中国旺旺“富氧袋”饮品促销策划

广告促销策划

一、背景分析

（一）企业现状分析

旺旺公司之业务可追溯至台湾宜兰食品工业股份有限公司。旺旺公司于19xx年正式投资大陆市场，是台湾第一个在大陆注册商标并且拥有最多注册商标的公司，于19xx年在湖南设立第一家工厂，19xx年在新加坡上市。旺旺秉持着“缘、自信、大团结”的经营理念，立志成为“综合消费食品王国”，向着“中国第一，世界第一”的目标不断前进。

旺旺自投资大陆市场以来，足迹遍布中国大陆、台湾、香港、新加坡、日本。截止20xx年6月，以覆盖区域市场为目标，在中国地区开办工厂110多家，打造生产线200余条，经销合作伙伴超万家，业务范围横跨六大洲的40多个国家和地区。

旺旺公司迅速取得市场领导品牌的地位。19xx年旺旺商标在大陆申请注明，为台商在大陆申请商标注册的首例。旺旺自19xx年投资大陆市场以来，短短几年中，通过全体员工不懈的努力和正确成功的营销策略，使各类品质优良的产品走进千家万户，“旺旺”更是成为家喻户晓，老幼皆知的著名品牌。

（二）促销产品分析

“富氧袋”果汁饮品作为新饮品在中国旺旺公司主打推出。中国旺旺，主要是旺仔牛奶、儿童成长牛奶、邦德咖啡、以及O泡果奶等系列饮品，大都是营养、儿童化的奶制品类。而本组所设计的这款输血袋形式的“富氧袋”果汁饮品，颠覆了旺旺公司以往的风格，追求一种新型的设计理念，不添加任何色素以及碳酸性成分，在保健的同时，既能满足生理上的解渴功能，又能补充能量超越了以往保健功能型饮料的渠道与路径，进一步拓展了消费市场。本组设计的“富氧袋”饮品针对的就是“营养、保健、时尚、能量”。

（三）竞争市场分析

类似于保健、营养又时尚的饮品，有着与“富氧袋”果汁饮品相竞理念的，就属农夫山泉品牌下的水溶C100了，这也将会是本组设计的“富氧袋”最有力、最直接的竞争产品。农夫山泉作为中国饮料业的巨擘之一，无论是产品研发还是广告宣传，在业内都值得赞叹，有着极其大的市场，有很大一部分忠实客户群体， 1

尤其是旗下的水溶C100。

“农夫山泉，有点甜”这句广告语已经完全深入人心了，甚至当消费者听到“有点甜”时第一品牌联想就是农夫山泉。随着水溶C100的推出，农夫山泉不仅有点甜，还有点酸了。根据产品简介，水溶C100的柠檬汁含量为12%；每瓶所含的维生素C，相当于5个半柠檬，能够100％满足每日所需维生素C，味道是酸甜的，445ML的包装形态主要针对日常的便利性消费。

水溶C100的产品定位于时尚的果汁饮料，即“每瓶所含维生素C，相当于5个半新鲜柠檬。”在口味的选择上避开橙汁、苹果汁、葡萄汁等普通口味，以柠檬汁作为口感卖点，提升其品质层次；同时酸味证实了其维生素C功能诉求真实性，这是该饮料最大的卖点。较强的酸甜口感正适应了这个时代年轻人喜好较强刺激的生活习惯。而且在中国消费者心中，象征时尚、高档的柠檬汁，具有目前主流产品无法替代的特性，避开了同质化的激烈竞争。在市场上得到了广大消费者的认可，这一认可直接体现在产品的销售和市场占有率上。水溶C100在20xx年5月一经推出，迅速出现热销和脱销；上市不到6个月，农夫山泉水溶C100的销售额就达1亿元左右。据了解，目前水溶C100已经占据了整个饮料市场10%的市场份额。变化与发展。

（四）消费者分析

从消费者的角度来说，首先消费者对产品和品牌有一定的新鲜感，消费者趋于好奇。其次，消费者从新颖、大胆的包装设计上，多元素的驱使，会吸引很大一部分消费群体。

而该饮品消费者主要针对的是年轻群体，和一些有固定收入的人，他们追求时尚，敢于接受新鲜事物，喝饮料已成为了他们日常生活中不了缺少的一个组成部分。而且，在旺旺公司推出，旺旺公司有着极其严重的儿童化概念，让消费者很明确、很放心。所以，也会吸引一部分儿童去购买。

二、广告目标

1、传递中国旺旺“富氧袋”果汁饮品的信息及理念。

2、强化中国旺旺“富氧袋”果汁饮品的特性，增加需求，促进销售。

3、开拓新的市场，使得该饮品达到4%的市场份额。

三、策划主题

“富氧袋——带你更贴近氧气。”

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四、广告策略

（一）目标策略

通过广告的形式，使得消费者认识、了解“富氧袋”这一饮品，提前巩固该饮品在饮料市场上的品牌地位；在开发、促销的同时，进一步提升消费者对该饮品的认知度，加深消费者对旺旺公司品牌形象的认知度、美誉度。

（二）定位策略

该饮品属于大众品牌，以追求时尚、青年和儿童为诉求对象，力争在消费市场中树立“最营养”品牌形象。

（三）媒体策略

1、通过电视（在湖南卫视一些黄金节目、黄金时段作为节目前的播放，或者赞助快乐大本营这种较为受欢迎的综艺节目，由主持人介绍，或者专门在这类综艺节目上做一次专门介绍等）；

2、网络（可在微博、微信、QQ等平台上，放上该果汁饮品的广告；或者在网上奇艺、搜狐等网站视频播放前缓冲中插播广告）宣传与扩大知名度，扩大市场占有率。

五、广告分析

（一）广告主题

富氧袋，带你更贴近氧气。

（二）广告时间

1、利用电视进行宣传：

（1）可在湖南卫视每天的晚饭饭后6：00——7:00之间，以及7:30——8：00这个时间段，也算是黄金时间了。还可以插入到综艺节目，尤其以快乐大本营这种跟本组饮料受众人群相适应的节目当中；

（2）另外，在CCTV—12（少儿频道）中午12:00——13:00以及晚上8：00左右时间段内播放，针对的是本次的儿童这一目标人群，也符合该品牌公司的形象，能维护到旺旺企业所面对的忠实客户。

2、利用网络进行广告宣传：

（1）在奇艺、搜狐等网站上，因为现在很多的年轻人、白领，甚至大学生都是通过网络看视频或查找信息，在这些网站上，播放视频前的缓冲时间植入广告，这段时间的广告一般都不会浪费掉，电脑前的人们都会专注的看；

（2）还可以在电脑上作为某个网站的新品推荐提示，在桌面右下角浮现广告窗 3

口。浮现出的窗口一般人们都会去注意，哪怕在关闭页面的同时也会有意识无意识的关注，间接性的做了宣传。

（3）在微博、微信、QQ这些网络平台上，可以在登陆的界面浮现本组的广告，或者，在登入后的动态界面放入本组的广告。

（三）创意说明

本组设计的“富氧袋”果汁饮料是作为中国旺旺旗下新推出的品牌，作为新品牌的新功能型饮料推向大陆市场，利用“营养、健康、能量”的理念，同时意识到现今社会的潮流方向以及追求健康、时尚的理念，利用这个作为本次的卖点和诉求点，提出想要更加健康有能量，“富氧袋”是最好的选择。贴近氧气，不仅带给广大消费者一种贴近自然的亲近感、安全感，还给受众者带来的是一种正能量。

六、广告费用预算

电视广告费用 400万

网络宣传费用 340万

其他活动所需费用 60万

合计 800万

七、广告效果预测

通过广告宣传，中国旺旺“富氧袋”完成了从新产品开发到新产品促销的过度，让消费者接受、信任，了解其“新产品新体验，新品牌新健康”的口号；并且使该饮品的品牌认知度大大提高，也使得旺旺公司品牌形象平稳提升。

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营业推广促销策划

一、营业推广目标

本次营业推广活动旨在开拓市场，快速进入市场，提高知名度，缩短产品与顾客之间的距离，诱使顾客认知新产品达到4%的市场占有率。“富氧”作为一个新产品在进入市场的前期会有不同程度上的阻碍，举办本次营业推广活动其目的是打开市场让更多的人认识到“富氧”这个产品。为以后的产品的发展奠定坚实的基础。

二、营业推广工具

（一）针对消费者

1、组织展销

本产品的目标客户群体定位是追求新鲜，敢于尝试的年轻人，且旺旺集团也会有一些年龄偏小的忠实消费群体。我们的展销会主要针对的是大学生，在大学的展厅或者户外进行新品展示，在组织展销期间，本组的饮品将会进行半价销售，宣传新产品。

2、集袋换购

在营业推广期间凡集够5个袋可换取“富氧袋”果汁一袋。

3、扫二维码，添加微信关注

在产品的包装袋上印有二维码，凡购买“富氧袋”者，扫描二维码，添加官方微信，参加惊喜活动，有什么优惠第一时间知道，还有有机会获得由公司赞助台湾三日游的大奖。

4、投资趣味比赛

在中、小学，大学春季运动会上的趣味比赛项目进行投资，参加趣味比赛的冠亚季军均可获得本公司提供的“富氧袋”饮品。

5、赞助

尤其针对大学校园，大学生日常的活动频繁，可以赞助大学校园的大型晚会等活动，通过大学生来传播、关注该饮品。

（二）针对中间商

1、销售竞赛

本组该饮品的开发促销是面向大陆市场开展，在促销期间针对大陆各个地区进行销售竞赛。那个地域地区销售最好，会相应得到奖励，该地域的消费者在活动期间会享受九折优惠，而且该地区所有经销商、零售商都会获得利润10%的提 5

成，还有机会荣获台湾总公司三日观的机会。

（三）针对促销员

1、销售竞赛

各地区也会选择各地区的促销冠军，产品促销员在当地获得销售冠军者可以得到额外奖励，公司也会将该销售员10%的利润作为提成奖励给该促销员。

二、推广配合

1、在产品宣传期间，将会派专人去派发传单宣传我们的活动。

2、在各大超市还要设立专柜，设立POP牌、展示台。

三、推广时间

1、5月1日——5月7日

夏季的到来会增加消费者对饮料产品的需求，所以我们特选择五一国际劳动节进行营业推广、促销，五一期间的促销为五月一号至七号，针对高中生和大学生等这些大胆、敢于尝试的年轻人。

2、6月1日——6月7日

另外，针对于中国旺旺公司的忠实顾客主要为儿童、中小学生，而且该饮品纯天然、健康的理念也适合与儿童的发展、需求。还特选择了六月一号至六月七号，针对初中生和小学生。

四、推广费用预算

传单费 1万

奖品费 10万

展销会费用 1万

赞助费 6万

其他费用 4万

共计 22万

在本组的促销活动中，广告促销费用加上营业推广促销费用，以及固定成本费用，财务总成本达到900万元。预计在促销期间销售收入达到500万的收益，占据总市场4%的占有率。

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第二篇：旺旺

“旺旺”旺市迷途

■ 鲁渝平

《商界》20xx年第01期 浏览

人次

旺旺集团一向游离于传媒的视线之外。事前记者多方搜集旺旺的资料，结果一无所获。一个年销售额40亿元的大集团，内部网站上甚至没有自己的办公电话，而关于企业的新闻更是少之又少；关于旺旺的一切一切，都成了一个解不开的谜……

而在网上，一篇关于旺旺遭遇营销困境的文章正广为流传。时至今日，旺旺既无人站出来说话，也无人澄清，沉默得令人可怕。记者几经辗转，终于在上海市虹许路一条狭长的巷子里面找到了旺旺集团的总部。耐心地等待了十几分钟后，记者被获准进入那幢颇为神秘的大楼。广宣处一位倪姓女士礼节性地接待了记者。 对于旺旺遭遇营销瓶颈的疑问，倪女士巧妙地做了注解：“什么叫瓶颈?大到一个企业内部，小到一个家庭内部，是不是哪一天发生一点小摩擦也可以称作瓶颈?”在记者旁敲侧击中，倪女士也承认了旺旺处于调整时期，现在说什么都不合适。“至于结果如何，集团上下还是充满了信心，毕竟旺旺的业绩保持稳定，而且股价还在上涨……，’先前带给记者的内刊随即被收走，原因是企业内部资料，不得外传；而在这次采访中，旺旺内部几乎所有的人都回避关于企业的任何问题。

神秘的旺旺正以其一贯的低调姿态进行着一场悄无声息的“革命”，其纭纭种种外人不得而知。留给人们咀嚼的，是一大堆旺旺如何走出渠道困境的疑问……

两招致胜

旺旺的历史颇有传奇色彩。19xx年，当过渔工的蔡阿土先生创办了台湾宜兰食品工业公司。宜兰食品成立伊始，为日本代工水产鱼、农副产品罐头蜜饯等食品。

到了上世纪70年代中期，由于日本诸多公司转向更具有代工优势的印尼和马来西亚进口产品，在此大环境下，宜兰食品几乎停产。而后20岁出头的蔡衍明出任了公司总经理，父子俩齐齐上阵，注册了“旺仔”品牌，在外销受挫的情况下全力开拓台湾的内销市场。

一条“曲线救国”的道路最终挽救了宜兰食品。蔡衍明选择了与有着40多年历史的日本岩家制果株式会社合作，共同开发生产旺旺米果。有了技术优势和良好口感的旺旺米果很快在台湾打开销路，并势如破竹，在几年内垄断了台湾地区95％的市场。19xx年，宜兰食品又引进了日本设备，开始生产旺仔小馒头食品，这一做法同样大获成功。随后不久，年迈的父亲蔡阿士功成身退，三十而立的蔡衍明成了宜兰食品的董事长。 经过在台湾多年的潜心耕耘，蔡衍明将眼光瞄向了“隔着一湾浅浅海峡”的大陆。19xx年，宜兰食品在大陆申请注册了“旺旺”商标。此举为台商在大陆申请注册商标第一例，当时一度广为传扬。

19xx年，旺旺将落户大陆的第一站选在了“最一有缘分，’的湖南。对于如何做市场，旺旺自有其“独门绝技”。旺旺进入之后，一行人所到之处不是忙于投资洽谈，而是先观察该地的批发市场环境，看看产品的销售通道如何；另一方面，旺旺开始在电视上投入巨资做广告，进行强力拉动。“你旺，我旺，大家旺”的广告语一时响彻荧屏，几乎妇孺皆知。

事后看来，旺旺的两招营销手段无疑是最正确的。上世纪90年代初期，批发市场为流通领域的主渠道，而旺旺一上来就先抓批发市场无疑是“找对了地方”。而在当时懵懂的市场局势下，旺旺的销售政策无疑更具科学性，不仅给经销商们设定了最低销售额、划定销售范围，并且现款现货，将经销商们牢牢地捆绑在自己的阵营中；加上旺旺的米果产品在大陆尚属于空白领地，没有竞争对手、没有假冒产品，几乎占尽所有的天时地利，旺旺雪饼在大陆几乎兵不血刃地一炮走红。旺旺在湖南的首家工厂当年投产当年收回成本，并创下了2．5亿元销售收入的“旺旺奇迹”。

巨大的市场空白、供不应求的产品，旺旺进人大陆之后大获成功。从19xx年托。旺旺集团开始了宏大的造厂运动，并以每年至少成立6家公司的速度快步向前。高峰之时，旺旺的厂房还没有建好，就开始调试设备，而各处的经销商挤破门槛，排着长队等待托货。到了20xx年9月，旺旺已经在全国各地建立起了50多家分厂、公司，旺旺的年销售额也突破40亿元。旗下覆盖米果类、乳品类、果冻类、炒货类等16个领域100多项产品，并与同样来自台湾的统一、康师傅并称为台湾食品领域的三驾马车，企业一时享誉空前。

渠道新痛

以今天的营销观点看，旺旺当初的“出神人化”，并无过人之处：一是顺应了市场主渠道批发市场，二：是用庞大的广告费打动了人们的消赀需求。这在现存看来有些落伍的招数，却是当时环境下最为有效的法宝。由于市场及企业“造厂”的极度膨胀，旺旺一度人员稀缺，为此，旺旺不得不从工厂里面抽调大量的人员充实到销售一线，其后旺旺各大事业部老总均来自工厂。或搞生产一身。尽管这些事业部老总

对于营销不算擅长，但一段时间内在旺旺产品不愁销路的大好局面下，由此所带来的隐患几乎可以忽略小计。

那时旺旺的产品不用动员就自然畅销，各地经销商必须现款现货；旺旺的业务员们工作都“懒得动手”，主要的职责就是收收货款。这是旺旺人至今都比较缅怀的一段“幸福时光”。

到了上世纪90年代后期，原本风光无限的批发市场逐渐没落，此时大量的超市、量贩、卖场成为了流通渠道的主流。面对着突然到来的变局，在“幸福时光”的惯性驱使下，旺旺集团并未及时做出调整，事实证明，这成了一个最大的败笔。原先的业务人员用惯了在批发市场上压货、倒货的手段，而如何与大卖场进行议价，如何争取陈列位置，如何推广，如何促销，大多数人知之甚少，结果造成了旺旺集团号称旗下有一上百种产品，但在许多大卖场里连二三十种都看不到的尴尬局面。

大卖场里无所建树，旺旺依旧抓住原有批发市场不放，并采取了一招“高压”的方式：拼命向已处在衰退中

的批发市场压业绩。旺旺对于销售业绩的制定颇具特点，旺旺内部销售目标的换算公式为：应有市场规模=标杆×人口。标杆为全国人均消费某类产品最多地区的人均消费量，比如某地区的旺旺雪饼人均消费量在全国第一，那么在制定销售目标时就以此标杆乘上各地的人口数，即为各地的销售指标。20xx年旺旺米果事业部销售目标为28亿元，但只完成了14亿元；而到了20xx年，该事业部销售目标飙升到了40亿元。

在业绩的“重压之下”，大量的业务人员不得不想尽办法提升业绩，其间的种种措施随后也走了样：有的业务员事先放风说某个产品要提价了，某个产品不再“搭赠”了管，然后诱使经销商打款定货。等到经销商打款之后，这些业务员又开始“吹风”：旺旺的产品要降价了。经销商一听着急了，得赶快将产品卖出去。退是肯定不行的，旺旺内部的经销政策中明文规定，除了质量问题外，其他产品一律不得退货；即便是质量问题，经销商也只能以8折退货。在此情形下，经销商开始以低价抛售或窜货的方式对待旺旺产品，如此一来造成了市场大乱……以至于旺旺商管也不得不承认，旺旺的特点是其他任何企业都学不去的，因为旺旺太乱了；旺旺的优点也是别人学不去的，还是因为它太乱。

当一个经销商“乱出牌”之后，旺旺只有舍之而去，重新开发新的经销商。市场人员又是马不停蹄地奔走、压货、挤通路，由此循环，周而复始。由于根本的问题没有解决，接下来的经销商又会重蹈覆辙，再至最终的“含弃”。如此做法加大了成本，而旺旺在大陆十几年，尚未建立起一个稳定有效的销售网络，与经销商的关系也比较淡漠。到后来，形成了一个“不经销旺旺不赚钱，经销旺旺也不赚钱”的尴尬局面。原先经销商没仃更好的选择余地，旺旺处于闰动地位，可以随意制定“游戏规则”。但环境已经改变，在还需要“现款现货”等条条框框之下，部分经销商干脆舍之而去。

20xx年的一次集团内部会议上，一向意气风发的祭衔明不得不“低调”地承认：“20xx年是旺旺集团进入大陆后最为失意的一年。”

变革，变革

不过旺旺很快也进行了变革。20xx年，旺旺内部成立了直营处，营销重点开始向终端转型。同时为了给经销商更大的空间，旺旺将每箱经销价超过100元的旺旺雪饼下调为不足50元。相应的，旺旺雪饼在终端的价格也一降再降。

经销商的积极性在短时间内被充分地调动，旺旺一段时间情势高涨。但此时，其他的竞争对手眼见米果如此的高利润高回报，都争相杀人雪饼领域，行业的竞争骤然加剧。

为了摆脱残酷的竞争压力，旺旺米果随后采取了多品牌战略，并一口气祭出了旺旺、挑战派、黑皮、万事通、米太郎、小顽子等数个品牌。几个品牌价格由高至低，将整个雪饼市场的高中低各个层次一网

品牌细分策略本身不失为一种良策，但旺旺对于各主、副品牌却又采用了相同的销售政策，并沿用相同的通道，其结果是导致了御敌不成，自身各个品牌反倒内耗不断。比如黑皮低端产品刚一上市，各经销商受业绩压力的驱使，眼见黑皮雪饼有赚头，就立马蜂拥而上经销黑皮雪饼，而旺旺雪饼反倒晾在一旁，就此雪上加霜。而在宣传上，旺旺的多品牌没有严格的区分，消费者看来看去反倒一头雾水。

此招不灵，旺旺随后又采取了一种“独家经销”的方式。旺旺拿出一部分单独品项，开始在全国范围内大规模地寻找经销商，并签定独家经销协议。然而不可忽略的一个事实是，真正赚钱的旺旺老品都把持在原有的经销商手中，而独家经销的新品在很多经销商看来，前途未卜。对这部分需要“先扶一把”的经销商而言，旺旺依旧根据市场的规模给其设定了首批进货底线、保证金和月最低销售额。然而在实际操作中，经销商往往达不到旺旺的要求，在得不到其很好的回应时，旺旺就开始寻找新的下家；而经销商眼见无利可图，最终也只能放弃该产品。彼此之间的互不让步导致了市场上的互不信任，旺旺声势浩大的独家经销商政策最终无疾而终。

在路上

每当市场出现混乱之时，为了维护盘价，旺旺又出台众多限价措施和临时性促销政策。由于产品过于繁多，经常是这个产品刚进行完搭赠活动，那边的品种又立马进行，给人造成了一种万马奔腾的“繁荣景象”。但这些

缺乏系统的促销活动颇有点像饮鸩止渴。有人直言，旺旺的促销活动搞了很多，却没有看到实际效果。小到一支圆珠笔、钥匙扣，大到一把雨伞，都没有人看到过。

20xx年，旺旺集团挥刀对企业动起了“手术”，随后的组织变革对业务联系单元进行了细分，并组建了米果、糖果、乳品、饮料等九大事业部，进一步让机构扁平化。不过解决了外部，旺旺却没有对自已的内部组织进行改革。业务人员遇到急要解决的事情都要以“签呈”的形式逐级上报，通常由一线人员——相关产品地区主管、省级主管——区域总监——相关产品事业部协理、事业部总经理——营业员运总处——财务总处——管理总处。如此来回一趟，通常得耗上一个月以上。在此期间，市场上的损失不可估量。

20xx年之后，旺旺又对销售渠道进行了改革，将全国市场分为省会中心城市、地市级批发市场、县级批发市场几个等级，并依据产品线组建了以米果为核心和以休闲食品为核心的两个部门，随后又对两条线投入了大量人力物力，希望品种分拆后有利于单一品项业绩的增长。但大量人员以及活动的增加只造成了费用的大幅上涨。就在当年，销售额增加了近亿元，但利润也随之减少了近亿元，功过相抵，无功而返

经过前几年的摸索之后，20xx年起，旺旺又推出一种“重点产品、重点地区，专门人员单点突破”的“大进击”模式。在经历了大规模的人员招聘、大量的促销活动，以及上马旺旺牛奶，QQ糖，小馒头等新产品后，20xx年底，旺旺该年的销售“峰回路转”，比20xx年同期增长近8亿元，税前利润也增长了2亿元，新营销模式初显威力。

随后不久，旺旺跨出了多元化扩张的步伐，宣称将斥资3亿元打造一座中外合资的旺旺医院；同时放出话来，有意在长沙打造一座6星级的高尔夫酒店。

20xx年8月，旺旺再施重拳，推出了与日本厂家技术合作生产的神旺酒，这一做法引得业界哗然。旺旺称“该酒口感独待，酿酒工艺及反传统的饮酒方式将受到年轻人的追逐，旺旺志在改变中国传统的饮酒习惯，引领健康消费潮流”。以休闲、儿童食品为核心的旺旺为何突然对酒产生了兴趣?甚至没有专门的白酒销售通路，其渠道交由旺旺雪饼的客户来销售，人们有着太多看不懂的东西。不过，旺旺一向都是特立独行，现在说什么都为时尚早。

旺旺集团的内部，有一幅“早日实现世界米龙”的标语；集团那帮追随企业多年的高管层，大都已经年逾花甲，依旧还坚持加班到深夜。跟下正处于“谁都可能遇到的瓶颈”中的旺旺集团，和很多在市场苦寻破壁之道的企业一样，几乎从未放松过对营销模式的探索，并为之付出了昂贵的学费。至少目前看来，在未来的征途中，旺旺人依旧是任重道远……