业务团队销售提成方案

九种当前最流行的销售人员工资报酬计算方法，分别为：1纯佣金制、2纯薪金制、3基本制、4瓜分制、5浮动定额制、6同期比制、7落后处罚制、8谈判制、9排序报酬法，并且对这九种计算方法分别从定义、计算公式、适用条件及优缺点等方面进行了具体的介绍。 1纯佣金制

纯佣金制指的是按销售额（毛利、利润）购一定比例进行提成，作为销售报酬，此外销售人员没有任何固定工资，收入是完全变动式的。纯佣金制的销售报酬制度在美国有20%的企业采用，国内的企业运用得也较多。计算公式如下：

个人收入=销售额（或毛利、利润）× 提成率

统佣金制的实施需要一系列的条件，具体包括已有人获得众所周知的高额收人收入一旦获得，有一定的稳定性和连续性；从开始工作到首次提成的时间勿须太长；纯佣金制适用的产品应是单价不特别高，但毛利率又非常可观的产品。

纯佣金制最大的优点就在于销售报酬指向非常明确，能激励销售人员努力工作。它还将销售人员工资成本的风险完全转移到销售人员自身，大大降低了公司运营成本的压力。当然，其弊端也是很明显的：完全的佣金行为导向使得销售人员热衷于进行有利可图的交易，而对其他不产生直接效益的事情不予重视，有时甚至会损害公司的形象：纯佣金制带给销售人员的巨大风险和压力，减弱了销售队伍的稳定性和凝聚力；易于助长销售人员骄傲自大，不服从管理，不尊重领导的倾向。

2纯薪金制

纯薪金制指的是对销售人员实行固定的工资制度，而不管当期销售完成与否。纯薪金制在美国有28%的企业运用。公式可以表示为：

个人收入=固定工资

当推销员对金钱以外的东西（如荣誉、地位、能力锻炼等等）有了强烈的需求时，再单纯地采取提成刺激的方式，就起不到激励的效果了，这时宜于采用纯薪金制；尤其是在知识分子云集的销售队伍中，或是实行终身雇佣制的企业里，采取纯薪金制实际上已经成为一种必然手段。

纯薪金制的优点表现在易于管理、调动，并使员工保持高昂的土气和忠诚度。但由于对销售人员缺少金钱的刺激，容易形成大锅饭作风；固定工资制的实施给评估销售人员的业绩带来了困难；不利于公司控制销售费用；工资晋升制度复杂且产生的矛盾很多；不能够吸引和留住较有进取心的销售人员。

3基本制

基本制指将销售人员的收入分为固定工资及销售提成两部分内容，销售人员有一定的销售定额，当月不管是否完成销售指标，都可得到基本工资即底薪；如果销售员当期完成的销售额超过设置指标，则超过以上部分按比例提成。基本制实际上就是混合了固定薪金制和纯提成制的特点，使得销售人员收入既有固定薪金作保障，又与销售成果挂钩；既有提成的刺激，又给员工提供了相对固定的收入基础，使他们不至于对未来收入的情况心里完全没底。正因为基本制兼具了纯薪金制和纯提成制两者的特点，所以成为当前最通行的销售报酬制

度，在美国约有50%的企业采用。用公式表示如下：

个人收入=基本工资+（当期销售额一销售定额）×提成率

或

个人收入=基本工资+（当期销售额一销售定额）* 毛利率 × 提成率

在实际工作中，有些公司名义上实行的也是工资十提成的收入制度，但是规定如果当月没有完成销售指标，则按一定的比例从基本工资中扣除。例如某公司规定每月每人的销售指标为10万元，基本工资1000元，当月不满销售指标的部分，则按1%的比例扣款。这实际上是一种变相的全额提成制，因为它除了指标前后比例不一定一致以外，性质都是一样的。 4瓜分制

瓜分制是指事先确定所有销售人员总收入之和，然后在本月结束后，按个人完成的销售额所占总的销售额的比例来确定报酬，从而瓜分收入总额。公式表示如下：

个人月工资=团体总工资×（个人月销售额÷全体月销售额）

或

个人月工资=团体总工资×（个人月销售毛利完成额÷全体月售毛利完成总额）

团体总工资=单人额定工资×人数瓜分的人数（起码多于五人），否则易于串通作弊，从而达不到鼓励内部竞争，提高工作效率的目的。

瓜分制的优点在于：操作简单，易学易懂：成本相对固定，却照样能鼓励竞争。其主要弊端：员工理解较为困难；瓜分制引发的较为激烈的内部竞争，不利于部门之间的工作协调。 5浮动定额制

浮动定额指的是将每月的销售定额（当月的销售总额除以销售人员人数所得的人均销售额）乘以一定比例，如果某员工的个人实际完成销售额在定额以下，则只拿基本工资，如果完成的销售额在浮动定额以上，则超过定额部分按一定比例提成，外加基本工资。公式表示如下：

个人工资=基本工资十（个人当期销售额一当期浮动定额）×提成率

当期浮动定额=当期人均销售额×比例

其中，设定的比例一般为70%－90%较为合适

采用浮动定额制时要确保如下两条：1．每个销售员的销售机会比较均衡，2．参与浮动定额制的销售员人数要尽可能多。

浮动定额制可以综合反应市场行情，减弱环境的剧烈变化对销售人员收入的影响；操作起来比较简单，可以减少误差程度；能够充分鼓励内部员工竞争，大大提高工作效率有助于控制成本。但是浮动定额制引发的激烈的内部竞争，有损内部的团结合作。

6同期比制

同期比制，指的是将每人与上一年同期比较销售额，如果比上一年差，则予以处罚，处罚程度与下降比例挂钩。公式表示如下：

个人工资=〔基本工资十（当期销售额一定额）×提成率〕×（当期销售额÷去年同期销售额）n

n可以为1或2或3……视需要而定。

实施同期比法主要是防止销售人员由于工作时间较长，资格较老而出现的老油条的工作

态度；或者是不安心于本职工作，在外兼职而导致销售额下降。它不适合由于市场状况的整体恶化而导致的销售额下降。其最大优点就在于见效快，但缺点也很明显，容易产生矛盾，而且由于操作时前后换算的困难，也使得采用同期比制往往只能持续几个月时间。 7落后处罚制度

规定凡销售额倒数第一名、第二名、第三名……予以罚款。

落后处罚制度是针对公司销售员中出现较多的松懈，不认真努力工作的情况而采取的一种治乱之法。其优点是处罚面小，影响面大，能对其他人起到警示作用。但同时易于使后进人员产生消极心理，甚至与管理者对抗或离开公司，所以这种方法主要应用于国有企业。 排序报酬法

所谓排序报酬法，即把所有销售人员的报酬或工资各自固定，统计出当月各位销售员的销售额，最后按照第一名、第二名、第三名……的顺序发放工资。

实施排序报酬法应注意将最后一名的工资与倒数第二名的工资拉开较大的差距，以防止出现吃大锅饭的情况，该法所调动的积极性与收入差距正相关。

计算公式：

个人工资=最高个人工资一（高低工资差距÷当期人数）×（名次一1）

当市场形势急剧变化而无法确定销售定额、提成率时，可以考虑排序报酬法。

排序制剔除了市场变化对销售的影响，使职工的收入有保障，又鼓励了适度的竞争；对于销售队伍的稳定和提高销售员的忠诚度有好处。但是在原有的销售额已经很高的情况下，将很难鼓励有新的突破。

8谈判制

所谓谈判制是在基本制（基本工资十提成）的基础上对据以提成的销售收人与提成定额之间的差距予以调整，销售人员按调整后的标准获得报酬。以公式表示为：

销售人员工资=[基本工资十（销售收入一定额）x提成率] ×（价格系数）n

而价格系数又是由实际销售价格和计划价格之间的比例决定的，即：

价格系数＜=（实际销售额/计划价格销售额）n

所以，谈判制的销售报酬制度可综合表示为：

销售人员工资=〔基本工资十（销售收入一定额）×提成率〕×（实际销售额÷计划价格销售额）n

其中定额和提成率可由企业根据本行业和企业本身的情况予以确定和调整。根据销售价格的具体情况，企业可以对价格系数的幂加以调整，如采取宽松政策，n可定为1，如需采取较为严厉的政策，n也可定为2，甚至是3、4……以此来严格控制成交价格。

采取谈判制的报酬制度可以克服产品销售价格弹性过大，企业难以控制的缺点，一定程度上预防了销售人员为成交而故意压低价格的现象发生。因为提成标准与实际价格和计划价格之间的系数密切相关，如果销售人员故意以低价成交，那么这一系数必然随之减小，这样销售员即使完成了很多销售额，也很难拿到提成或提成很少，销售人员必然会权衡利弊，使企业的价格维持在合理的水平上。

吴昊个人观点：

、

无论采用哪套销售提成方式，如果网商销售团队应该有适合网商特点/特色，比如：

1、业务员为公司经营网站的表现（包括管理、效果及持效价值等）。

2、业务员在工作期间，为公司产生的信誉、人脉、知名度等等。

3、业务员为公司树立的企业形象，如阿里巴巴网商企业中还包括了，业务员在论坛、博客、商圈、旺铺以及在线上和线下的活动。

以上三点是很重要的，这些是慢性效果，需要较长时间的坚持和积累，但会越久越有效用，特别是企业在网上的知名度、信誉度、产品知名度和推广效益，都需要一定的时间来积累。因此，网络营销员的提成要多计一份潜在的价值在里面。当然如果该业务员或销售员队都能在企业销售岗位上较长时间地坚持时，当中部份效果业务在岗期间能够直接享受（得到回馈）。

但有一点，因为网络的特性，网商销售员特别需要注重企业的形象，包括服务和平时活跃（活动）中可能为企业带来正面或负面的影响，如果是正面的则可按以上三条给予一定的嘉奖，反之追究其给企业带来的直接或间接的损

第二篇：项目销售团队激励机制与提成方案

长沙融科东塘项目

销售组织及日常管理方案

凌峻（中国）房地产策划代理机构

二OO五年十一月

前言

长沙融科东塘项目作为20##年长沙市最值得期待的楼盘，所针对的目标客户群体是中高端的消费者，目标客户对楼盘的各个方面期望值都较高；为配合项目首期的营销推广工作，销售服务就必须就其他项目有本质的飞跃和提高。本方案就是为解决项目销售准备工作而展开。

“尊重、完美、严谨、专业”的风格是最能体现项目形象及消费群体自尊、自律的心理特点，现场所有工作人员的行为礼节都应体现这一风格，同时使视觉体系与服务体系达到顾客满意的效果！

一、销售部人事组织管理

1、配置原则

针对目标消费群体的特点，按高标准、高起点的要求，充分体现 项目的形象定位，除开发商与策划公司组成营销核心外，还需把建筑商、设计院、物业管理公司都对整合到项目的营销战略体台系当中。

2、销售人员的配置

Ø  销售部销售中心现场经理一名；

Ø  销售主任（组长）2名；

Ø  销售代表8名。

3、现场销售人员岗位职责

l  销售代表

Ø  认真贯彻执行公司销售管理规定和实施细则，努力提高业务水平；

Ø  积极完成制定的销售目标，为客户提供主动、热情、满意及周到的服务；

Ø  与客户签订销售合同，督促合同正常如期履行，并积极催讨应收销售款项；

Ø  妥善解决在销售过程中出现的问题；

Ø  与管理处保持良好的沟通工作，协助客户作好收楼工作；

Ø  主动收集市场信息及客户意见，填写每日客户来访登记表、总结每周工作，认真填写销售总结报告；

Ø  按照公司的标准合同签约，严守公司商业机密，做到以公司利益为重并遵守公司的各项规章制度及国家的法律法规；

Ø  努力达到公司考核要求标准，认真圆满完成公司赋予的各项工作。

l  销售主任（组长）

Ø  监督本组销售代表的行为规范；

Ø  负责本组的销售工作及收集周边楼盘市场动态；

Ø  检查、汇总本组客户来访登记表；

Ø  努力提高本组的销售成绩；

Ø  负责本组的日常管理及文书工作；

Ø  协助销售部经理落实各项工作；

Ø  调动销售人员积极性，并负责检查落实本组销售人员的工作质量；

Ø  总结本小组一周工作情况，考核成绩本组销售人员。

l  销售部经理

Ø  贯彻下达公司的经营策略、方针及各项管理制度。

Ø  指导、监督销售组长落实销售工作计划及各项工作任务。

Ø  制定部门各种管理规章制度，处理部门日常行政管理事务。

Ø  协调与其它部门的沟通与协作，参加公司例会，提出来有建设性的建议。

Ø  主持销售部例会，促进部门内部的交流与合作。

Ø  合理调配部门人力资源，运用用效的领导方法，激励属下员工的士气，充分发挥员工的工作能力及积极性，提高工作效率。

Ø  做好有关销售的各项统计与分析工作。

Ø  制定各销售类报表，使其更切实、合理、有效。

Ø  制定销售管理者与各级人员晋升及待遇办法，以鼓励属下人员努力达成其销售目标。

Ø  深入一线销售现场，了解销售现场的管理状况。

Ø  有计划地培养训练所属员工，编审有关教材及组织培训，并随时给予机会教育，以提高其工作能力与素质。

Ø  制定考核评比标准，公平、合理地处理、审核所属人员的考核、奖惩、升降等事宜。

Ø  处理部门突发事件及重大纠纷。

l  其它现场工作人员

销售中心其他工作人员包括保安、清洁工、财务等工作人员。

Ø  形象要求

结合项目的风格，突出企业形象，从形象角度帮助顾客认识、识别项目内涵，并使顾客达到一定视觉满意度；

Ø  专业度要求

现场所有工作人员对项目都有一定程度的认识，都能帮助客人认识项目、了解发展商，这也是项目战略系统的体现；

Ø  行业礼节要求

“尊重、完美、严谨、专业”的风格是最能体现项目形象及消费群体自尊、自律的心理特点，现场所有工作人员的行为礼节都应体现这一风格，同时使视觉体系与服务体系达到顾客满意的效果。

l  销售人员及其它现场工作人员招聘

Ø  结合项目的推广进程，建议项目在20##年2月中旬开始招聘销售人员及其它现场工作人员，3月中旬各人员到位。

二、销售部分组管理制度

在分清职责的情况下，建议采用分组管理者的方式，将销售人员时行分组管理。近两年凌峻在其他大盘的操作中，均运用分组管理模式，取得非常理想的销售业绩。

采用分组管理的方式，其一：可以有效的提倡组与组之间的良性竞争，增加销售战斗力；其二：可达到人尽其事，工作有序的落实，也有利于各组员之间互相帮助，协同工作及团队气氛的凝聚。建议将销售人员分为两个销售小组。

1、分组管理具体操作方法

Ø  现场销售人员按工作性质分为2个销售小组，每组4～5人，其中1人为组长；

Ø  每小组委派销售主任1名作为组长，日常销售工作由各组长安排；

Ø  各个小组之间采取公平竞争的方法；

Ø  建议销售组长工资较普通销售人员升幅200～500元/月（作为管理津贴）；销售组长每月发放管理者津贴的数额由项目总负责人根据销售组长的综合能力表现考评确认。

注明：

Ø  销售组长将根据销售人员平时业务指导能力、业务知识、工作效率、工作态度及道德品质等评判标准，直接在销售人员中选项拔及委任；

Ø  销售代表的组员分配由各销售组长协商选定人员。

2、销售中心人员架构图

 

3、分组管理目标责任制

按照每个阶段的销售计划，将销售指标按不同的产品类别，按销售小组人数分解至各个销售小组，销售人员的业绩考核和奖金计算将包括个人业绩考核和小组业绩考核两部分（具体方式在销售人员奖励方案中说明）。

三、销售部日常管理制度

1、建立日常管理制度

A、售楼部日常管理制度

现场管理者制度是通过加强规范现场的管理者及监管，以促进和提高公司的销售业绩及树立公司的集体形象与销售人员的专业形象。

Ø  准时上下班，准时签到（走），展销会期间提前30分钟到位；

Ø  不准在售楼部大堂吃零食、化妆；

Ø  打私人电话不能超过3分钟，如遇客户长谈，注意控制时间，展销会期间不能打私人电话；

Ø  每一次接待完客户要把桌椅复位，以及清洁台面卫生；

Ø  进入售楼部一定要穿工衣，打领带，不能穿便装进入前台；

Ø  不能聚集闲谈与工作无关的事，阅读与工作无关的杂志；

Ø  不能在售楼部大堂吸烟、讲粗口；

Ø  上班时间女士不准穿拖鞋、运动鞋，应穿包头黑皮鞋；

Ø  每次带客参观完工地以后，应及时整理好自己的仪容仪表；

Ø  按时按质完成上级安排的任务。

B、现场销售工作安排

l  出勤

Ø  每日的上班时间为AM9：00～PM18：00。每日上、下班须亲自打卡报到各一次，不可以代替、忘记或找借口；若超过规定时间五分钟而未报到者视为迟到，一个月累计迟到时间超过三十分钟，则发出严重警告，并扣罚每分钟罚金1元，所扣罚的款项将作为部门的活动基金。

Ø  周六日为工作时间，周一到周五采用轮休制，休假要由上级主管统计后至少提前一天向部门经理申请，待批准后方可休息。

Ø  每人要做休假记录，连续休假时间一般不可以超过两天，特殊情况除外。

Ø  如遇突发事件需请假，须当日AM9：00前告之主管且获得批准，并在上班后两个工作日内补齐所有手续，否则作旷工论。

Ø  展销会期间要服从班表安排，展销会期间相关的会议均不得缺席，如有特殊情况要向上级主管请求；凡会议期迟到者也视为迟到，按上班迟到论处。

Ø  在工作时间内，因事外出离开售楼部，均须向主管申请，不得私自决定。

Ø  每周一次销售部周会，所有销售中心的人员均不得缺席。

l  工作态度

Ø  所有工作人员必须在公司规定穿工作服，并佩带工作卡，男士要系领带，女士要化妆、涂口红；男、女同事必须穿着黑色包头皮鞋；若有特殊情况须向上级主管请示。

Ø  工作时间要保持仪态万方得体，不准吸烟、穿拖鞋及看工作以外的书籍或报刊。

Ø  接待客人或接听电话要礼貌热情，始终保持微笑，切忌粗俗无礼。

Ø  任何时间都对要以客人为重，不得怠慢，尤其注意午餐时间来访的客人。

Ø  对公司内其他部门的工作人员要注重礼仪，多用礼貌用语，保持公司良好形象。

Ø  销售展场要注意保持工作场面整洁（注：各Sales有责任将有关资料归整放好）。

Ø  任何人不得兼职，工作时间尽量少打私人电话。

l  工作程序

Ø  各销售主任负责日常的管理及监督工作，各组销售人员服从于上级主管的管理，各级主管服从于经理的管理，采用层层负责制。

Ø  每位员工一定要遵守工作程度，如遇到问题和困难要向上一级请示，以得到帮助，即时解决问题，不得随意向其他部门询问，以免产生误会。

Ø  对于不服从管理，破坏公司纪律的员工，将会受到以下处理：

l  工作失误责任

Ø  任何员工不得向客人传达不正确的楼盘信息（如与公司提供的资料不相符的装修标准、交楼时间、税费等）以致产生客人投诉或法律诉讼等严重问题，责任由该员工负担。

Ø  如遇特别重要问题（如折扣、签约时间等）无法正确回答，须请示上级主管，不得随意回答。

l  签订认购书的要求

Ø  书写一公平要整齐、清晰、不得涂改；

Ø  不得发生计算错误，导致楼价失误等严重后果；

Ø  明确税费金额及交付时间；

Ø  凡要在原认购书上增加额外内容的，须请示上级主管；

Ø  任何人员不得私自废除认购书，有任何疑问须请示上级主管，并须将作废原因注明在认购书上；

Ø  每一成交单位的认购书上所签销售人员的名额不超过2名，若有异议以公司最后判定为准，目的是让各销售人员可以跟进更多的客户；

Ø  若客户是临订的，都要填写认购书并注明补齐定金的时间及拟定事宜。

l  开盘期间，所有人员必须遵守以下几点要求：

Ø  所有工作失员必须按公司要求着装，不得奇装异服，影响公司形象；

Ø  要热烈欢迎客人，凡事以客为先；

Ø  要依时报到、签到。迟到、请假等依公司规定实施，不签到者罚50元/次；

Ø  轮流午膳，时间不超过30分钟；

Ø  不得只顾聚集一旁闲谈，失礼客人；

Ø  每天工作结束后，要参加当天检讨会，如不能出席，须向上级申请，待批准后方可另行处理；

Ø  保持地方清洁，客人不带走的资料需收拾妥当；

Ø  要服从上司及主管安排，理顺销售程序；

Ø  若发生争客事件而未能自行解决，须上报上级主管，由上司裁定后不得异议。

l  《每日业务报告》的内容

Ø  今日概况：对今天的工作内容，所发生的事情等作概括报告；

Ø  访客记录：姓名、电话、年龄、职业范围、对楼盘认知途径（如业主介绍、夹报、电视、报纸等）、访客组合（夫妻、父子、朋友）、人数、到访时间等；

Ø  客户反应：对公司的建议、对楼盘的意见；

Ø  次日工作计划：

a）需继续跟进客户的资料，拟跟进时间；

b）需准备的相关资料。

C、现场销售流程的制定

鉴于融科东塘项目目标消费群对项目的关注度颇高，所以销售点流程设计是否有条不紊，动作高效，在我们的销售体系当中至关重要。

l  前期准备工作

业务员必须熟悉本楼盘的所有相关资料，资料夹内应有一套完整的楼盘资料，计算机、笔、计算纸、客户登记表、名片、胸有成竹的准备接待客人，推销楼盘。

l  门口接待

节假日期间必须保持两人正站在门口，靠门口的手垂直，另一只手持销售资料夹，当有客人来访，应主动拉门，脸带亲切笑容讲：先生（小姐），你好，欢迎光临，送上一份资料，是否首次来访？（如果是）请到模型来让我为你介绍楼盘的情况；（如果不是）应问清客户来访目的，做出相应处理。

l  模型介绍

模型介绍时必须用笔或聚光灯，谈吐得体：

先生（小姐），请问怎么称呼？

这是我的名片，请多多指教。

我们现在所处的位置是——，刚才你是从这条路进入——，小区位于——，项目占地——

l  谈判台上推介

引导客户坐下，倒水，推荐单位（问销控）确定销售单位尚未售出，计价，成效与不成交的客人处理；成交时须及时大声报备总控，然后引领客户到财务室交定金，不成交留下客户资料，有待以后跟踪。

l  送客

无论成交与否，都必须送客到门口，并预约下次到访的日期，留下客户的联系资料。

2、建立销售业绩评比制度，激励良性的竞争机制

l  原则：

Ø  制定良性的激励机制，形成良性的竞争环境，优胜劣汰，鼓励能者多劳，销售业绩越高，所得到的年终奖金越高；

Ø  体现良好的团队合作精神，不崇拜个人英雄主义，个人销售年终资金计提标准与所在小组的销售业绩、团队合作紧密联系；

Ø  本评比制度适用于销售部所有工作人员，并作为销售部各级人员的奖金发放、工作升迁、辞退等考核奖罚的重要参考依据！

l  具体操作方法：

Ø  视项目的销售情况，每月对销售小组及个人设定一定的销售任务；

Ø  每个月对销售小组，根据销售任务的完成情况进行评比，完成销售任务并成绩第一名的小组，除得到销售佣金外，进行部分现金奖励，公司根据工作需要对组织能力强、成绩优异的小组长进行培养提拨；

Ø  如果各小组均未完成销售任务，将对成绩最差的小组，扣发当月部分奖金，留作销售部培训基金；

Ø  每个月对销售代表按销售额进行评比，并公布在公司举办的销售业绩龙虎榜上，并颁发荣誉证书；

Ø  经常名列前茅者，列为公司的培养对象。

3、建立有效的培训考核制度

通过项目培训，使销售人员熟练掌握项目的产品特点、优劣势、竞争对手状况、国家相关政策、专业知识及销售技巧，以及了解不同目标客户的心理特点、消费习惯、生活品味、投资习惯等；通过考核着重培养销售精英。

l  培训内容

Ø  销售部工作流程及行为规范；

Ø  产品理解：规划、平面、装标、配套等；

Ø  开发商介绍及经营理念；

Ø  项目的优劣势分析；

Ø  营销策略思路理解；

Ø  市场状况及竞争对手分析；

Ø  工程知识；

Ø  入住须知及物业管理；

Ø  投资分析；

Ø  合同及法律知识；

Ø  销售技巧、买家分析；

Ø  客户信息资料的获取技巧；

Ø  各种销售表格的填写规范。

l  培训资料

Ø  销售手册资料；

Ø  销售资料；

Ø  市调资料；

Ø  客户资料分析报告及公司研究成果。

l  培训组织步骤

Ø  制定培训计划；

Ø  收集、组织培训资料；

Ø  组织销售讲习；

Ø  实战指导：以强带弱，以旧带新；

Ø  培训效果调查。

l  培训时间安排:

Ø  销售人员入职后第一次封闭培训暂定20##年3月下旬（待定）。

4、销售工作总结制度

各级人员各负其责，所有工作人员必须认真、细致、真实地填写销售总结报告，以便及时发现问题，及时解决；如有解决不了的问题及时上报上级领导。

l  销售代表

Ø  销售代表每周每人统计客户流量并做好登记；

Ø  每周认真填写销售总结；

Ø  将客户登记与销售总结上交销售组长。

l  销售组长

Ø  收集本销售小组的客户登记资料及客房反映问题；

Ø  总结本组的销售工作及各销售人员的成绩评定；

Ø  将小组的工作总结及客户资料上交销售部经理。

l  销售部经理

Ø  收集整个销售人员的工作总结及客户资料；

Ø  每周对销售小组及销售人员进行考核；

Ø  总结售楼部本周的工作，撰写每周销售总结；

Ø  收集销售人员总结报告并上报上级领导。

5、售楼部日常管理罚则

l  罚则的处分形式：

Ø  口头警告（销售组长执行）

Ø  白单警告（销售组长执行）

Ø  黄单警告，罚50元（销售组长执行）

Ø  书面警告，罚100元及行政降级（经理级或以上人员执行）

Ø  除名，扣除所有未出佣金的50%（行政人事部及总经理执行）

l  处分标准

A：违犯以下条款守则都对作口头警告或白单处理：销售组长执行

（扣罚当事人当月个人综合表现得分：0.5分/条款）

Ø  不按公司规定准时上下班。

Ø  不按公司要求坐、立、行。

Ø  不按规定摆、拿、放销售资料及办公设备。

Ø  上班不按公司规定穿着：男士不戴邻带，不剃胡子，不剪指甲，不修发型过分夸张；女士不化装，不修篇幅。

Ø  工作时间打私人电话。

Ø  责任心不强，工作出小差错，影响销售工作。

Ø  对客人不够礼貌，接待不热情；不使用问候语言，不主动问候。

Ø  不按公司接待流程及规定接待客人，当接待完客人后，不收拾现场，情节较轻者。

Ø  工作时间内吵闹、玩耍、拉扯、钩肩搭痛、看无关书刊。

Ø  销售中心内吐痰、抽烟、丢果皮杂物。

Ø  上班状态不佳、瞌睡、工作不积极者。

Ø  粗言秽语、聚集闲聊及谈与公司无关的话题。

B：违犯以下条款守则者作黄单警告处理：罚款50元，销售组长执行

（扣罚当事人当月个人综合表现得分：1分/条款）

Ø  凡三次口头警告或白单处理者。

Ø  无故早退、旷工或工作时间擅自外出，未经准许擅自补休、调休。

Ø  工作时间吃早餐、零食及未经批准中午外出就餐。

Ø  工作中出现差错，而造成不良后果。

Ø  在样板房内坐或擅自挪动摆设。

Ø  不服从上级工作安排。

Ø  违犯工作规程造成影响工作者。

Ø  消极怠工者，不能按上级要求按时保质完成工作者。

Ø  工作马虎，不认真负责，屡教不改。

Ø  工作期间与同事发生争吵。

Ø  包容、纵容违规违纪者。

C：违犯以下条款守则者作书面警告处理：罚100元及行政降级，经理级或以上人员执行

（扣除当事人当月个人综合表现得分：1.5分/条款）

Ø  凡受两次黄单处理者。

Ø  搬弄是非，挑拨离间，散播不团结因素。

Ø  利用职权给亲友方便、特殊优惠。

Ø  在各展销会场、示范单位睡觉。

Ø  被客户、开发商投诉。

Ø  不服管教，顶撞上级领导者。

Ø  故意制造消极情绪，散布谣言，妖言惑众，造成不良影响。

Ø  违犯公司保密规定。

Ø  弄虚作假，虚报业绩。

D：违犯以下条款守则者作除名处理：扣除所有未出奖金的50%，行政人事部及总经理执行

（扣罚当事人当月个综合表现得分：2分/条款）

Ø  凡受两次书面处理者。

Ø  私人以各种形式向客户索取利益或要客户请客送礼。

Ø  由于个人行为而严重损害公司利益、形象、信誉。

Ø  擅自在示范单位留宿。

Ø  与客户、同事发生争吵、打架。

Ø  擅自向外人泄漏客户资料或泄漏公司机密。

Ø  拒绝执行公司工作安排，严重违犯公司纪律。

Ø  工作严重失责，违犯规程，造成公司严重损失。

Ø  贪污、盗窃、营私舞弊者。

Ø  恶意破坏公司财物。

Ø  违犯国家法律。

6、销售人员月度评核制度

销售人员评核每月进行评比一次，采用100分制评分标准（评核内容参见《销售人员评核表》），分别由组长、销售经理进行评核，最后统计得分为销售人员该月工作评核成绩。

销售人员评核表。

l  评分要求

A：评分各级人员须全面、公正、客观、认真的看待每一销售人员；

B：如发现徇私舞弊者将对当事人进行书面警告处理；

C：月总结报告团会上，评分者应阐明评分依据（理由）；

D：销售组长由顾问公司销售经理和销售部经理共同评分。

l  评审程序

A：每月评审一次；

B：每位销售人员一份评审鉴定表；

C：每月28日填写评审鉴定，报上级综合评审；

D：评核结果在售楼部公布；

E：月评审表格应由专人妥善保管，作为年底总成绩评判的依据。

评核制度适用于销售部所有工作人员，并作为销售部各级人员的奖金发放、工作升迁、辞退等考核奖罚的重要参考依据。

如果连续两个月评核成绩排名最差及未完成个人销售指标，将作待岗培训处理；如果连续三个月评核成绩最差及三个月内两个月未完成个人销售指标，将作下岗处理。

l  绩效淘汰制度

A、销售人员连续两个月无销售业绩；

B、销售人员连续三个月销售业绩排名最后；

C、销售人员月度评核成绩不佳，连续两个月评核成绩排名倒数3名之内；

D、该销售人员平日工作不积极，接待客户量少；

满足以上条件者，将会因工作绩效不佳而被自动淘汰。

7、销售会议

早训式（上班后15分钟）的早会可以体现企业正规、严谨的管理理念，而总结性晚会则互相交流，反馈信息，检查当天销售实施工作的效果。

8、销售考勤

通过现场签到、打卡及电话抽查制度，保障销售考勤的严肃性，反映出销售队伍铁的纪律。

9、销售控制

采用销控的方法，有利于更灵活的调控销售，营造现场气氛，销控由专人负责，每天与财务核对。

10、物品管理

Ø  销售资料的管理

设立资料台帐，专人管理，有计划派发，尽量作到有效利用，减少浪费。

Ø  日用品的管理

包括电话、纸巾、饮水机等，加强销售人员成本意识教育。

Ø  样板房及示范单位的管理

专人管理，设立资产帐，作好日常维护及每季盘点工作。

11、财务管理

Ø  催、收款事务

作到及时对帐，提前提醒，对滞后交款者要及时发现、及时催，交款有变动及时沟通，收款要完善签收制度及证明人制度。

Ø  销售合同管理

鉴于合同的严肃性及保密性，应专人专档管理，以便于交接。

Ø  财务制度

销售代表开认购书后，带客户到财务交定金，不得私自收取。

12、市场调研及销售评测系统

A：市场调研系统

Ø  竞争对手的跟踪调查

①调查目的：

了解主要竞争者对手的销售情况，包括营销思路、促销手段、广告情况等，以便作出快速的竞争反映，及时调整策划思路，争取占有更多的目标群体。

②调查对象

一般来说，与项目有着相近的地理位置，相近的竞争能力，相同的目标客户群，类似的产品素质和价格区位的楼盘，都被视为主要竞争对手。

③调查方法

分期、分批组织销售人员实地访问观察，认真统计、综合分析。

④调查内容

对竞争对手可变因素作连续的跟踪调查，如：价格、宣传主题、促销方式、广告投入、销售量、销售率、工程进度等。

⑤组织调查

a）尽可能利用公司市场调查资源

b）专人每天收集市场信息

c）在销售允许的情况下，尽可能安排每位销售人员定期市调

d）建立固定样品资料档案

e）及时汇报、交流调查结果

Ø  专案调查

根据项目特点及不同销售阶段的要求，拟定专题调查计划。

Ø  居民居住环境满意度调查

a）时间:正式发售前

b）目的：铺垫式调查，唤起公众对居住环境的注意

c）对象：本区域内的居民及重点目标客户群体。

Ø  消费者市场调查

贯穿整个销售进程，对客户的区域分布、购买意向、关注重点、购买能力、购买心理等因素进行调查。

B：销售评测系统

Ø  策划效果评测：根据地来访人数、成交量等参数评测；

Ø  广告效果评测：根据客户来访人数、来访客户的信息来源、客户接受度等参数评测；

Ø  客户满意度评测：通过现场客户调查及客户回访调查评测；

Ø  留下客户的联系资料。

四、销售气氛的营造

1、场内销售气氛

要在销售中心内，赢得客户的满意是非常不容易的，除了注意销售中心、示范单位等要具有独特风格、装修精致、布局讲究等大方向之外，还要注意一些细节问题。

l  在硬件方面

a）现场包装功能分区是否明显；

b）是否有适合项目及客户口味的书架、报刊杂志；

c）是否有品味和人性化的雨伞架、擦鞋机，自动售卖机等；

d）现场工作人员的穿着是否有统一的VI效果。

l  在软件方面

a）服务质量还有待于提高；

b）现场缺乏较有品味的背景音乐；

c）销售中心气氛较冷，不够热烈等。

2、外部环境销售气氛

l  外部宣传气氛

根据不同的工作进度及销售阶段而设置户外宣传广告，对销售是不可缺少的辅助手段。

l  公益形象的树立

项目引入“长沙城市中心高端住宅创建者”的开发理念，在本区域内积极倡导极赋个性和特有的生活方式，所以在适当的时机，积极投入公益宣传，对树立形象大有帮助。

五、销售奖励建议

个人评核成绩与个人销售业绩、小组销售成绩均是销售奖金计算的依据。

1、销售业绩评比原则：

Ø  制定良好的激励机制，形成良好的竞争环境，优胜劣汰，鼓励能者多劳，销售业绩越高，工作表现越好，所得到的奖金越高；

Ø  体现良好的团队合作精神，不崇拜个人英雄主义，个人销售奖金计提标准与所在小组的销售业绩、团队合作紧密联系。

2、销售业绩评核

Ø  所有成交单位均在认购书上签署跟进销售人员的姓名，作为单个人销售业绩的考核（可按照销售套数、销售面积或销售金额进行统计核算）；

Ø  视项目的销售情况，对销售小组及个人设定销售任务，根据销售指标的完成比率进行销售业绩评核。

3、奖金计算方法

销售人员奖金将根据个人销售成绩、小组销售成绩和个人评核分数确定奖金水平，其中，个人销售成绩占60%；所在销售小组成绩占20%；个人平时综合表现成绩占20%。计算公式如下：

奖金分配系数=销售人员实际完成销售目标任务量×个人销售成绩所占比例（60%）+所在销售小组累计实际完成销售任务量×小组销售成绩所占比例（20%）+个人评核成绩×个人评核成绩所占比例（20%）；

奖金分配额=个人奖金分配系数/小组全体销售人员奖金分配总系数×小组奖金。

小组总奖金根据一定的计提比例和当月销售小组的销售总额计算。

例如：某个销售人员销售指标为100套，实际完成销售80套，所在小组销售指标为500套，实际完成销售500套，该销售人员每月评核分数累计80分。

该销售人员奖金分配系数=个人实际完成销售套数80×个人销售成绩所占比例60%+所在销售小组累计实际完成销售套数100×小组销售成绩所占比例20%+个人每月评核成绩80×个人评核成绩所占比例20%=84；

奖金分配额=个人奖金分配系数84/小组全体销售人员奖金分配总系数（假设为500）×销售小组总奖金（假设为10000）=1680元。

注明：若个人完成或超过销售既定目标任务的，奖金的计提还是根据该销售人员所实际完成既定销售目标的百分比计提。

4、建议设立特殊奖励制度

Ø  设立销售“雷霆跨越大奖”

获得年度销售冠、亚、季军的销售人员（必须已完成或超出个人既定销售任务的），成绩突出，经查核实无舞弊行为的，在提取年度奖金的基础上，由公司进行额外现金奖励。

Ø  设立销售“雷霆突破大奖”

该销售小组成员均完成个人销售任务，获得年度销售冠军组，经查核实无舞弊行为的，在个人提取年度奖金的基础上，由公司进行额处现金奖励。

Ø  “雷霆超越大奖”：（评判标准仅限单人及单月）

开售当月，单人单月完成或超越既定销售任务的，在提取年度奖金的基础上，由公司进行额外理金奖励。

备注：

Ø  “特殊奖励制度”所涉及的奖项、金额及销售个人，不受本小组销售成绩的影响。

Ø  所有销售人员的奖金发放，均以公司收到客户首期付款并签订商品房买卖合同后，按照实际佣金比例的80%提取，剩余20%的销售奖金奖在客户完成收楼后给予提取。

Ø  拟定费用不作为销售佣金提取分配。

Ø  在销售过程中，销售人员如发生未完成基本销售任务或未达更高提取奖金等舞弊行为，将对当事人、知情人和组长予以扣除当月所有奖金，停职处理；情节严重者，公司保持追究法律责任和开除职位权利。

5、销售佣金提取补充说明：

Ø  连续两个月销售业绩均为末位的，将采取“停职待岗再培训”的措施，若培训后经考核合格者可获得重新上岗的机会。

Ø  若停职停薪待岗再培训考核未合格者，将作劝退处理。

Ø  连续两个月无销售业绩的，予以辞退。

结束语

长沙融科东塘项目的销售组织工作，是一个系统的、人性化的、科学的、高效率的动作体系，通过制定严谨有效的管理制度和科学的管理手段，将项目所倡导的全新生活理念切实的传递到每一位客户，使客户在购房全过程中享受到专业的服务理念，真正树立企业品牌、产品品牌，树立引领长沙人居进程的样板项目，为项目整体营销工作打下坚实的基础。

该方案是一个初步执行方案，具体管理规定要根据项目销售进程和进一步沟通后，再作调整为便于执行和实施的方案。