可口可乐的广告策略分析
对于可口可乐，实在是一言难尽，它太富有传奇色彩了。20xx年《商业周刊》公布的全球100个最具价值品牌名单中，可口可乐以高达725亿美元高居榜首。二十世纪调查显示，全球最流行的三个词分别是上帝(God)，她(her)和可口可乐(Coca Cola)。可口可乐还是中国改革开放后第一个进入中国的外企，也是第一个在中国做广告的。19xx年英女王访华，英国电视台BBC拍了一个纪录片给中国中央电视台放。作为外交礼节，中央电视台必须播放，但苦于没钱给BBC，于是找到可口可乐要赞助。可口可乐提出了一个赞助条件：在纪录片播放之前加播一个可口可乐的广告片。这成了新中国电视广告历史上的开篇之笔。此后很多企业写报告问“可口可乐可以做电视广告，我们行不行？”于是做电视广告的口子打开了。 撇开可口可乐荣耀不论，可口可乐的广告策略在全世界也是首屈一指的。可口可乐公司的前老板伍德拉夫有一句名言：“可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传，那还有谁会喝它呢？”从历史上看，可口可乐公司机以广告投入巨大而取胜的。如今可口可乐在全球每年广告费超过6亿美元。中国市场也不例外，可口可乐在中国每年广告投入高达几千万元。起初，可口可乐是以国际化形象出现在中国消费者面前的，凭最典型化的美国风格和美国个性来打动消费者，所用广告也是美国亚特兰大版本。临近20世纪末时，可口可乐意识到，要当中国饮料市场的领导者，品牌融合中国文化才是长久之路。于是在19xx年，可口可乐的广告营销策略发生了显著的变化，其在中国推出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计，第一次邀请中国演员拍广告。可口可乐开始大踏步实施广告本土化的策略。
可口可乐广告本土化策略，首先体现在其广告与中国文化的结合。中国人喜欢热闹，尤其是春节这个合家团聚的日子，而可口可乐广告引人注目的手笔就是1997—2002一系列的春节贺岁片了。可口可乐贺岁片选择了典型的中国情境拍摄，运用对联、木偶、剪纸等中国传统艺术，通过贴春联、放烟花等民俗活动，来表现中国浓厚的乡土味。可口可乐还就北京申奥成功、中国入世大打广告宣传，现在它又大力赞助中国足球队，声称喝可口可乐，“分享世界杯精彩”。可口可乐俨然成了中国本地产品，而这种乡土形象，确实达到了与中国消费者沟通的效果。
其次，可口可乐积极选择华人新生代偶像做形象代言人。可口可乐一贯采用无差异市场涵盖策略，目标客户显得比较广泛。近来，可口可乐广告策略把受众集中到年轻人身上，广告画面以活力充沛的健康青年形象为主体。19xx年，先是起用张惠妹，这个女歌手泼辣、野性、“妹”力四射，赢得了一大批青少年的喜爱，然后由新生代偶像谢霆锋出任可口可乐数码精英总动员。20xx年又推出当红偶像张柏芝，作为可口可乐夏季市场推广活动的形象代言人，紧接着就是跳水明星、三届奥运冠军得主、中国跳水皇后伏明霞与可口可乐签约，成为新世纪“雪碧”品牌在中国的第一位广告代言人。电视广告中伏明霞从千米高空的飞机上腾空跃起，落在晶莹剔透的冰雪中，暗示了雪碧的清新直爽。据称，起用华人新生代偶像做宣传之后，可口可乐在中国的销售增长了24%。
可口可乐不愧为世界第一品牌，具有长期的战略眼光。为了长期保持在中国软饮料市场的霸主地位，它的广告策略可以放弃美国思维，而主动融合中国本土观念。这种本土化策略，受到了每一位中国民众的欢迎。据中央电视台调查咨询中心数据，可口可乐已连续7年在市场占有率、最佳品牌认同比例和品牌知名度上名列第一，中国现在有90%的消费者认识可口
可乐。可口可乐的广告本土化策略值得欲进入中国市场的外国品牌借鉴，比如联合利华的力士香皂的广告代言人常是国际女明星，如今坚持聘请中国女明星如李嘉欣、张曼玉、舒淇。作为本土化策略的榜样，可口可乐列为十佳广告策略排行榜第二名当之无愧。 口可乐vs百事可乐何以“屡战屡败”？
可口可乐诞生于1886年，而百事可乐比可口可乐晚12年。一直以来百事可乐一直扮演着挑战者的角色，无论从市场渗透率还是品牌价值，可口可乐仍远远超过百事可乐。所以，人们仍然认为可口可乐是领导者，百事可乐是挑战者，而从中国的情况来看这更是一种不争的事实。
根据新生代市场监测机构实施的、"中国市场与媒体研究（cmms）"的连续监测，可口可乐凭借其"拉网式"的市场攻略，全国布网，层层推进，市场渗透率（饮用某品牌可乐的消费者人数与可乐消费者总数之比）一直"遥遥领先"于百事可乐。19xx年、20xx年其全国20个城市的渗透率分别是83.9%和85%，而百事可乐则分别只有65.5%和67.9%.但仔细分析我们会发现，百事可乐市场渗透率的增长略高于可口可乐，前者是
3.7%，而后者只有1.3%，而且这种趋势还在润物细无声般的进行着，到20xx年前者达到了８９％，后者竞达到了８１％，真是让人有后浪推前浪的沧桑感触了。特别是最近媒体更是连篇累牍的报道百事的股本市值百年头一次超过可口，这更让人联想到新生代百事的锋芒锐利和可口可乐的无奈颓势。
百事可乐在各城市的市场表现，两极分化明显，市场渗透率高者甚至超过可口可乐，而低者不足可口可乐的５0%.这也恰恰是百事可乐近期所希望看到的结果，因为他们的目的就是抓住可口可乐"满天撒网"战略的弱点，集中优势兵力实施中心突破，在校园、旅游景点、娱乐场所等渠道重心投入，精耕细作，深挖渠道。并终于在上海、广州、成都、重庆、长春、哈尔滨、武汉、深圳等城市的“两乐”之争中胜出，在北京的两乐拉踞战中也在发生着局势转换，天平在缓慢的朝百事的乙方倾斜。
两乐的搏斗不仅缠绵百年，而且越来越像是一场永不谢幕的百老汇戏剧，其间的竞争搏弈跌宕起伏，精典案例纷呈。但从最近几年他们竞争的过程和结果看，大量的事实让营销界深思和费解，从很多侧面我们看到了行业领导者的营销无力。
19xx年的中国碳酸饮料市场，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌，有一半的碳酸饮料市场份额由可口可乐公司占有。当时很多消费者应该有这样的体会：当你要餐馆的服务生拿“可乐”饮料时，服务生一般都是给你拿“可口可乐”。但20xx年后，在国内很多大中城市的餐馆里，随处可见百事的立体海报，往往你要可乐饮料时，服务员拿出来就是百事可乐，当你说要可口可乐时，她会用嗔怪的表情让你觉得没有说清楚。这也从一个方面说明百事可乐在中国市场在挑战者的位置上逐渐占领了很多制高点，市场在发生着局势转换。
为什么一个代表着美国文化的可口可乐面对着“新生代的选择”总是显得力不从心，招式散乱。从营销的观点分析起来可能涵盖的内容太多，百事可乐的差异化传播策略，独特的产品组合策略和公关智慧等等到处都有可圈可点的大手笔。笔者谨从两乐营销的渠道策略和队伍管理来探讨一下行业间强强竞争何以胜的话题。
镜头回放：
哈尔滨市场：百事的蓝色阵地
哈尔滨市场是北方市场的必争之地，尤其是饮料行业，国产品牌很难分得一羹。可口可乐至19xx年建厂以来，在哈市市场一直占据着绝对的霸主地位，最高时占碳酸饮料的７０％的市场份额。然而，哈尔滨百事可乐公司在本地不建厂（工厂在长春）的情况下，在向可口可乐挑战的行动中，多年来一直盈利，销量逐年大幅度上升。２００４年百事可乐以碳酸饮料３１％的市场份额略胜可口可乐一筹，哈尔滨市场被百事可乐总公司嘉奖为“增速最快的市场”。走在哈市的各大广场和繁华街道，到处可见百事的蓝色海洋和浓烈的新生代的气氛。所以经常听见有大学生说：“我们喜欢百事，因为我们是叛逆的一代，我们喜欢创新，但面对就业生存的压力，我们无法象可乐渲染的那样使自己浪漫起来。”所以，面对残酷的市场竞争，可口可乐即不“可口”，也不“可乐”，倒是“祝你百事可乐”成了与时俱进的年轻人的节日或生日祝福了。
何以至此：
成功的背后,是良好的渠道策略、促销策略加之训练有素的人员管理，这一切使营销系统产生了良性的持久的驱动力。
１．良好的渠道管理。
百事可乐将一线的销售人员分为wat（批发协助员）和dsd（直销员），其中dsd为主要力量，从事区域市场的直销工作。wat和dsd的工作内容主要包括客户拜访、线路管理、瓶箱管理、冰箱管理、货架陈列、pos张贴与管理、销售与进货情况管理、竞品反馈等。与此同时，百事公司严格执行规范的线路拜访体制，不折不扣的执行“四定时，八步骤”终端开发策略，从市场现实来看，这种精耕细作的渠道模式，十分的富有成效。尽管模式相近，但相对来讲这几年百事的表现明显优于可口可乐，所以说可口可乐的战略地位动摇也是理所当然的。
20世纪90年代初期，为了迅速打开市场，抢占制高点，初创的上海百事果断采用直销模式。于是，一支庞大的百事销售队伍开始出现在上海的大街小巷。接着，上海百事花费巨资买进的20辆依维柯，提供了送货上门的服务。从这一天起，客户的皇帝感觉由此产生了。百事公司在渠道上不断变幻手法，推陈出新。它推出了批发商协作这一模式，不惜贴补部分营运费用，帮助批发商服务于最终客户，充当街道终端的邮差功能，以实现最终的精耕细作的营销初衷。
1992～19xx年间，为了适应上海的不同地段级差地租这个新事务，上海百事陆续从国外进口了1500台散装饮料机，这种集快捷、现场配置、冷冻、一次性饮用诸多优点为一身的方式被上海市民所接受。20世纪90年代末期，上海百事已经有了可观的市场份额和知名度。
对于百事的总体市场战略格局，基本可以阐述为：一类战略市场做直营，精雕细凿，二类市场设立辅销所，作经销商的协销工作；三类市场进行人员常态拜访管理，有潜力的做常驻人员管理。无论那种模式百事始终没有忘记对渠道的开发和控制，对渠道的掌控和管理是百事各级营销人员的核心内容之一。未来市场的竞争就是品牌和渠道的竞争，就象军队仅仅有陆军没有空军无法战斗一样。可乐提倡的３a法则（买得起，买得到，乐意买）是真理中的公理，但事实确是很多城市的仓买当你买可口可乐的时候，店主常告诉你没有，当你要走的时候，他却说我再找找，然后就有了。面对陈列整齐的百事可乐，我想这就是可口可乐的渠道危机，品牌一点问题是没有的，消费者的指牌购买就是最好的注释，是他的促销、人员、渠道力出现了问题综合导致的。没有动力夯足的渠道推动力，再好的品牌也和销量没有太多的关系。笔者经常去终端检查各类消费品的陈列情况，并和店主谈一下各家的销售人员，倾听一下他们的看法和评价。经常有店主说：“虽说都是定期拜访，但百事的业务４天就能来一次，可口的业务往往得七天来巡店一次，同时可乐的业代穿的挺利落，说话也受听，就是不动手做事，百事的就不一样了，调整产品陈列，擦拭灰尘，
甚至进狭窄的小库看库存，有促销通知的也很及时，所以你就不用问为什么在我的店里百事卖的好了。”在渠道规划和管理的缺欠之余，似乎企业的人力资源的素质提升和培训也同样的重要，高频率高质量的拜访往往就是高效额渠道掌控力，强势的掌控力带来的就是巨大的销量。
２．灵活多变的促销策略
促销又称为销售促进或营业推广，是营销组合4p中最务实的营销策略，也是影响和吸引消费者最有力的手段。它可以分为针对消费者的、针对经销商的sp战术。百事可乐取得的成绩与它灵活多变、执行透彻的销售促进是密不可分的。对比一下百事可乐与可口可乐的促销方式和内容，不难发现两家都殚精竭虑的挖空了心思，倾情演绎，都堪称精彩，但深入了解，百事可乐似乎略胜一筹。1998～19xx年期间，百事可乐在中国市场分别推出了世界杯足球赛的拉环、瓶盖换领与换购足球明星奖品活动，七喜浪漫小存折换领奖品和澳门旅游活动。2000-20xx年间，百事可乐逐渐推出了系列的促销活动，“爱拼才会赢”“渴望无限”“蓝色风暴”，分为现场摇奖、集卡兑奖等方式，设计精良新颖的百事球星衫，球星画报等等都成了百事叛逆、激情、创新的代言佐证。这些活动涉及面广，影响力大，对终端促销、提高销售量起到了积极作用。
针对经销商，百事可乐公司主要采用搭赠、价格优惠和折扣等销售促进策略。在20xx年的碳酸饮料销售中，百事可乐的批发价在各竞争品牌最低之列，而且百事往往在产品容量上大作文章，使得百事产品具有很强的竞争力。除直接价格低廉之外，百事可乐还对经销商提供了诸如一个月的赊销支持、免费旅游、季度抽奖、vcd奖励等活动。针对配合较好、思路新颖的经销商，百事公司的促销手段多样，提供经销商员工培训机会，提供人力扶植市场，等等一系列促销手段，无论攻心还是攻城，潜力默化的升华就是厚积薄发的效果，是让羡慕者眼红的。
３．严格系统的销售人员管理
百事公司有着国际化上百年沉淀更新的现代营销理念，有基于此制定的现代营销管理体系，加上熟悉中国市场的管理层，这一切打造了百事可乐高效务实成功的管理平台，也构成了百事可乐的人力资源巨大优势。百事可乐中国的各灌装厂公司管理层现在几乎是清一色的中国人，懂得中国市场和中国员工特点的管理者能在中国市场上扬长避短，策略得当，克以制胜。中国人做了高层管理者之后，他们知道中国人的传统优势和不足短板之处，能因地制宜，因人而异的制定务实落地的管理政策，充分发挥人的主观能动性，避免策略政策天上遨游，基层工作地面闲逛的恶性局面。现在笔者通过调查得知，百事各个分厂的营销员工都倍感工作压力大，而且时刻都有被炒鱿鱼的可能。
百事可乐公司今天取得的成绩与其严密规范的销售人员管理是不能分开而论的。营销人都知道，今日的中国市场，即使拥有了高质的品牌也不代表销量和利润，只有掌握了渠道终端，掌握了消费者；才能真正拥有了市场。百事可乐采用了国外一直沿用的线路预售制销售体系，将一线的销售人员分为wat(批发协助员)和dsd(直销员)，其中以dsd为主要力量，从事各个市场的直销工作。建立wat和dsd的工作内容主要包括线路管理、营销道具管理、产品货架陈列、动态档案登记管理、竞争信息反馈等。而与客户的货款结算工作，则由负责送货的司机兼做。百事可乐各区的主任进行现场监督管理，业务人员每次拜访都必须有记录，而且每天的拜访次数(面访)由过去没有定额，逐渐发展到今天的30次、35次、40次，一直到45次!严格的管理和危机意识使得营销人员谁都不敢懈怠。
为了更好的发挥企业的良好科学营销体系的执行力，百事还建立了严格缜密的表单体系，并有着对各个级别营销人员的过程监督管理体系。针对各级营销管理者，百事采用层层工作责任制，销量指标、市场费用落实到人，一切都量化制度化，建立了奖罚分明的营销正负激励体制。同时业务人员的奖励直接与销
售业绩挂钩，在规定的基数前提下，超额完成部分奖励现金，并提供一定的福利奖励，含物质、现金、荣誉乃至培训机会等等。
由于百事可乐公司大量采用直销方式，在很多大中城市都建立了庞大的跑街巡单队伍。直接面对终端零售市场，深挖渠道，使得大部分零售商采用了百事可乐的冰箱，瓶箱，占用了经销商的大笔压瓶资金，人员密集，资源密集，大投入大策略，使得可乐精干高效的队伍面对百事的战术，颇有好虎难敌群狼的悲沧感觉。当可口可乐醒悟过来采用同样的方法发展终端市场时，经销商们已不愿意拿出更多的压瓶资金，自然就形成了可口可乐销售通路的一道障碍。
虽然这几年百事的销售人员流动大些，每年都有２０－３０％的人员流动，但在至臻完善的预售体系平台下，有好的品牌做支撑，有好的管理策略，大一点的流动比例反而为企业创造了新鲜流动的血液，流水不腐，户枢不蠹说的就是这个道理吧。我们面对可口可乐做了５年多的业务代表，真能相信他的激情和动力吗？
为了充分发挥各级营销人员的能动作用，百事公司有着一整套的人力资源发展计划。从基层的业代cr到业务主任tds，乃至到区域经理tdm，大区经理um，每个层级都有自己严格的考核评定标准。业绩到了、各项指标均达到了，有职升职，给予更大的空间，无职增加收入和薪酬标准，纳入职业经理人备选库中。 挥舞企业蔚蓝色或是鲜红色大旗的都是人，因此只有人动起来，你的品牌的活力才能展现出来，渠道更有驱动力，促销才有渗透力，品牌更有核心竞争力。所以说企业间的竞争归根结底还是人的竞争，因为人若无力，渠道无推力则营销无力，品牌就更无活力可言了。
做人当如百事可乐
1886年和1894年，两名美国的药剂师误打误撞地发明了可口可乐和百事可乐。之后的一个世纪，两大品牌统治着全球的饮料市场。
翻开可口可乐的发展历史，有很多光辉灿烂的篇章。最令人感动的莫过于二战期间，象征着美国精神的可口可乐公司庄严承诺：美国大兵可以包括战争前线内的任何地方以5美分的价格买到可口可乐。为了这个承诺，很多可口可乐的员工失去了生命。当19xx年战争结束的时候，大批美国人成了可口可乐的忠实拥护者，谁都不会忘记它在自己最艰难时刻带来的美好感觉，可口可乐也由此将他最接近的对手百事可乐远远地抛在了后面，占有了近70%的可乐市场。这个美国文化的符号直到今天仍然是全球最有价值的品牌。
毫无疑问可口可乐是很令人尊敬的公司，但是本文所要着重讲述的却是它的竞争对手——百事可乐。
19xx年，由于对糖原料的投资失败，百事可乐宣布破产。19xx年，百事可乐被Loft糖果公司的主席CharlesG.Guth收购，使它能再度在市场上出现，但是当两大可乐发现部分零售商将低价的百事可乐灌装在可口可乐中销售时，一心希望打造自己品牌的总裁古兹对这种欺诈行为采取了强硬的处罚措施。但是这样的结果却导致零售商纷纷放弃百事可乐，百事可乐再度面临倒闭的命运。19xx年，无力支撑的古兹派人晋见可口可乐公司的总裁，提出以5万美元的价格将百事可乐出售给可口可乐。可口可乐总裁哈哈大笑，认为百事可乐不值那么多钱，
谈判也因此失败。但是这一笑，却笑出了后来在全球市场与他们交相辉映、并驾齐驱的另一个世界级名牌。
不得已百事可乐调整自己的产品定位，大力发展非主流市场。很长时间之内百事可乐以再用酒樽来销售，价格也比可口可乐便宜，创下销售佳绩。但是因此也曾被喻为“低下阶层的饮品”，在美国被视为黑人的饮品，因此百事可乐的市场定位很像是今天娃哈哈非常可乐放弃城市大力发展农村市场，销量虽大却很难成为主流。五十年代百事可乐经过一系列名人代言、广告宣传策略使其销量直逼可口可乐，但一直无法超过。
随着19xx年二战结束，返回家园的美国大兵纷纷建立自己的家庭，理所当然美国也迎来了历史上的人口增长高峰，从19xx年到19xx年间美国增加了7800万人口，这段时期在历史上被称之为“婴儿潮”。19xx年，战争的阴影渐渐从人们心中消散，战争给可口可乐带来的无比荣耀也开始渐渐式微。百事可乐在可口可乐的强大品牌压力下蛰伏多年，终于找到了自己的市场机遇，百事可乐将目标受众瞄准二战后生育高峰期出生的一代人，BBDO广告公司和百事可乐合作，并为其提出了“百事新一代”的广告策略。
从差异化定位的角度来分析，比百事可乐提前出生12年的可口可乐拥有“本源正宗”“经典”的品牌形象，战争期间“美国大兵可以在任何地方喝到可口可乐”的企业口号更是将品牌美誉度提升到了无以复加的高度。这个时候如果和可口可乐正面竞争，百事可乐无异于卵击石。当“婴儿潮”这部分和战争并没有直接关系的人口渐渐长大的时候，美国的社会结构也在悄然发生变化，六十年代“婴儿潮”渐渐成为社会主流，人生观和世界观渐渐成型，他们认为自己和父辈存在深深的代沟。百事可乐在此时因势利导，将自己的品牌定位为业已长大并不断增加的“婴儿潮”人口，强调着自己的品牌是属于年轻一代，并通过名人代言、广告设计等方式进一步强化自身的年轻形象。这一举动显然赢得了年轻一代的心，可口可乐也因此成为老气、守旧的代名词。年轻一代的很多举动都在力求和父辈不同，可乐当然也不例外。
随着符合百事可乐品牌定位的人口越来越多，百事可乐的核心竞争力也越来越强。
和平年代的文化产业得以大力发展，梦露、猫王成为美国年轻人的偶像。百事可乐的市场份额也在随着这部分人口的不断增加而不断扩大。签约娱乐、体育明星是为了突显自己的年轻化品牌形象，这个产品定位保持到了今天。因此当“婴儿潮”人口虽然不再年轻时，他们的饮用习惯却已经形成，百事可乐已成为他们成长历程中的一个符号。但是百事可乐年轻化的品牌定位却同样适用于“婴儿潮”的下一代人。
百事可乐最具影响力的形象代言人毫无疑问是流行天王迈克尔杰克逊，19xx年签约的这位世界级明星代言费为500万美元，这个数字直到今天仍令人乍舌。接下来百事可乐连续制作了以杰克逊的流行歌曲为配乐的一组广告系列片，这组百事广告迅速成为娱乐事件，各大电视台争相购买播放权。后来的统计结果表明，
有97%的美国人看过这组广告片12次以上。百事可乐在那段时间的影响力达到了登峰造极。
此后的百事可乐延续着由世界各地最红的一线明星代言的营销策略，以至于有人认为，一个艺人火不火，只需要看他是否被百事可乐签约即可。
反观可口可乐，在面对百事可乐年轻化的品牌定位几乎没有招架之力。80年代中期，可口可乐公司在19xx年进行的口味试验。结果显示多数人喜欢较甜的口味，于是可口可乐公司废除了老配方，并在大肆宣传的情况下推出一种新配方。这一结果受到了可口可乐公司最忠实的顾客的激烈反对。仅仅三个月，可口可乐公司在消费者的愤怒反应中屈服，重新用上老配方。美国《纽约时报》曾称可口可乐修改配方是美国商界一百年来最重大的失误之一。由此可见品牌形象的准确定位才是百事可乐得以成功的根本。
面对百事可乐的咄咄逼人，可口可乐并没有想出更好的应对办法。在之后的20多年中，可口可乐除了塑造其经典、正宗的品牌形象之外，更多的是营造出欢乐的气氛。广告方面也采取了明星代言策略，可口可乐和百事可乐在世界范围内争夺着最红的娱乐、体育界明星。很显然20世纪下半叶的竞争中，在战略上可口可乐和百事可乐相比已处于下风。20xx年12月12日，纽约证交所更是呈现了历史性的变化：百事可乐股价攀升，市值被推上了创纪录的984亿美元，一举超越了可口可乐。
就这样，身处逆境的百事可乐没有放弃，用差异化的产品定位不断累积着自己的实力，终于迎来了二战“婴儿潮”这一重大历史契机，并以完美的品牌推广策略赢得了年轻一代的喜爱，最终打造了自己的蓝色帝国。两大可乐交相辉映的营销战争，永远成为世界商业史上的经典案例。
逆境当中不怨天、不尤人，用一种积极的心态不断积累，全力等待着命运的转折，做企业如此，做人又何尝不是如此？百事可乐值得身处逆境的每一个人学习！
百事可乐作为世界饮料业两大巨头之一,100多年来与可口可乐上演了一场蔚为大观的两乐之战。两乐之战的前期，也即上世纪80年代之前，百事可乐一直惨淡经营，由于其竞争手法不够高明，尤其是广告的竞争不得力，所以被可口可乐远远甩在后头。然而经历了与可口可乐无数交锋之后，百事可乐终于明确了自己的定位，以“新生代的可乐”形象对可口可乐实施了侧翼攻击，从年轻人身上赢得了广大的市场。本文从百事与可口可乐近百年的广告战出发，应用产业经济学中所学到的知识，对其做出了一定的理论分析，并对所学的模型作了一些扩展应用。
19xx年，百事可乐公司聘请罗杰·恩里克担任总裁，他一上任就把目光盯在了广告上。对软饮料而言，百事可乐和可口可乐的产品味觉很难分清孰优孰劣，因此，焦点便在塑造商品的性格的广告上了。
为了确定自己的产品定位，百事公司作了一次市场调查。调查人员发现：当消费者在挑选软饮料时，他们实际上做出了三项选择，第一他们拿定主意喝软饮料，而不是果汁、水或者牛奶；接着他们选择了可乐，而不是雪碧，七喜或者其他软饮料。只有在这时，他们才开始从百事可乐和可口可乐及其它可乐中挑选。同时，调查结果还表明，消费者认为百事可乐公司是一家年轻的企业，具备新的思想，富有朝气和创新精神，是一个发展很快、赶超第一的企业，不足之处是鲁莽，甚至有点盛气凌人。而可口可乐得到的积极评价是：美国的化身，可口可乐是“真正的”正牌可乐，具备明显的保守传统；不足之处是老成迟钝、自命不凡，还有点社团组织的味道。
随即，恩里克查阅了当年BBDO接受百事可乐委托后写的一份名为“领带备忘录”的报告。其要点是：男人之所以花那么多时间和精力购买领带，是因为领带表达了买主的性格。领带并没有使买主对领带的制造商产生好感，但它使他对自己感到满意。所以，别吹捧你的产品有多好，而应吹捧选择了你产品的消费者。弄清楚他是谁，然后称赞这个人。
于是，恩里克决心选择青少年作为自己的形象，年轻人充满情趣，令人振奋，富有创新精神，正是百事可乐生机勃勃、大胆挑战的写照，他决心重新启动60年代“百事的一代”这一广告战略。
经过与广告代理公司BBDO的多次接洽，最终将“百事可乐：新一代的选择”作为广告主题。围绕这一主题，BBDO为百事创作了许多极富想象力的电视广告，如“鲨鱼”、“太空船”等等，这些广告，针对战后高峰期出生的美国青年要独树一帜的消费方式，独特的消费品鲜明地和老一代划清界限的叛逆心理，提出“新一代”的消费品味及生活方式。结果使百事可乐的销售量扶摇直上。
19xx年，百事可乐又投入500万美元聘请了流行乐坛巨星麦克尔·杰克逊拍摄广告片。此举被誉为有史以来最大手笔的广告运动。而且调查表明，这也是有史以来最成功的广告片，这部广告片开播不到30天，百事可乐的销售量就开始上升。
从百事可乐的广告攻势看，一直保持着咄咄逼人的进攻优势。同时这一攻势集中而明确，都围绕着“新的一代”而展开，从而使广告的进攻具备极大杀伤力。二战结束时，可口可乐与百事可乐市场销售额之比是3.4：1，到了19xx年，这一比例已变为1.15：1。
百事可乐作为世界饮料业两大巨头之一，100多年来与可口可乐上演了一场蔚为大观的两乐之战。两乐之战的前期，也即上世纪80年代之前，百事可乐一直惨淡经营，由于其竞争手法不够高明，尤其是广告的竞争不得力，所以被可口可乐远远甩在后头。然而经历了与可口可乐无数交锋之后，百事可乐终于明确了自己的定位，以“新生代的可乐”形象对可口可乐实施了侧翼攻击，从年轻人身上赢得了广大的市场。本文从百事与可口可乐近百年的广告战出发，应用产业经济学中所学到的知识，对其做出了一定的理论分析，并对所学的模型作了一些扩展应用。
19xx年，百事可乐公司聘请罗杰·恩里克担任总裁，他一上任就把目光盯在了广告上。对软饮料而言，百事可乐和可口可乐的产品味觉很难分清孰优孰劣，因此，焦点便在塑造商品的性格的广告上了。
为了确定自己的产品定位，百事公司作了一次市场调查。调查人员发现：当消费者在挑选软饮料时，他们实际上做出了三项选择，第一他们拿定主意喝软饮料，而不是果汁、水或者牛奶；接着他们选择了可乐，而不是雪碧，七喜或者其他软饮料。只有在这时，他们才开始从百事可乐和可口可乐及其它可乐中挑选。同时，调查结果还表明，消费者认为百事可乐公司是一家年轻的企业，具备新的思想，富有朝气和创新精神，是一个发展很快、赶超第一的企业，不足之处是鲁莽，甚至有点盛气凌人。而可口可乐得到的积极评价是：美国的化身，可口可乐是“真正的”正牌可乐，具备明显的保守传统；不足之处是老成迟钝、自命不凡，还有点社团组织的味道。
随即，恩里克查阅了当年BBDO接受百事可乐委托后写的一份名为“领带备忘录”的报告。其要点是：男人之所以花那么多时间和精力购买领带，是因为领带表达了买主的性格。领带并没有使买主对领带的制造商产生好感，但它使他对自己感到满意。所以，别吹捧你的产品有多好，而应吹捧选择了你产品的消费者。弄清楚他是谁，然后称赞这个人。
于是，恩里克决心选择青少年作为自己的形象，年轻人充满情趣，令人振奋，富有创新精神，正是百事可乐生机勃勃、大胆挑战的写照，他决心重新启动60年代“百事的一代”这一广告战略。
经过与广告代理公司BBDO的多次接洽，最终将“百事可乐：新一代的选择”作为广告主题。围绕这一主题，BBDO为百事创作了许多极富想象力的电视广告，如“鲨鱼”、“太空船”等等，这些广告，针对战后高峰期出生的美国青年要独树一帜的消费方式，独特的消费品鲜明地和老一代划清界限的叛逆心理，提出“新一代”的消费品味及生活方式。结果使百事可乐的销售量扶摇直上。
19xx年，百事可乐又投入500万美元聘请了流行乐坛巨星麦克尔·杰克逊拍摄广告片。此举被誉为有史以来最大手笔的广告运动。而且调查表明，这也是有史以来最成功的广告片，这部广告片开播不到30天，百事可乐的销售量就开始上升。
从百事可乐的广告攻势看，一直保持着咄咄逼人的进攻优势。同时这一攻势集中而明确，都
围绕着“新的一代”而展开，从而使广告的进攻具备极大杀伤力。二战结束时，可口可乐与百事可乐市场销售额之比是3.4：1，到了19xx年，这一比例已变为1.15：1。
?可口可乐在中国的销量为什么不如百事可乐？
?可口可乐与百事可乐是否是一个公司？
?“可口可乐”和“百事可乐”的广告战，哪个更精彩？
?百事与可口可乐的奥运争夺战案例
?谁知道百事可乐与可口可乐的广告战？
在网上看过这样一个国外的广告,情节是这样子的:一个小男孩走到路边的自动售货机边.他投币进去,按了一下可口可乐的按钮,出来了一听可口可乐,放在地上.接着又投了一次币,又要了一听可口可乐,放在地上.这时,他把两听可口可了摆放好位置,踩了上去,又投币,这次要了一听百事可乐,然后拿着百事可乐头也不回地走了,把可口可乐留在地上.原来是他的个子够不到百事可乐那个按钮,就只好先买两瓶按钮位置低一点的可口可乐,然后垫高自己去按百事可乐的按钮.
构思真是挺新颖的,可口可乐公司还不鼻子气歪了,这样的广告在国内不允许.
可口可乐、百事可乐-百年大战第N回合(1)
上个世纪70年代末，一位德国人曾心情复杂地赞叹说：“如果说电影是美国的灵魂，那么可口可乐就是美国的燃料”。在嘶嘶作响、冒着美元气泡的全球软饮料市场上，1886年诞生的可口可乐一直扮演着令人敬畏的“江湖老大”角色。但敬畏是局外人的事情，在可口可乐的老对手百事可乐看来，它与可口可乐的搏斗不仅缠绵百年，而且越来越像是一场永不谢幕的百老汇戏剧。
毫无疑问，两大巨头之间无休无止的搏斗是以全球为场景展开的，而上周发生在山东青岛的交火事件只不过是可乐百年大战中的第N回合。
太阳伞事件惊曝竞争内幕
按照百事(中国)投资有限公司山东分公司青岛销售经理陈亮的说法，百事公司近日在青岛市场投放了1000多把太阳伞，但该公司6月2日上午接到客户反映，可口可乐员工正在以赠送两箱到五箱饮料的方式换取百事的太阳桑青岛百事在向总部请示后，决定展开“护杀行动。下午3点30分左右，两大饮料巨头在青岛的暗战终于走向公开化：百事可乐的三名业务人员发现了正
在更换百事太阳伞的可口可乐车辆，遂上前制止。到目前为止，接下来的一些情节尚有待执法部门认定，而百事方面的说法是，百事员工被可口可乐员工连人带伞带回了可口可乐公司。
事隔一个小时之后，可口可乐公司被闻讯而来的十多位百事员工所包围。百事方面的负责人陈亮称，他们赶到可口可乐公司门口有三大目的：一是要求可口可乐公司对他们的行为进行解释，作出道歉；二是取回自己公司的太阳伞；三是要求对方对自己的行为负责，给予相应的经济赔偿。如果可口可乐公司不给答复，他们将考虑进入司法程序。当地《齐鲁晚报》发出的消息称，当该报记者于当晚6时40分赶往可口可乐公司时，发现该公司的电动门紧闭，门内站着陈亮和百事的三名员工，而门外则聚集着百事的十多名员工。陈亮表示，他虽然被允许进入可口可乐公司大门，但几次与可口可乐负责人交涉，均未获得答复。当晚10点半，青岛市工商局崂山分局执法人员开始介入此事，见到了可口可乐在青岛的销售负责人。据崂山分局公平交易科一位负责人介绍，可口可乐当地负责人认为，可口可乐当天是在为客户更换一些公司的旧太阳伞，由于太阳伞上印有可口可乐广告，客户用伞实际上是在为可口可乐打广告，因此送上几箱饮料作为广告报酬。至于为什么收百事的伞，这位负责人称，那是客户主动交给可口可乐公司的。
风暴越来越大，当地警方也被卷入这场突如其来的巨头之争。当晚10点过后，9把百事太阳伞通过“110”警车从可口可乐公司后门运出，百事员工在收到太阳伞后很快撤离现常两天过后，可口可乐有关负责人携带相关材料到青岛市崂山分局协助调查，百事可乐方面也于当天向工商部门递交投诉状。百事可乐山东公司负责人刘坤对本报记者称，他们已查实共有42把太阳伞被可口可乐更换，百事要求可口可乐澄清事实，赔偿约7000多元的经济损失，“一切要看可口可乐的态度，关键是还会不会做这种事情”。 百事可乐作为世界饮料业两大巨头之一，100多年来与可口可乐上演了一场蔚为大观的两乐之战。两乐之战的前期，也即上世纪80年代之前，百事可乐一直惨淡经营，由于其竞争手法不够高明，尤其是广告的竞争不得力，所以被可口可乐远远甩在后头。然而经历了与可口可乐无数交锋之后，百事可乐终于明确了自己的定位，以“新生代的可乐”形象对可口可乐实施了侧翼攻击，从年轻人身上赢得了广大的市场。本文从百事与可口可乐近百年的广告战出发，应用产业经济学中所学到的知识，对其做出了一定的理论分析，并对所学的模型作了一些扩展应用。
19xx年，百事可乐公司聘请罗杰·恩里克担任总裁，他一上任就把目光盯在了广告上。对软饮料而言，百事可乐和可口可乐的产品味觉很难分清孰优孰劣，因此，焦点便在塑造商品的性格的广告上了。
为了确定自己的产品定位，百事公司作了一次市场调查。调查人员发现：当消费者在挑选软饮料时，他们实际上做出了三项选择，第一他们拿定主意喝软饮料，而不是果汁、水或者牛奶；接着他们选择了可乐，而不是雪碧，七喜或者其他软饮料。只有在这时，他们才开始从百事可乐和可口可乐及其它可乐中挑选。同时，调查结果还表明，消费者认为百事可乐公司是一家年轻的企业，具备新的思想，富有朝气和创新精神，是一个发展很快、赶超第一的企业，不足之处是鲁
莽，甚至有点盛气凌人。而可口可乐得到的积极评价是：美国的化身，可口可乐是“真正的”正牌可乐，具备明显的保守传统；不足之处是老成迟钝、自命不凡，还有点社团组织的味道。
随即，恩里克查阅了当年BBDO接受百事可乐委托后写的一份名为“领带备忘录”的报告。其要点是：男人之所以花那么多时间和精力购买领带，是因为领带表达了买主的性格。领带并没有使买主对领带的制造商产生好感，但它使他对自己感到满意。所以，别吹捧你的产品有多好，而应吹捧选择了你产品的消费者。弄清楚他是谁，然后称赞这个人。
于是，恩里克决心选择青少年作为自己的形象，年轻人充满情趣，令人振奋，富有创新精神，正是百事可乐生机勃勃、大胆挑战的写照，他决心重新启动60年代“百事的一代”这一广告战略。
经过与广告代理公司BBDO的多次接洽，最终将“百事可乐：新一代的选择”作为广告主题。围绕这一主题，BBDO为百事创作了许多极富想象力的电视广告，如“鲨鱼”、“太空船”等等，这些广告，针对战后高峰期出生的美国青年要独树一帜的消费方式，独特的消费品鲜明地和老一代划清界限的叛逆心理，提出“新一代”的消费品味及生活方式。结果使百事可乐的销售量扶摇直上。
19xx年，百事可乐又投入500万美元聘请了流行乐坛巨星麦克尔·杰克逊拍摄广告片。此举被誉为有史以来最大手笔的广告运动。而且调查表明，这也是有史以来最成功的广告片，这部广告片开播不到30天，百事可乐的销售量就开始上升。
从百事可乐的广告攻势看，一直保持着咄咄逼人的进攻优势。同时这一攻势集中而明确，都围绕着“新的一代”而展开，从而使广告的进攻具备极大杀伤力。二战结束时，可口可乐与百事可乐市场销售额之比是3.4：1，到了19xx年，这一比例已变为1.15：1。
?可口可乐在中国的销量为什么不如百事可乐？
?可口可乐与百事可乐是否是一个公司？
?“可口可乐”和“百事可乐”的广告战，哪个更精彩？
?百事与可口可乐的奥运争夺战案例
?谁知道百事可乐与可口可乐的广告战？
在网上看过这样一个国外的广告,情节是这样子的:一个小男孩走到路边的自动售货机边.他投币进去,按了一下可口可乐的按钮,出来了一听可口可乐,放在地上.接着又投了一次币,又要了一听可口可乐,放在地上.这时,他把两听可口可了摆放好位置,踩了上去,又投币,这次要了一听百事可
乐,然后拿着百事可乐头也不回地走了,把可口可乐留在地上.原来是他的个子够不到百事可乐那个按钮,就只好先买两瓶按钮位置低一点的可口可乐,然后垫高自己去按百事可乐的按钮.
构思真是挺新颖的,可口可乐公司还不鼻子气歪了,这样的广告在国内不允许.
可口可乐、百事可乐-百年大战第N回合(1)
上个世纪70年代末，一位德国人曾心情复杂地赞叹说：“如果说电影是美国的灵魂，那么可口可乐就是美国的燃料”。在嘶嘶作响、冒着美元气泡的全球软饮料市场上，1886年诞生的可口可乐一直扮演着令人敬畏的“江湖老大”角色。但敬畏是局外人的事情，在可口可乐的老对手百事可乐看来，它与可口可乐的搏斗不仅缠绵百年，而且越来越像是一场永不谢幕的百老汇戏剧。
毫无疑问，两大巨头之间无休无止的搏斗是以全球为场景展开的，而上周发生在山东青岛的交火事件只不过是可乐百年大战中的第N回合。
太阳伞事件惊曝竞争内幕
按照百事(中国)投资有限公司山东分公司青岛销售经理陈亮的说法，百事公司近日在青岛市场投放了1000多把太阳伞，但该公司6月2日上午接到客户反映，可口可乐员工正在以赠送两箱到五箱饮料的方式换取百事的太阳桑青岛百事在向总部请示后，决定展开“护杀行动。下午3点30分左右，两大饮料巨头在青岛的暗战终于走向公开化：百事可乐的三名业务人员发现了正在更换百事太阳伞的可口可乐车辆，遂上前制止。到目前为止，接下来的一些情节尚有待执法部门认定，而百事方面的说法是，百事员工被可口可乐员工连人带伞带回了可口可乐公司。
事隔一个小时之后，可口可乐公司被闻讯而来的十多位百事员工所包围。百事方面的负责人陈亮称，他们赶到可口可乐公司门口有三大目的：一是要求可口可乐公司对他们的行为进行解释，作出道歉；二是取回自己公司的太阳伞；三是要求对方对自己的行为负责，给予相应的经济赔偿。如果可口可乐公司不给答复，他们将考虑进入司法程序。当地《齐鲁晚报》发出的消息称，当该报记者于当晚6时40分赶往可口可乐公司时，发现该公司的电动门紧闭，门内站着陈亮和百事的三名员工，而门外则聚集着百事的十多名员工。陈亮表示，他虽然被允许进入可口可乐公司大门，但几次与可口可乐负责人交涉，均未获得答复。当晚10点半，青岛市工商局崂山分局执法人员开始介入此事，见到了可口可乐在青岛的销售负责人。据崂山分局公平交易科一位负责人介绍，可口可乐当地负责人认为，可口可乐当天是在为客户更换一些公司的旧太阳伞，由于太阳伞上印有可口可乐广告，客户用伞实际上是在为可口可乐打广告，因此送上几箱饮料作为广告报酬。至于为什么收百事的伞，这位负责人称，那是客户主动交给可口可乐公司的。
风暴越来越大，当地警方也被卷入这场突如其来的巨头之争。当晚10点过后，9把百事太阳
伞通过“110”警车从可口可乐公司后门运出，百事员工在收到太阳伞后很快撤离现常两天过后，可口可乐有关负责人携带相关材料到青岛市崂山分局协助调查，百事可乐方面也于当天向工商部门递交投诉状。百事可乐山东公司负责人刘坤对本报记者称，他们已查实共有42把太阳伞被可口可乐更换，百事要求可口可乐澄清事实，赔偿约7000多元的经济损失，“一切要看可口可乐的态度，关键是还会不会做这种事情”。
可口可乐、百事可乐-百年大战第N回合(2)
两大饮料巨头暗战山东
在采访中，百事可乐方面多次强调的一点是，可口可乐方面始终对此事保持沉默，没有任何解释。这一点显然令百事可乐不能满意，但同时也坚称这是可口可乐理亏的证据。可口可乐山东方面的负责人则表示，个人行为不应被上升为公司行为，可口可乐之所以保持沉默是因为相信当地执法部门会作出冷静的判断，可口可乐不愿把精力放在这类事情上。百事可乐对可口可乐提出的一系列指控还包括：百事计划在青岛举办的“五人制足球赛”流产，也与可口可乐背后进行的小动作有关。但在这场短暂的交火过后，可口可乐似乎更愿意以超然的姿态出现在公众面前。
无论如何，可乐暗战的公开化提供了一次难得的机会，使我们得以窥视两大巨头在山东市场上的生存状态。严格来说，山东可乐市场的第一次暗战实际上是在两家百事可乐之间展开的。19xx年，北京百事可乐公司开始进入青岛市场，以青岛华联商厦作为其在当地的总代理，将青岛划入北京百事旗下。一年后，百事(中国)投资有限公司在山东成立分公司，并趁着家乐福开业之机抢滩青岛，由此埋下百事“窝里斗”的祸根。去年4月，山东百事在青岛设立办事处，规定零售商每销出一箱奖一罐的促销政策，此后又在此基础上返利两元。北京百事的反应是，山东市场属于“公海”，根本不存在“捞过界”的禁忌，并决定给零售商每箱百事返利5元。此后相当一段时间，百事兄弟以令人惊讶的方式自相残杀，直到今年初才以北京百事宣布退出而告结束。
手足之争刚刚落幕，百事终于发现了真正的对手可口可乐。进入今年3月，两大可乐巨头的价格战进入自由落体状态，双方几乎是以一种戏剧化的方式进行着沉默的较量。在青岛家乐福等超市，原价5.75元的桶装可口可乐降到3.5元，很快又降为3元，中午回升到6元。而百事也不甘示弱，相同容量的百事从6.5元降为3.9元，最低时降为3.4元。事隔几个月后，青岛市民还常常能回忆起这段持续了半个月的可乐时光。
在同一时段里，可口可乐和百事可乐的战场还包括山东省城济南。今年3月15日，两大饮料价格几乎同时“跳水”，在整整3个小时内保持连续下跌的姿态。3个小时后，可口可乐降到3.1元，百事降为3元。事情发展到这一步，两大巨头终于喘着粗气发现，竞相降价的结果无非是互相勒紧脖子，谁也无力“解决”对方。认识到这个朴素的真理后，两大巨头第二天重新回归理性，一切又恢复原状。
由42把太阳伞引爆的竞争内幕，不过是百事与可口最新上演的一场暗战。
可口可乐、百事可乐-百年大战第N回合(3)
可乐百年大战第N回合
对于以全球为场地捕捉战机的两大饮料巨头来说，市场份额每一个百分点的升降都意味着亿万张美元钞票在空中飞舞，这一点也很容易让人产生幻觉，以为最后的决斗已经来临。
19xx年，百事公司总裁在致全体员工的信中曾欣喜若狂地认定，可口可乐已经彻底输了，“他们在重新配制可口可乐，以使可口可乐的味道更像百事可乐，这显然是因为我们的味道胜过可口可乐”，他甚至宣布：“星期五全公司放假一天，以示庆贺”。而让百事总裁产生幻觉的背景是：可口可乐在这一年里宣布改变口味，遭到了可口可乐迷的全面抵制。在19xx年的美国佐治亚州，一位妇女趁售货员往货架上补充新可口可乐的时候攻击了他。“你这个狗娘养的，你们把这个新产品搞得像狗屎一样”。而就在这幕场景的近旁，一位百事可乐卡车司机笑了起来，这位妇女转过身去：“关你屁事，这是我的家务事，你们百事可乐比狗屎还难喝”。在这场新的决斗中，百事和可口都曾快乐无比地以为，对方即将被自己的致命一拳击倒，并且从此一天天走向灭亡，但事实证明它们都不过是在安慰自己。
12年后，两大巨头的决斗地点转移到了北京。就在这一年，可口可乐把巨大的霓虹灯广告摆到了建国门外金桥大厦的楼顶，而百事可乐当时的办事处就在金桥大厦。几乎在事先一无所知的情况下，百事可乐的员工眼看着对手的霓虹灯极其风光地骑到了自己头顶上。
没有人肯过早地认输。尽管承认可口可乐的老大地位，但青岛百事决不承认著名调查公司尼尔森发布的一份报告。该报告认为，可口可乐在青岛市场的占有率为75%，而百事的份额为11%。“这与事实不符，百事可乐与可口可乐在青岛的销量基本是在1：2.5到1：3之间”，青岛百事的一位负责人坚决地说。
这真是一场令人眼花缭乱的百老汇戏剧。在这场永远是第N回合的搏杀中，担当主角的双方每向对手发出一拳，总要作窃喜状向观众发布战胜对手的预言，却根本不知道台下的观众看得很真切，他们臆想中的最后决斗其实永远也不曾来临。