全日本。江崎公司不仅挤进了由“劳特”独霸的泡泡糖市场，而且占领了一定市场份额，从零猛升到25％，当年销售额175亿日元。

问题：你认为江崎公司成功的经验是什么？

分析：

江崎公司的成功在于：

(1)公司善于进行市场调查，通过认真调查，发现市场领导者的劣势,攻击其薄弱点，填补市场空白。

(2)公司对泡泡糖市场按照消费者的年龄,追求的利益不同等进行细分, 生产出各种各样的泡泡糖更好地满足不同细分市场顾客的需求，因而能够取得成功。