广仁医院 男装代理 洗地机 碧生源：广告拉动的市场循环
20xx年，赵一弘来到北京选址建厂，最后选定房山区窦店镇一个知青下乡的农场，建起来的厂房是一排平房，仅1100平方米，注册资本22.5万美元，只有20来个人。十年过后，他一手创办的碧生源登陆香港联交所主板，徐静蕾是它旗下减肥茶的形象代言人。20xx年12月，碧生源宣称其常润茶在中国销售了13.7亿袋。
即使含着金汤勺出生的企业，在商业路途上也不见得会一帆风顺。任何企业都要经历一段摸索的过程：找到行业规律，明白游戏规则和潜规则，找到自己对应的位置，找到适合自己生存的空间。而改变碧生源命运的转折点，出现在20xx年。
刚开始，碧生源没有自己的产品，代销瑞德梦减肥茶，当时的渠道战略是以药店为主。之后，碧生源收购江苏淮阴华医保健品有限公司，以500万元把保健食品证书、保健号和配方买下来，此配方成就了后来的碧生源常润茶。而减肥茶则是碧生源以1万元从其旗下的商贸公司转让而来。
20xx年，一直亏损的碧生源突然不再亏损，并将之前外包的生产线掌握在自己手中。那么，20xx年究竟发生了什么事?
广告的力量
据碧生源招股说明书，20xx年碧生源广告费支出为4910万元，占当年度销售总额的30.1%;20xx年碧生源广告费支出为11820万元，占总营业额的33%;20xx年碧生源广告费支出为19670万元，占总营业额的28.4%;20xx年前6个月，碧生源广告费支出为11710万元，占总营业额的31.8%。
从20xx年开始，碧生源的广告费用支出很少低于总营业额的30%。在碧生源的大本营北京，碧生源常润茶、减肥茶是电视、公交广告的大户。
曾在粮食局和顶新集团工作的赵一弘非常了解中国人的消费心理和习惯，“高空打广告制造知名度拉动终端消费者，地下布渠道便于消费者随时随地购买”始终是保健品制胜的法宝。
从三株到飞龙，再到太阳神、红桃K，直至今日的脑白金、黄金搭档、碧生源等，无一不是靠大量投入广告做起来的，这与中国消费者的媒体权威感和消费恐慌心理有关。一方面，在中国，由于媒体特有的喉舌属性，消费者对媒体广告尤其是中央级媒体广告有着特殊的信赖感;另一方面，改革开放后井喷的商品类别和商品名称让消费者茫然无措，而“听过的”、“看过的”的商品容易成为消费者购物的第一选择。 对于保健品来说，以上两种因素体现得更明显。碧生源的财报显示，从20xx年到20xx年上半年，其广告投入约为7.8亿元，投放额度逐年上升。
当然，出于长远发展考虑，广告只能是营销策略而非企业安身立命的根本，正是意识到这一点，碧生源在20xx年5月上市前夕，收购健士星生物技术研发(上海)有限公司，并接收了该公司的研发人员，其中很多人曾在联合利华等国际著名企业工作并在功能草本茶研究方面有很深的造诣。
渠道多样化
知名度有了，然后就是如何将产品以最快捷、最方便的方式传递到消费者手中。
当品牌力借助广告得到迅速和大范围提升后，碧生源之前做代理时积累的终端渠道资源开始发挥作用。截至20xx年6月30日，碧生源的销售人员达到3000多人，拥有经销商429家，掌握零售终端12.3万个，其中零售药店119680家、卖场超市店3260家。由于90%以上产品在药店销售，大规模终端走量吸引了很多经销商加盟，碧生源得以迅速完成全国性终端布局。
此以，从20xx年到20xx年，碧生源电子商务平台的年销售额增长了10倍以上。
知情人士透露，碧生源“产品在所属领域市场份额达到26%，占有品牌垄断地位，估计未来增长点主要是渠道深耕、提升效率及开发新产品”。
碧生源正在进一步拓展商超卖场销售渠道，已进入家乐福、沃尔玛、世纪联华、大润发、屈臣氏等超市，与药店相比，进入商超的成本相对较高，入场上架、陈列等均需支付费用。碧生源媒介总监韩广涛说：“很多人宁愿逛大超市，而不是逛药店，去药店的人目的性很强，药店就是点多，总量比较大，实际上逛超市的人更多，所以要在他们出现的场合影响他们。商超的成本一般很高，为什么要做，主要是方便消费者竹叶青 耳机 www.sopu.cc 水泵
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买到。单看商超的费用比药店高，但总体看对销量增长还是有帮助的。增量的来源除了增加品种，还有就是增加渠道。”
有效管理概念
由于碧生源的产品属于普药类，普通人可以使用，不局限于患者，因此对于其渠道和终端布局的要求是尽可能高的覆盖率。
“铺货率要尽量高，这是目标，要达到这个目标，就要做经销商规划。”韩广涛说，碧生源并没有独家经销商，而是多家经销商经销，以促进良性竞争。在划定的区域内有多家经销商，碧生源不限制经销商的经营范围。“你能做多大就做多大，你们之间有交叉我们也不管。当然有一些制约，比如价格约定。我们管理的主要是销售责任。”
12.3万个零售终端，怎样才能有效管理?韩广涛认为，首先要明确管理内容。“人家是合作伙伴，我们不可能像股东那样管理人家。我们讲有效管理概念。首先是铺货率，它代表产品的影响力，我们尽量往百分之百努力，但这是一个动态的过程，断货一部分，就会小于这个数。其次，管理的内容是产品陈列，以及标价统一，不能恶性竞争。我们建议零售价一致，虽然实际上做不到，而且终端有自己的考量。价格代表不同合作伙伴的利益空间，也是市场秩序问题。最后，要做好终端零售营业员的工作，让他们明白产品用途和使用方法，让他们对我们的产品有好感。”
因为销售人员有限，碧生源主要采用“抽点示范”方法进行有效管理。“比如，我有3000个销售员，平均一个人管理40个零售终端，就要考虑有效管理范围。中国的药店不止12.3万家，一个人管理40家，这是平均数，实际上去掉定点的促销员，单个业务员要管理的店更多。怎么办?我们每个地方拿出几个重点店铺做示范。”
对于“抽点”的标准，碧生源主要考虑三大要素：首先考虑区域分布，比如中国的东西南北中，按区域分，每个区域要抽出几个示范点，以实现区域之间的平衡;第二个考量因素是看单店销售贡献，一般的零售终端每个月的单店销售贡献为几千元，“或者一两万元，是比较突出的”;第三个要素是优先考虑竞争激烈的地方。依据这三个要素，碧生源将零售终端划分为A、B、C三类店，各抽取一定数量的示范点。
“比如，A类我们抽几十家，B类抽几十家，等等，然后抓典型，起到示范作用，要抓影响工作进行的百分之八十的因素。另外，我们每三个月轮换示范点，这样照顾的面更大一些。”韩广涛说。
为了提高管理效率，20xx年11月，碧生源引入800APP-CRM系统。目前，碧生源可以根据系统对物流进行管理，比如产品信息码、防伪码，“产品到了哪里是可以知道的，可以追踪，通过哪个经销商出货到哪里，可以很清晰。有了这个技术系统，可以迅速得知库存和销售情况。这样一来，既避免恶性竞争，又避免乱窜货”。
至于促销，碧生源是给经销商一些政策，轻易不降价或打折。“一是稳定价格，二是对于降价我们没有发言权，不能强制要求经销商，但是我们可以提供一些小礼品帮助他们把货卖出去。”韩广涛说。
在20xx年中期业绩公告中，碧生源宣布，把零售终端店员对碧生源常润茶、减肥茶的首推率作为年度工作核心。“通过开展零售终端首推率竞赛，调高相关的考核计分权重和推出一系列多样化的促销方案，提高产品在零售终端的平均首推率。”
而且，当竞争对手的产品含有西布曲明成分遭遇下架时，碧生源导入带有碧生源标志的健康秤，替换了竞争对手安置在零售终端的体重秤约2.5万台，“增强了碧生源在零售终端的影响力”。
“搬运工”的驱动力
碧生源的招股书显示，碧生源的产品有近90%的毛利。赵一弘在一次公开谈话中说：碧生源从出厂价到给经销商的批发价之间有4%-6%的利润，而经销商批发价到零售店之间有15%的利润。
韩广涛透露说，碧生源给经销商的利润空间“相对比较少一些”。经销商的利润空间这么少，那么，经销商加盟和支持碧生源的驱动力是什么呢?他表示经销商主要通过量获得回报。
“靠畅销获取回报。我们把经销商定位为通路合作伙伴，能不能卖得动，卖的量多大，跟他们没有直接关系，我们是靠营销推广拉动销售，形象一点说经销商就是我们的?搬运工?。他们为什么愿意干呢?因为我们有销量。”韩广涛说，“比如他们在我们这里的利润空间是一个点，可是一年转十次，就是十;他卖别的产竹叶青 耳机 www.sopu.cc 水泵
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品，假如利润空间是十个点，可是一年转不了一次，那还不如卖我们的产品。当然，这里的?一?和?十?只打比方，不是具体的数字。”
这就进入了一个以广告为主要推动力的循环，以广告提高产品知名度，拉动终端销量，从而拉动经销商售卖热情，再拓展经销渠道，为下一波销量提升创造条件。销量的提升拉动股价，碧生源获得新的血液可以再次在高空猛砸广告—循环的主要推动力，驱动这个由各方利益环节构成的循环不断转动的根本点，就是广告。
碧生源的招股书明白无误地宣称：“本集团将广告视为促使未来销售及盈利能力增长的投资。” 面临新的挑战
一般来说，对于新进入的市场，企业一般采取多级代理抢占最大范围的终端渠道，之后随着渠道拓展逐步成熟，以及为了优化渠道结构，企业会“抓大放小”，将小型经销商剔除，留下手中握有更多渠道终端的大型经销商。事实上，碧生源也在经历这样的过程。
刚开始拓展市场的时候，碧生源对经销商没有明确的限制，经销商可以经销其他同类产品。韩广涛认为，这主要是因为“产品和产品不一样，有些企业要求经销商只能经销自己的产品，而碧生源的经销商都是卖成千上万个品种的，没办法限制人家，本来用的就是他们的物流配送能力。而且，我们追求高覆盖率，所以不同类型的经销商我们都欢迎他们合作。碧生源没有限制经销商的量级多大才能经销我们的产品”。 正是因为这样的渠道战略，碧生源迅速在内地市场实现了全覆盖，将其分成三个大区：华南、华东和北方大区。从渠道布局看，内地市场已经完成了初期覆盖目标。
因此，在20xx年中期业绩公告中，碧生源宣布：“在渠道管理方面，注重优化现有经销商资源，通过经销商评级机制，建立经销商体系的重点客户战略合作伙伴计划，提高营运和管理效率;同时，通过不断优化进行渠道整合，例如，采取减少中间渠道环节、优选大型经销商、进一步清晰渠道划分和将经营不规范的经销商除名等措施，与本集团签约的经销商数目从20xx年末的462家整合到了20xx年6月30日的429家，但上述429家经销商所覆盖的零售终端数目却由20xx年末的119000家零售终端增加到了20xx年6月30日的接近123000家，其中包括119680家零售药店和3260余家卖场超市店。”
专注于大型经销商可以让碧生源更好地管理数量庞大的零售终端，与经销商的沟通也变得更加方便。但是，中国零售终端正在发生巨大的变化—碧生源面临的新挑战正在于此。
韩广涛发现，零售终端连锁化和大型经销商正在带来新的问题。
“比如同仁堂(600085,股吧)药店，从零售看，它是渠道，同时又是连锁，曾经有段时间我们直供，把它当经销商来看，而不是零售商。当然，后来我们把它转到经销商渠道供给。我们发现不管是什么连锁，都有个冲动，就是做贴牌或者做自己的品牌。比如，我们曾发现同仁堂没有我们的产品，或者断货了就不再补货了。”
而商超连锁比如屈臣氏，“又是批发商又是零售商，也想做自己的牌子，这样我们在终端的影响力就被削弱。我们原来和屈臣氏合作，有很大的堆头，有堆头卖场氛围很好，有很好的效果。后来屈臣氏对堆头实行很严的控制，对于单店存货量也有一定的要求，于是终端存货变少，要做堆头都没得做。”
碧生源发现，占有大量零售资源的合作伙伴对产品的销售影响非常大。“不像原来，零售商就做零售，批发商就管仓库转移，从厂家到批发、批发到零售，是这样一个链条。而现在这些零售商，又是零售商又是批发商，合作的复杂性加大，使我们的工作难度加大，这不是新问题，但却是难度很大、矛盾比较突出的一个问题。最近我们正在想办法。”韩广涛说。
零售终端连锁化只是渠道老问题的一个体现，而大型经销商经销大量同类产品，选择范围更大，握有一定的话语权，与小经销商不同，碧生源给予的狭窄利润空间始终是个问题。一般情况下，只有品牌强势才能在此类的利益谈判中获胜。碧生源靠广告拉动终端销售，是否能够持续下去，以及品牌的核心竞争力是什么，都是它亟待解决的问题。
耐克的隐忧
克最近有点让人看不懂：一边宣布要向三、四线城市进军，一边关了上海的旗舰店。
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虽然如此，但毫无疑问的是，大中华区正在成为耐克的重要市场，耐克2011财年第二季度报告显示：截至20xx年11月30日，耐克大中国区收入为4.82亿美元，同比增长20%。从盈利情况看，耐克大中国区税前利润为1.74亿美元，同比增长39%，是耐克全球六大市场中同比增幅最高的，北美市场以同比24%的增幅位列第二。
对于这个发展中的重要市场，耐克表现出它前所未有的重视：在进入中国市场三十余年之后，终于计划在中国建立一个5万多平方米的耐克大中华区总部。
这似乎预示着一个巨大的变化：一方面，耐克凭借代工厂和代理商模式在中国东征西战，已经完成一个阶段性的任务，即将开启的是耐克必须亲自上阵的战役。另一方面，中国市场已然在酝酿中完成了转变—代工成本上涨，租金、人力等成本上涨，一线市场开拓进入瓶颈，三、四线市场潜力有待挖掘。
一直以来，耐克凭借为人称道的“虚拟经营”轻公司模式，侧重于品牌和设计，展开迷人的“微笑曲线”，极力开展情感营销，一路顺风顺水，但是现在，至少在中国，情况已经变了。
“微笑曲线”
耐克的隐忧并非突如其来，而是潜伏已久。
先来看一则家喻户晓的耐克神话：在美国俄勒冈州比弗顿市，四层楼高的耐克总部里看不见一双鞋，员工们只忙着做两件事，一件事是建立全球营销网络，另一件事是管理它遍布全球的公司。不必自己生产，耐克缔造了一个遍及全球的商业帝国。一双耐克鞋，生产者只能获得几美分的收益，而凭借其在全球的销售，耐克却能获得几十甚至上百美元的利润。
这就是耐克著名的虚拟经营模式：所有产品都不由自己生产制造，而是外包给其他生产厂家加工。耐克将自己的所有人力、物力、财力等资源集中起来，投入到产品设计和市场营销中，强化自己的产品设计和市场营销能力。
耐克将设计图纸交给生产厂家，让它们严格按照图纸式样生产，尔后由耐克检验产品并贴牌，将产品通过自己的行销网络销售出去。耐克的这一战略，节约了大量的生产投资以及设备购置费用，将产品的生产外包给东南亚等地的企业，利用当地廉价的劳动力和原料，极大地节约了人工和原料成本。
与之相对应的是耐克在品牌宣传上不遗余力甚至是疯狂的投入：仅2011财年，耐克用在广告和促销上的费用为24.48亿美元，占耐克收入的比例为11.73%。
耐克前任市场营销主管斯科特·贝德伯里曾经回忆19xx年他向耐克创始人奈特介绍广告预算时的情形，当时贝德伯里要求把广告预算从800万美元增加到3400万美元，为了让这个预算获得通过，他做好了一切准备。然而，奈特却提出了一个贝德伯里从未考虑过的问题：“我们怎么知道你提出的预算足够用呢?”结果，耐克当年的广告开支破天荒地达到了4800万美元。从此，这家在体育营销方面充满创新精神的公司一直保持了在品牌营销方面一掷千金的风格。
在产品设计和品牌传播方面，耐克做到了极致，这一点从其庞大而昂贵的代言人队伍可窥一斑，至于生产和销售，那是代工厂和代理商的事情，但是问题可能恰恰出现在这些环节。
大代工
代工厂存在的价值就在于其超低的成本：低廉的劳动力，当地采购的廉价原料，低租金等。而现在，这些所谓的“优势”正在发生显而易见的变化。
一方面，中国以棉花为主的原料价格，包括厂房租金、石油、橡胶等持续飙升;另一方面，是代工厂工人反抗过度加班和超低薪酬的事屡屡发生。在20xx年以前，中国还是耐克的最大代工国，而现在，耐克代工厂已经向越南等成本更低的国家和地区转移。
耐克历年年报显示，20xx年，中国生产了其40%的鞋，排名世界第一，越南只占13%;到了20xx年，中国的份额降至36%，越南升到26%，排在第二位;20xx年，中国、越南分别以36%的份额并列第一;20xx年，越南的份额升至37%，超过中国的34%。
耐克在中国的代工厂，主要分布在福建、广东、山东青岛、江苏太仓、江西南昌和台湾等地，其中大部分属于耐克的大代工商宝成所有。宝成由蔡其瑞于19xx年在台湾创立，不仅代工耐克，还代工阿迪达斯、锐步等国际运动品牌，是耐克和阿迪达斯的最大代工厂。
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广仁医院 男装代理 洗地机 对于代工厂，尤其是像宝成这样的大代工厂来说，一般会面临两大问题：
一是成本敏感度非常高，因为供货量大，单位成本一点点微小的变化都会对最终利润影响巨大，因此，代工厂一般具有从成本高的地方向成本低的地方迁徙的特性，在代工厂发展的历史上，其从未停止过区位转移，从北美到南美、日本、韩国、台湾，一直到现在的内地东南沿海(即将成为过去)，然后是越南和印尼(代工厂的下一站)。据耐克网站介绍，运动鞋对劳动力成本尤其敏感，企业必须把劳动力成本控制在24%以内，才有竞争力。
二是对于生产时间的要求颇为苛刻，尤其是运动鞋代工，因为人们消费水平的提高，鞋型的生命周期逐渐缩短，产品的销售期随之缩短，这对代工厂的反应速度提出了很高的要求，由以往的5～6个月交货，一直到现在的3个月左右便要交货。这就意味着代工厂必须缩短生产流程，提高反应速度。
在中国，成本的不断上涨逼迫耐克代工厂向越南等地转移，同时，因为代工厂利润空间缩小，一些代工厂开始少接订单，直接导致耐克某些鞋型缺货(众所周知的是，耐克常年存在缺货问题)。而另外一些代工厂则要求品牌商涨价，以应对成本上升。
对于耐克这样强势的品牌来说，这种要挟似乎不足为惧：你不做，自然有人做。但是面对掌握着耐克绝大部分订单的超级大代工商，耐克谈判的资本显然不足。
20xx年年初，耐克表示要提高大部分产品的价格。耐克发布的20xx年第三财季业绩报告称，该季度营业收入增长5.2%，但由于石油、棉花、人工成本和运费上涨，耐克的毛利率不高。耐克高管称，为了缓解不断上涨的成本压力，只有提价。
从某种程度上说，由于手中没有掌控生产环节，耐克间接地被大代工模式“挟持”。除了不得已的涨价外，缺货问题也一直困扰着耐克。在东莞流行着这么一句话：“东莞塞车，全球缺货。”
除此以外，对于成本环节的失控，使耐克利润走低。耐克日前公布的2012财年第一季度(20xx年6月至8月)业绩，大中国区收入同比增加15%，税前利润同比增加4%，其中税前利润增幅创下耐克大中国区最近5个季度以来的新低。另外，耐克2012财年第一季度整体存货金额达到31.07亿美元，全球存货金额同比增加41%。这个存货金额与2006财年以来的耐克历年存货金额相比，处于最高水平。
从存货金额看，耐克如今似乎又面临着2008~20xx年存货金额大增的问题，耐克为它的涨价付出了相应的代价：以中国市场为例，由于耐克上调了产品价格(大约8%的涨幅)，促使存货大量增加。
一环扣一环，牵一发而动全身，上游成本的增加如同开启了一个魔咒，链条反应正在继续，镜子转过了另一面，市场形势让耐克难以乐观。
大代理
如果不算网上渠道，耐克主要通过两种渠道销售其产品—直销和分销(或授权)。目前，耐克在全球拥有756家直营零售店(近一半分布在美国)，其中耐克品牌店为487家，较20xx年增加42家。耐克收购的子品牌Cole Haan、匡威、Hurley以及Umbro则通过各自的专卖店销售，目前Cole Hann的专卖店为190家，匡威为51家，Hurley为21家。
与少得可怜的直营店相比，耐克的分销渠道异常壮观：仅在中国市场，截至20xx年底，耐克拥有7500家门店(包括直营店)—其中大部分为百丽、宝胜这样的大代理商所有。耐克在170个国家设立了17个分销中心，其中有3个在美国本土。
耐克初进中国市场时，为了尽快抢夺市场，实行多级代理制度，一级经销商下面设区域经销商。目前，除了百丽、宝胜两家全国性经销商外，沈阳腾达日语、上海瑞丽运动、广州滔博体育和成都劲浪体育等都在各自的区域形成了一定的规模效应。
这种渠道模式有利于迅速拓展市场，但是不利于控制，很容易造成过度竞争，对品牌造成伤害。因此，耐克在20xx年库存危机时期，开始“抓大放小”，将渠道逐渐集中在大代理商手中，一部分小代理商因资金实力弱而自行倒闭或被收购。
这在耐克的渠道体系中，形成了大代理模式。
以耐克在中国市场最大的经销商百丽为例，20xx年上半年，百丽新开门店349家，其中大多是销售耐克和阿迪达斯产品的店铺。
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但问题在于，百丽不仅仅是耐克的代理商，也不仅仅是代理商。百丽旗下的鞋类品牌包括Belle(百丽)、Teenmix(天美意)、Tata(他她)、Staccato(思加图)、FATO(伐拓)、Senda(森达)、好人缘、BASTO(百思图)、MILLIE?S(妙丽)、Jipijapa、Joy&Peace(真美诗)等，涵盖不同的消费等级。此外，百丽的体育事业部，还是国际运动品牌耐克、阿迪达斯在中国最大的经销商之一，并拥有Reebok、Puma、Mizuno、LiNing、Kappa、Converse、Levi?s等运动品牌的代理权。
对于手中握有诸多资源的百丽来说，选择并不那么困难，谁的表现好自然会获得更多的资源，谁的表现差就会被KILL掉。还是以20xx年的库存危机为例，百丽的业绩公告显示，20xx年上半年，百丽代理的耐克和阿迪达斯收入为33.2亿元，与20xx年同期相比，仅增长2.5%，因此，20xx年还迅速扩张的百丽在20xx年上半年就关闭了346家运动服饰店铺，其中304家为二线品牌店铺。而当时还是耐克代理商的达芙妮则选择在20xx年关闭了所有的耐克店铺。
利益博弈
如今，库存金额再次高企，耐克将面临什么?
前有狼，后有虎。
在体育用品市场，消费类需求被分成三个层级：一线城市已经成为成熟市场，二、三线市场正在从基础市场往大众市场过渡，四线、五线以及六线市场基本上还处于消费进入状态。因此，20xx年年初，耐克和阿迪达斯同时做出了进入低线城市的决定。
然而，低线城市的渠道并非那么简单。
麦肯锡按照城市群(ClusterMap)的方法，将中国城市分为22个城市群，每个城市群围绕1到2个中心城市发展，所有的卫星城距离中心城市不超过300公里，并且每个城市群的GDP都超过中国城市总GDP的1%。 这种划分方法展现了不同城市—即使相隔数百公里的消费者的购买习惯仍有巨大差别，比如广州和深圳，驾车距离仅为3小时，但在人口构成、语言和消费者偏好等方面有着天壤之别。深圳居民中4/5为外来务工人员，年龄多在35岁以下，说普通话或自己的方言，喜欢酒吧。而广州外来人口只占1/4，人口年龄偏大，主要说广东话，习惯去餐馆喝茶。两者的差异不亚于法国与德国的差异。
正是由于不同级别、不同地域、不同文化的城市差异较大，想在低线城市复制一线城市成功的“标准型”业态几乎是“Mission: Impossible”。
调查数据显示：在一、二线城市运作多年的门店类型，往往较难在三、四线城市生根开花，平均绩效一般仅为一线城市的50%～80%，有的甚至经过多年调整仍不能盈利。
如果要进入低线城市，耐克需要的是更加熟悉当地打法的经销商。然而，那些代理安踏、李宁等品牌的经销商，其利润率一般比代理耐克要高出约5个百分点。对于多数中小规模的经销商而言，同样的投入，他们宁愿代理利润率更高的国产品牌。
也许百丽即将进入低线城市对于耐克来说是个好消息。但是再次出现的库存问题仍然令耐克如鲠在喉，百丽不是救世主，它不会一直无条件地支持耐克。
一边是被各种成本挤压的直营店，一边是盯着利润筹码的代理商。耐克的隐忧，也许有一天会成为现实。
在商业世界，一切都是利益问题，一切都是资源博弈。品牌强势，就会最大限度地压低代工成本，向渠道野蛮压货;而代工和渠道强势，就会不听指挥，追求利润最大化，不顾及品牌形象。大多数情况下，强强联合并非总是蜜月，而是博弈的结果。
也许有一条消息可以证明耐克的品牌实力，让其奋力一搏：20xx年12月底，乔丹第11代复刻版上市(复刻意为经典产品再次上市销售)，由于是限量销售，上海南京路上的耐克旗舰店每天上午10点开门，但是黄牛和耐克的死忠粉丝一大就在门店前排起长队。这种黑白色调的篮球鞋，耐克的定价为每双人民币1200元左右，而黄牛倒手后售价高达2000～3000元。在美国，为了买到这种鞋，一些耐克门店甚至爆发骚乱，警察只得动用辣椒喷雾剂才能维持秩序。
对，就是这家门前曾排起长队的南京路耐克旗舰店，2月13日，竟然传出即将关门的消息，这意味着耐克在上海仅剩下一家直营店—世贸百联耐克专卖店
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