中大型连锁超市物流配送方案1
文章关键字:物流 作者:超市联盟大家园 发布时间:2009-2-7
一、订货、库存和销售
1、销售和利润是物流产生的动l
商业企业要求最好的销售和利润的最大化，就要求有高效的供应链的保证，连锁商业因为其地域广大、利润微薄、所以对于供应链能力的要求大大超过了传统零售业。为了保证足够的货品销售，为了保证安全的库存量，为了保证资金和商品之间快速的转换，连锁企业纷纷建立有效的物流系统。
比如沃尔玛
沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。一旦交易达成，总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛配送中心。沃尔玛在美国拥有16个配送中心，都设在离网点不到一天路程的地方。它所拥有的6000多辆货车，平均每天要发货19万箱。19xx年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部与分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。总部的高速电脑与16个配送中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记人电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的物流管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。
沃尔玛耗费巨资建立了自有的以卫星、计算机、卡车传输基础的全球高效物流系统，成为全球物流的典范。
2、订货是物流数量的基础
订货的数量决定了物流的数量。所以必须建立起一套严格的订货制度和控制体系。
所以我们要求：第一、订货的人员必须是销售人员而不是采购或者物流人员。第二、订货的人员必须是销售部门的负责人而不是普通员工或者促销人员。第三、订货必须是在站在货架前进行的而不是在办公室进行的。第四、订货必须依靠严格的科学和数据标准而不是依靠记忆或者主观推测。
在我们的许多超市里，却不是这样的。有一个超市的生鲜经理给我说他有16个助理，我说太不可思议，人家一个经理最多一个助理，你那么多助理在干什么？“订货啊！我们订货都是助理来订的”当我看到我面前这个24岁，大学毕业才两年的年轻经理时，我简直不知到他的助理是什么样子的年轻！！
当然这些把订货这样大的事情交给对商业一知半解的年轻人和促销员的超市还在生存，为什么？他们通过无条件的换货等霸王条款将自己工作水平低下的风险转移到供应商身上。但是供应商就会相应的抬高价格、降低质量或者分量，使超市丧失价格和质量、数量上的优势。当同一市场出现更高明的超市时，这些供应商就会抛弃你的。
3、对于订货的准确性是由多种综合因素决定的。（可以提问让大家先回答）
订货依据现有的库存，在途的库存，要参考上期销售、往年同期销售，还要考虑价格变化的因素、市场需求变化的因素、节假日的因素、突发大客户订货的因素。甚至天气的因素。一个销售部门通常有上千种商品，所以订货是最重要的事情之一。
只有订货才会带来物流，只有科学的订货，才会带来科学的物流。
二、收货的控制
1、收货部制度的建立
收货部是商场的第一道大门，不仅担负收货、验货的职责，还是商场库存管理的基础数据的来源，同时也提供了向供应商付款的依据。
所以在收货部必须有严格的、完善的制度。包括：
A收货及检验的技术标准；（比如外观、新鲜度、保质期、数量等等）
B收货及检验的操作流程；（递单、接单、核对送货单和订单、验货、收货、精检、入库等等）
C收货及检验的单据以及传递流程和管理制度；（单据在商场之间、在商场和总部之间、在商场和供应商之间的传递）
D收货区域门禁、卫生、安全管理制度。收货门开启的时间和原则，门禁制度，场地卫生、消防、商品安全等等。
2、收货部门岗位的划分
对于收货部门内部的岗位进行划分。因为收货部的工作有比较强的技术性和专业性，所以对于收货部内部的岗位应当有清晰的划分，以便于明确责任，提高效率。总体分为单证管理、商品检验、商品入库、全面控制四个岗位。
单证管理 负责接单、核对送货单和订单、单据录入、返单。
商品检验 负责商品数量、品质的检验，填写收货记录单。
商品入库 负责商品入库、分部门码放。
全面控制 单据的复核、人员和纪律的控制。单据的保存。
3、人员的选择和管理
收货部的人员选择的基本条件：
责任心强、态度认真、吃苦、裙带关系少、学历要求不必太高。尤其要有原则性。这些员工不应该与商场内部其他员工有过于亲密的关系，尤其和销售部门。如果发现，就要调整其岗位。不能从商场销售部门调员工进收货部门。
4、与销售部门的配合和监督
收货部门和销售部门之间的关系是服务的关系、也是监督的关系。要搞好这些关系，一定要加强双方的沟通。物流经理要经常听取销售部门对于收货部门的意见，也要支持收货部门对于销售部门的监督。在商品的质量方面，尤其是生鲜和高技术商品的收货过程中，应当有销售部门的员工参与。
三、仓位的管理
在有限的空间里，尤其是在节日期间，如何保持仓位的充分利用，节约费用，提高空间利用率：
1、保持合理的库存。前面已经讲过如何通过合理的订货来保持库存，物流经理必须有相当的销售知识，掌握非食品、食品等不同商品的流转速度和销售特点，以便于控制库存总量。比如一般消费品和快速消费品之间、普通食品和生鲜食品之间，流转速度和消费的季节差别都很不同，这些物流经理必须掌握和学习。
2、合理利用现有的空间和仓储能力。
根据不同商品的特质和存放要求不同，合理使用现有的仓储空间。比如玻璃制品的堆高和纺织品的堆高要求不同，电冰箱的堆高和办公用品的不同，干货类食品的堆高和饮料也不同。
还有就是存放的地点、温度的条件不同。比如冻品必须存放在冷库里，冷库的要求（可以提问是多少？）零下18度左右，但是冷藏品就不能存放于冻库中。还有象冬、夏季酒水不能存放于室外，容易冻破或者变质。
3、要求物流经理必须经常检查仓库和卖场的仓位，及时要求拼仓板和整理仓位。对于过期、或者包装破损的商品要及时要求有关部门处理。这里我们要求的是必须用自己的眼睛而不是坐在办公室里听取下级的汇报。我们要求物流经理必须亲自检查所有的死角以保证对于下级的压力和工作的效率。
4、物流经理必须经常检查货架、仓板、叉车、制冷设备的使用情况，发现问题及时要求有关部门进行修理或者更换，以维护设备的正常运行。对于经常损坏的设备必须找出具体原因，制订严格的管理改进方案，并且检查督促执行。
一个好的物流经理，仅通过仓位的管理，就可以为企业节约大量的费用。
四、配送中心和第三方物流
1、配送中心的运行模式
配送中心在现代商业物流中的崛起是由连锁区域的不断扩大而造成的。随着连锁区域的不断扩大，供应商在送货时要对应的点越来越多，配送成本越来越高，配送效率越来越低。连锁商业为了保证自己的供应链
的良好运行，就不得不建设配送中心。
配送中心的建立，使供应商一点对多点的送货，变为一点对一点，利于供应商的专心生产，利于社会分工细化，提高了配送效率；
配送中心的建立，使连锁企业的供应链更有保证，原先可能供应商因为送货成本和数量而导致拒绝送货或者延迟送货（攒货）的问题会大大减少。
配送中心的建立，实现了货品和运输工具的整合，节约了时间和运输成本。成为新的利润增长点。
配送中心运行的模式：
商场订单 配送中心 配送中心整合订单 下订单给供应商
供应商接受订单 供应商发货到配送中心配送中心收货、检验
分商场码放 通知车辆准备 分商场装车、铅封、发车商场收货商品上柜
配送中心通常有收货部、质量控制部、分捡车间、包装车间、干货库房、冻库、叉车、运输车辆。
很多企业并不是拥有上面所有的设施和部门，通常运输车辆是由第三方物流公司提供的。这样可以大大降低连锁企业的运营成本。
对于第三方物流提供的车辆，配送中心要经常检查，比如车况是否良好、保险是否齐备、车辆的卫生状况、冷藏车辆上必须安装温度记录仪以保证全程温度控制。
也有的企业将配送中心的建设完全交给了第三方物流公司，自己只在其中设置数量和质量控制部门。
我建议配送中心由连锁企业自己建设，但是其中分捡、再包装等工作可以由厂方提供人员或者委托专业公司进行、运输委托第三方物流公司。
这样不仅减少了人员投入，而且可以分别从供应商、包装公司、物流公司得到返利。同时因为有几方的人在里面工作，也增强了互相之间的控制和监督。
物流中心实际上都是有利润产生的。这个利润不仅表现为返利，还表现为商场收货部门的前移，表现为对于物流公司更强的控制和检查。某全国连锁超市仅通过更换物流公司一项，一年就节约运费达5000多万元。
2、配送中心存在的问题（利弊）
1）物流中心作为一个利润中心，可能会削减商场的利润。因为有的配送中心在商品出来时会加上自己的毛利，产生新的价格，如果这个价格不准确或者过高，会削减商场的毛利，还会降低价格竞争优势。
2）会在商场退换货方面带来一定的困难。比如配送中心为整合订单、降低成本，会将送货的频率降低，从而导致商场不能及时退换货品。
3）由于配送时间相对固定，频率较供应商送货低，所以对于商场销售主管订货的预测能力提出了更高的要求，一些跟不上形式、水平较低的主管可能会使部门产生缺货现象。
4）减弱了商场销售部门对于供应商的控制能力和沟通机会。
总之，配送中心的建立，不仅要取得供应商的支持，不仅是硬件的投入，实际上对于整个连锁企业的管理、经营水平都提出了更高的要求。
五、运输费用的控制问题。对于运输费用的控制主要掌握以下几个方面：
1）合理的配送频率；通过了解商品的生产、销售特点和库存量、以及路途的距离来确定配送的频率。
2）合理的运输工具；通过了解商品的特性来确定合适的运输工具。
3）合理的运输价格。通过价比三家来确定合理的运输价格。
六、和供应商关系的问题。
这是一个很容易被忽视的问题，事实证明，超市中断货的主要一个原因是供应商因为价格和结算问题而拒绝送货。所以我认为它也是重要的物流问题。
物流链的畅通，很大程度上取决于和供应商的关系。良好的厂商关系是供应链的重要保证。供应链的重要保证之一就是双赢战略。
有的人说这个国内搞超市的，第一学会收堆头费用、第二学会收入场费、第三要反利、第四要回扣。
我们的许多超市，往往放弃了通过正常销售取得利润的渠道，通过打价格战、负毛利运做，靠通路利润过日子。
无限制的退换货，把自己经营管理上的问题转嫁给供应商负担。
随意扣押、挪用、拖欠供应商货款等等。
需要货品的时候争夺供应商，尤其是开业之初，等到后来压榨供应商。这种供应商能有多大忠诚度？
为什么我们的超市和供应商的关系都是短期的多？长期的少？不公平的多？公平的少？这也是一个主要原因。为什么沃尔玛会和供应商保持长达几十年的供应关系，为什么甚至为了供应商能够接受电脑订单，给供应商配电脑。麦德龙会给供应商办培训班教电脑。麦当劳没有来到中国的时候，就帮助河北农民种土豆，并且收购那些暂时不符合要求的产品。麦当劳到了中国，一大批供应商也就跟随来到中国，甚至连制作“M”标牌的供应商也跟着来了，。有的外资超市为了保证劳工利益，甚至会去供应商那里看有没有雇佣童工、有没有违反劳动法律。
我们必须改善同供应商的关系，建立长期稳定、双赢的合作关系，才是供应链的保证。
七、商场对于顾客的销售配送问题。
处于服务竞争的需要，越来越多的商场开展了对于顾客的配送运输。
按照顾客是否付费分：
1、免费送货；
2、顾客付费送货；
在国内企业中，免费送货比较普遍，在跨国企业中，比如沃尔玛山姆店、麦德龙等付费送货比较普遍。免费送货增加了销售机会，增加了企业的费用。顾客付费送货，减少了企业销售的机会，但是也减少了企业的费用支出，便于更低的价格竞争优势。
这个问题是仁者见仁、智者见智。
按照时间：
1、指定时间送货；
2、非指定时间送货。
指定时间送货，提供了优秀的顾客服务，但是造成了运输成本的大幅度上升，如果是免费送货的话，企业是要好好算算帐的。本市一家连锁企业，提出即时送货，大大增加了运输车辆和单次运送的成本。这些成本最终会体现到商品价格之中，从而削弱价格优势。
非指定时间送货，通常只承诺48小时或者72小时，这样会增加整合运输的机会，减少车辆和运输费用。
因为本地的物流公司的专业性和技术性还不够高，规模也比较小，在上海已经有比较大规模的物流公司。比如上海大众物流，拥有1000台货车，而且每台车都配备了卫星全球定位系统，通过统一的调度，可以使最近的车辆到达需要的地点。这样大大节约了成本。比如原先需要5辆车停在商场门口送货，现在一辆就够了，调度中心根据其他车辆的位置，可以通知最近的车辆在20分钟内赶到。
服务和成本是矛盾和统一的东西。好的服务必然带来高的成本，追求成本的结果可能就是牺牲服务。怎么样去找这个平衡点？是大家都要不断研究探讨的。
第二篇：中大型连锁超市物流配送方案1
中大型连锁超市物流配送方案1
一、订货、库存和销售
1、销售和利润是物流产生的动l
商业企业要求最好的销售和利润的最大化，就要求有高效的供应链的保证，连锁商业因为其地域广大、利润微薄、所以对于供应链能力的要求大大超过了传统零售业。为了保证足够的货品销售，为了保证安全的库存量，为了保证资金和商品之间快速的转换，连锁企业纷纷建立有效的物流系统。
2、订货是物流数量的基础
订货的数量决定了物流的数量。所以必须建立起一套严格的订货制度和控制体系。 所以我们要求：第一、订货的人员必须是销售人员而不是采购或者物流人员。第二、订货的人员必须是销售部门的负责人而不是普通员工或者促销人员。第三、订货必须是在站在货架前进行的而不是在办公室进行的。第四、订货必须依靠严格的科学和数据标准而不是依靠记忆或者主观推测。
在我们的许多超市里，却不是这样的。有一个超市的生鲜经理给我说他有16个助理，我说太不可思议，人家一个经理最多一个助理，你那么多助理在干什么？“订货啊！我们订货都是助理来订的”当我看到我面前这个24岁，大学毕业才两年的年轻经理时，我简直不知到他的助理是什么样子的年轻！！
当然这些把订货这样大的事情交给对商业一知半解的年轻人和促销员的超市还在生存，为什么？他们通过无条件的换货等霸王条款将自己工作水平低下的风险转移到供应商身上。但是供应商就会相应的抬高价格、降低质量或者分量，使超市丧失价格和质量、数量上的优势。当同一市场出现更高明的超市时，这些供应商就会抛弃你的。
3、对于订货的准确性是由多种综合因素决定的。（可以提问让大家先回答）
订货依据现有的库存，在途的库存，要参考上期销售、往年同期销售，还要考虑价格变化的因素、市场需求变化的因素、节假日的因素、突发大客户订货的因素。甚至天气的因素。一个销售部门通常有上千种商品，所以订货是最重要的事情之一。
只有订货才会带来物流，只有科学的订货，才会带来科学的物流。
二、收货的控制
1、收货部制度的建立
收货部是商场的第一道大门，不仅担负收货、验货的职责，还是商场库存管理的基础数据的来源，同时也提供了向供应商付款的依据。
所以在收货部必须有严格的、完善的制度。包括：
A收货及检验的技术标准；（比如外观、新鲜度、保质期、数量等等）
B收货及检验的操作流程；（递单、接单、核对送货单和订单、验货、收货、精检、入库等等）
C收货及检验的单据以及传递流程和管理制度；（单据在商场之间、在商场和总部之间、在商场和供应商之间的传递）
D收货区域门禁、卫生、安全管理制度。收货门开启的时间和原则，门禁制度，场地卫生、消防、商品安全等等。
2、收货部门岗位的划分
对于收货部门内部的岗位进行划分。因为收货部的工作有比较强的技术性和专业性，所以对于收货部内部的岗位应当有清晰的划分，以便于明确责任，提高效率。总体分为单证管理、商品检验、商品入库、全面控制四个岗位。
单证管理 负责接单、核对送货单和订单、单据录入、返单。
商品检验 负责商品数量、品质的检验，填写收货记录单。
商品入库 负责商品入库、分部门码放。
全面控制 单据的复核、人员和纪律的控制。单据的保存。
3、人员的选择和管理
收货部的人员选择的基本条件：
责任心强、态度认真、吃苦、裙带关系少、学历要求不必太高。尤其要有原则性。这些员工不应该与商场内部其他员工有过于亲密的关系，尤其和销售部门。如果发现，就要调整其岗位。不能从商场销售部门调员工进收货部门。
4、与销售部门的配合和监督
收货部门和销售部门之间的关系是服务的关系、也是监督的关系。要搞好这些关系，一定要加强双方的沟通。物流经理要经常听取销售部门对于收货部门的意见，也要支持收货部门对于销售部门的监督。在商品的质量方面，尤其是生鲜和高技术商品的收货过程中，应当有销售部门的员工参与。
三、仓位的管理
在有限的空间里，尤其是在节日期间，如何保持仓位的充分利用，节约费用，提高空间利用率：
1、保持合理的库存。前面已经讲过如何通过合理的订货来保持库存，物流经理必须有相当的销售知识，掌握非食品、食品等不同商品的流转速度和销售特点，以便于控制库存总量。比如一般消费品和快速消费品之间、普通食品和生鲜食品之间，流转速度和消费的季节差别都很不同，这些物流经理必须掌握和学习。
2、合理利用现有的空间和仓储能力。
根据不同商品的特质和存放要求不同，合理使用现有的仓储空间。比如玻璃制品的堆高和纺织品的堆高要求不同，电冰箱的堆高和办公用品的不同，干货类食品的堆高和饮料也不同。
还有就是存放的地点、温度的条件不同。比如冻品必须存放在冷库里，冷库的要求（可以提问是多少？）零下18度左右，但是冷藏品就不能存放于冻库中。还有象冬、夏季酒水不能存放于室外，容易冻破或者变质。
3、要求物流经理必须经常检查仓库和卖场的仓位，及时要求拼仓板和整理仓位。对于过期、或者包装破损的商品要及时要求有关部门处理。这里我们要求的是必须用自己的眼睛而不是坐在办公室里听取下级的汇报。我们要求物流经理必须亲自检查所有的死角以保证对于下级的压力和工作的效率。
4、物流经理必须经常检查货架、仓板、叉车、制冷设备的使用情况，发现问题及时要求有关部门进行修理或者更换，以维护设备的正常运行。对于经常损坏的设备必须找出具体原因，制订严格的管理改进方案，并且检查督促执行。
一个好的物流经理，仅通过仓位的管理，就可以为企业节约大量的费用。
四、配送中心和第三方物流
1、配送中心的运行模式
配送中心在现代商业物流中的崛起是由连锁区域的不断扩大而造成的。随着连锁区域的不断扩大，供应商在送货时要对应的点越来越多，配送成本越来越高，配送效率越来越低。连锁商业为了保证自己的供应链的良好运行，就不得不建设配送中心。
配送中心的建立，使供应商一点对多点的送货，变为一点对一点，利于供应商的专心生产，利于社会分工细化，提高了配送效率；
配送中心的建立，使连锁企业的供应链更有保证，原先可能供应商因为送货成本和数量而导致拒绝送货或者延迟送货（攒货）的问题会大大减少。
配送中心的建立，实现了货品和运输工具的整合，节约了时间和运输成本。成为新的利润增长点。
配送中心运行的模式：
商场订单 配送中心 配送中心整合订单 下订单给供应商
供应商接受订单 供应商发货到配送中心配送中心收货、检验
分商场码放 通知车辆准备 分商场装车、铅封、发车商场收货商品上柜
配送中心通常有收货部、质量控制部、分捡车间、包装车间、干货库房、冻库、叉车、运输车辆。
很多企业并不是拥有上面所有的设施和部门，通常运输车辆是由第三方物流公司提供的。这样可以大大降低连锁企业的运营成本。
对于第三方物流提供的车辆，配送中心要经常检查，比如车况是否良好、保险是否齐备、车辆的卫生状况、冷藏车辆上必须安装温度记录仪以保证全程温度控制。
也有的企业将配送中心的建设完全交给了第三方物流公司，自己只在其中设置数量和质量控制部门。
我建议配送中心由连锁企业自己建设，但是其中分捡、再包装等工作可以由厂方提供人员或者委托专业公司进行、运输委托第三方物流公司。
这样不仅减少了人员投入，而且可以分别从供应商、包装公司、物流公司得到返利。同时因为有几方的人在里面工作，也增强了互相之间的控制和监督。
物流中心实际上都是有利润产生的。这个利润不仅表现为返利，还表现为商场收货部门的前移，表现为对于物流公司更强的控制和检查。某全国连锁超市仅通过更换物流公司一项，一年就节约运费达5000多万元。
2、配送中心存在的问题（利弊）
1）物流中心作为一个利润中心，可能会削减商场的利润。因为有的配送中心在商品出来时会加上自己的毛利，产生新的价格，如果这个价格不准确或者过高，会削减商场的毛利，还会降低价格竞争优势。
2）会在商场退换货方面带来一定的困难。比如配送中心为整合订单、降低成本，会将送货的频率降低，从而导致商场不能及时退换货品。
3）由于配送时间相对固定，频率较供应商送货低，所以对于商场销售主管订货的预测能力提出了更高的要求，一些跟不上形式、水平较低的主管可能会使部门产生缺货现象。
4）减弱了商场销售部门对于供应商的控制能力和沟通机会。
总之，配送中心的建立，不仅要取得供应商的支持，不仅是硬件的投入，实际上对于整个连锁企业的管理、经营水平都提出了更高的要求。
五、运输费用的控制问题。对于运输费用的控制主要掌握以下几个方面：
1）合理的配送频率；通过了解商品的生产、销售特点和库存量、以及路途的距离来确定配送的频率。
2）合理的运输工具；通过了解商品的特性来确定合适的运输工具。
3）合理的运输价格。通过价比三家来确定合理的运输价格。
六、和供应商关系的问题。
这是一个很容易被忽视的问题，事实证明，超市中断货的主要一个原因是供应商因为价格和结算问题而拒绝送货。所以我认为它也是重要的物流问题。
物流链的畅通，很大程度上取决于和供应商的关系。良好的厂商关系是供应链的重要保证。供应链的重要保证之一就是双赢战略。
有的人说这个国内搞超市的，第一学会收堆头费用、第二学会收入场费、第三要反利、第四要回扣。
我们的许多超市，往往放弃了通过正常销售取得利润的渠道，通过打价格战、负毛利运做，靠通路利润过日子。
无限制的退换货，把自己经营管理上的问题转嫁给供应商负担。
随意扣押、挪用、拖欠供应商货款等等。
需要货品的时候争夺供应商，尤其是开业之初，等到后来压榨供应商。这种供应商能有多大忠诚度？
为什么我们的超市和供应商的关系都是短期的多？长期的少？不公平的多？公平的少？这也是一个主要原因。为什么沃尔玛会和供应商保持长达几十年的供应关系，为什么甚至为了供应商能够接受电脑订单，给供应商配电脑。麦德龙会给供应商办培训班教电脑。麦当劳没有来到中国的时候，就帮助河北农民种土豆，并且收购那些暂时不符合要求的产品。麦当劳到了中国，一大批供应商也就跟随来到中国，甚至连制作“M”标牌的供应商也跟着来了，。有的外资超市为了保证劳工利益，甚至会去供应商那里看有没有雇佣童工、有没有违反劳动法律。
我们必须改善同供应商的关系，建立长期稳定、双赢的合作关系，才是供应链的保证。
七、商场对于顾客的销售配送问题。
处于服务竞争的需要，越来越多的商场开展了对于顾客的配送运输。
按照顾客是否付费分：
1、免费送货；
2、顾客付费送货；
在国内企业中，免费送货比较普遍，在跨国企业中，比如沃尔玛山姆店、麦德龙等付费送货比较普遍。免费送货增加了销售机会，增加了企业的费用。顾客付费送货，减少了企业销售的机会，但是也减少了企业的费用支出，便于更低的价格竞争优势。
这个问题是仁者见仁、智者见智。
按照时间：
1、指定时间送货；
2、非指定时间送货。
指定时间送货，提供了优秀的顾客服务，但是造成了运输成本的大幅度上升，如果是免费送货的话，企业是要好好算算帐的。本市一家连锁企业，提出即时送货，大大增加了运输车辆和单次运送的成本。这些成本最终会体现到商品价格之中，从而削弱价格优势。 非指定时间送货，通常只承诺48小时或者72小时，这样会增加整合运输的机会，减少车辆和运输费用。
因为本地的物流公司的专业性和技术性还不够高，规模也比较小，在上海已经有比较大规模的物流公司。比如上海大众物流，拥有1000台货车，而且每台车都配备了卫星全球定位系统，通过统一的调度，可以使最近的车辆到达需要的地点。这样大大节约了成本。比如原先需要5辆车停在商场门口送货，现在一辆就够了，调度中心根据其他车辆的位置，可以通知最近的车辆在20分钟内赶到。
服务和成本是矛盾和统一的东西。好的服务必然带来高的成本，追求成本的结果可能就是牺牲服务。怎么样去找这个平衡点？是大家都要不断研究探讨
（一）采购配送商品
1、基本情况
为保持本公司进货渠道进货价格的稳定,减少进货环节,降低进货成本, 目前本公司每年均向供配货中心采购部分商品。供配货中心是集团公司的下属企业, 因此本公司与供配货中心进行的商品采购配送业务
构成关联交易行为。19xx年、19xx年和20xx年,本公司向供配货中心采购商品的金额分别为28,125.58万元、35,069. 98 万元和49,146.27万元。
2、商品采购配送协议的主要内容
20xx年及以前年度,本公司与供配货中心每年签署一次采购配送协议,本公司根据市场情况按照协议规定向供配货中心采购商品。为了保证本公司采购配送商品具有稳定性,2001 年本公司与其签署的商品采购配送协议书的有效期暂定为三年（双方同意可以根据市场情况及本公司所需遵循的证券监管要求进行调整）。协议主要内容如下：
（1）商品采购配送种类
采购配送的商品主要包括家电类、日用百货类、金银珠宝类、通讯器材类、针织品类、服装类、鞋帽类、肉蛋禽类等八个大类,并且双方约定,具体商品种类可以根据市场情况和新品种上市情况进行调整。
（2）定价原则
双方商定,商品采购配送价格按照市场同类商品价格确定。
（3）商品采购配送数量的确定
商品采购数量由本公司经营部门根据市场销售情况,每周予以确定。
（4）财务结算办法
结算周期为一个月,结算日为每月25日。
3、采购配送业务的合理性
本公司认为, 该项关联交易不仅有利于保证本公司进货价格和进货渠道的相对稳定,而且可以减少本公司的进货环节,同时有利于本公司在商品采购过程中发挥规模优势,从而降低公司营业成本、节约经营费用。在该项关联交易中,本公司坚持＂适销对路＂和＂勤进快销＂的原则采购配送商品, 参照市场同类商品价格确定商品采购配送价格,根据市场销售情况确定商品采购配送数量,因此,本公司认为,本公司与供配货中心之间商品采购配送业务能够依照市场化的原则进行, 基本上做到了公平合理。
4、关联交易的持续性及计划减少关联交易的措施：
目前,本公司正在实施大连大商物流配送中心项目,该项目已经国家发展计划委员会计经贸[2001]220 号《国家计委关于大连大商物流配送中心项目建议书的批复》批准立项。在该项目完工前,本公司仍计划向供配货中心采购部分商品,商品的采购和配送按照双方签署的《商品采购配送协议书》执行；该项目完工投入运营后, 本公司计划逐步减少向配货中心的商品采购数量。
5、股东大会批准情况
20xx年4月6日,在集团公司回避表决的情况下,该项关联交易获得本公司20xx年度股东大会审议批准。
（二）收取物业管理费
根据本公司与集团公司签订的《物业管理协议》, 本公司将集团公司的办公场所纳入本公司的物业管理,本公司每年统一向集团公司收取物业管理费260万元。
（三）支付租赁费
根据大商股份与集团公司签订的《房产租赁协议》, 本公司向集团公司租赁房屋,每年向集团公司支付租赁费54万元,合同期限从19xx年1月1日至20xx年12月31日。
本公司认为,收取物业管理费和支付租赁费两项关联交易,由于其交易金额较小, 不会对本公司的财务状况和经营成果造成大的影响。
随着淮南区域商贸流通的不断发展，竞争将愈演愈烈。因此，在如此激烈的市场竞争之下，我们苏果超市（淮南）有限公司怎样奠定在淮南的市场地位？我们深感责任重大！市场靠运作，供应链是根本。供应链建设工作是我们扩大市场，提升竞争力的重要工作之一，也是我们外埠区域克隆南京模式的必然要求。在总部采购管理中心各级领导的大力支持和帮助下，我司在供应链建设方面做了大量的工作。
卖场定位本土化
一是根据消费能力组织商品。我们根据市场调研及日常销售分析出区域内各店各商圈的消费能力，根据各店各商圈消费特点的不同，对我们卖场内的商品进行有效的组合，尽全力使我们各店商品都能满足自身商圈内消费者的不同需求。
二是根据当地消费习惯组织商品。我们根据淮南当地走亲访友及逢年过节送礼的消费习惯，引进了备受当地顾客关注的商品，并对这些商品做了重点突出陈列。同时，我们还根据当地的消费习惯，做出了早
市生鲜的惊爆价，及晚市的生鲜打折、出清。既做出了我们的低价形象，也保证了我们生鲜商品的新鲜度。 三是根据当地竞争环境组合商品。随着06 年大润发的进入，以及今年即将开业的家乐福，我们面临的竞争日趋激烈，为了在竞争中求发展，我们不断的去竞争对手及我们自己的兄弟门店调研、学习，找出我们之间的差距，对我们的商品结构进行不断的整合。力争做到：别人有的，我们有，别人没有的我们还是有！使我们卖场内的商品可以满足不同消费者的需求！
特殊商品供应本土化
一是本土地产名特优商品的引进。此项工作我们目前已经基本完成，例如我们淮南本地的益益乳业、八公山的豆腐、焦岗湖的鸭蛋等已经全部引进到位。
二是本土非地产非联采畅销商品的引进。
三是联采非优势品类商品的本土化供应。如日配的君乐宝、伊利、蒙牛等。
特殊服务本土化
一是特殊商品维修服务本土化，如家电、钟表等。
二是特殊商品现场演示本土化，如功能性拖把、家电等。
三是新上市商品的试饮试吃本土化，主要指食品类。四是根据商品特点储备促销人员本土化。 我们深知，要做好供应链本地化建设，必须根据当地实际情况，和结合南京大本营两方面入手。在对竞争对手商品品类结构进行调研的同时，我们更加关注竞争对手的一些较好的竞卖方式，我们将不断优化我们的品类结构，不断完善我们的整体市场竞争力。
为了做好区域供应链建设，我们定期去合肥、蚌埠等周边市场及外资卖场、周边的兄弟门店进行参观、学习，找出我们与之的差距，取长补短，努力提升自我。下一步，我们将去南京市内门店参观、学习，努力提升供应链建设，让我们的工作做的更好。总之，供应链建设工作需要总部采购、营运、以及区域管理组织、门店等各级人员的共同配合。加强区域供应链建设，也是提高门店综合竞争力，提高门店管理水平，降低运营成本的现实要求。是企业定位中国一流，区域第一发展战略的内在必然要求。我会在以往的工作中不断总结，吸取经验，将我们区域的供应链建设工作做得更好。
了加速货物流通，使货物运输的合理化，超市商品管理本着及时，准确，经济的原则，按照运输车辆“集中管理，分散使用”的综合方法，加强货物运输管理。
一，货物运输任务
商店货物运输工作一般由一个统一的商场储运部是其负责管理的具体任务是：
1、同的货物运输管理的内容，根据安排货物，运送，检查运输，货物中转，查询和索赔。
2、法派货车的合理利用，建立和完善的管理体系。
二，货物运输的工作范围
1、上门送货交付运输
2、商品移动的货物运输;
3、货物入库储存的运输;
4、货物上站运输;
5、货物下站运输;
三，货物运输手续
1、商品，通知，交付和装运
（1）商场收到了船舶调度通知和登记，核实所有的运输单证，自行取及时安排。
（2）商场的商品需求，规格，数量填写单一的运输调度员发出了汽车运输工人支付。
（3）商场运输工人，必须仔细检查所有运输单证，包括#5@p，装箱单接到任务后，提单，检验证书等。调Q明的情况下，申请交付。
（4）提货交付。
①商场运输工人回升，首先复选框按照运输单证的数目和项目，以及对石峰，茅草盖，密封代表仔细检查，然后，肯定是正确的运输工人和货物，以测试集体拆箱。
②商店商品提取特严格审查的包装质量。按件开裂，货物包装破损一块点验。
③存储特殊提取贵重商品，进行逐一测试，注意易燃，脆弱，受损货物是否异响的痕迹。
④交货地点时，工作人员如何处理货物中转及双方签署的验收记录好。
⑤包装异常等，作出标记，一个单独的堆。
⑥货物时，发现在货物和穷人，输水损失染色，油脂和其他问题要明确责任，并要求责任方，“货运记录”或“通用记录”，以便处理索赔的案件。
（5）出货装运。
①商场运输工人，以确保实际投票正确，或处理这些问题，加载后才会发生。
②严格按照装载的货物性质的要求，要求，码垛，顺利装载马方;做正确的喷嘴，箭头了规定，大不压小，重型非压力下，固体非高压液相;脆弱单一释放;分散破包中包含的，良好的包装外，茅草垫严密，捆绑牢固。
2、货物运输，装卸和转让
（1）商场运输工人必须列明卸货地点。还有如运费需要提供调度其他各方明确表示，为了重新安排调整。
（2）装卸堆放整齐要求，以方便查阅;喷嘴时，箭头时，件数相同的高度。
（3）燃放场地要轻拿轻放，根据商品的性质和业务技术要求。
（4）交付，商场货物运输工人投票接受根据成员的商品货物一票，明确由接收货物存储签字盖章货物已收到分会的会员。
（5）货物移交后，商业运输工作人员将接受临时贮存或检查货物在机票签署的通知，盖章支付账单，仓储和运输业务部门。商业商店及时转移到经过正式的入住手续。
（6）如果货物错误，与有关部门联系，及时转移。
3、运输任务完成后，商场，运输工人需要派车单上注明商品的情况，加上封条接收单位支付。
4、在交通，商场运输工人不负责任，因为一个问题，根据场地的有关规定。
四，商品运输安排和报告
1、凡转移直接从专卖店提单，储存和运输的运输法案根据业务需求由商场部合理安排。
2、原则上，这两年内运回货物的天城，不迟于3天。
3、如果终端业务专营店，商场已提前到处理运输，储存和运输手续，教育部准确注册的货轮名称，大小，数量，性质，得到一个单一的，地点，联系人，电话，邮政编码，时间和要求填写清楚。
4、凡道路运输行业使用，必须组一好货，车计划提前两天。
5、长途公路运输（1000公里以内）的业务，商场总经理需要报告执行批准。
五，运输，转移订单和统计
1、按照运输单证的传递通过的程序。为了实现准确的统计数据，报告和及时的。
2、购物调度汽车运输单据应仔细检查，发现错误，遗漏和损失应及时纠正，步田。与统计员的规定提供和存储。
3、购物统计员按照运输单证，为经济指标，统计，各种清单，报告和归档。