以前总认为管理是个泛泛空洞的词语，是一种阶级式的概念。心中承认管理当中确实会有许多技巧和科学方法，令每个人作为管理者所能达到的效果都会不一样。但是仅仅学了管理学就能管理别人么？别人为什么会接受你的管理呢？直到这学期开设了管理学这门课才让我逐步的了解了什么是管理学，才知道自己曾经的理解是多么肤浅。其实管理学可以说是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。那么，不光是为了管理别人，其实我们更应该学到的是应用科学的方法进行自我管理。为什么同一件事情以近乎相同的效果和质量完成会有不一样的时间？为什么可能你自认为花费了大量的时间和精力却感到得到的比那些表面看起来悠闲的人还少？逐渐我们发现这其中蕴含着管理学的魅力，答案是你没能掌握科学的方法去做事。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。可以说它是一门综合性的交叉学科，需要用到很多科学的研究方法。
这门课程教会了我很多，也让我对很多问题进行了更多、更深入的思考。给我印象最深，内心受到震撼最大的是第二章：计划职能。它开篇讲了计划的含义和内容，之后介绍了一个企业要想得到更大更长远的发展，需要有相应的使命、愿景和目标。确实，凡事预则立，不预则废。这是古人就知道的道理，那么，我们今人做到了多少呢？我们应该怎样做的更好呢？这是一个值得思考和研究的问题。在这里，我更多的想谈一下从这么课程中学到的，使一家企业得到更长远的发展需要进行怎样的战略管理和分析。 我们研究和分析任何一个产业，首先要从这个产业的外部环境开始看起。外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境，企业产业环境调查应重点考察所处行业或想进入的行业的生产经营规模、产业状况、竞争状况、生产状况、产业布局、市场供求情况、产业政策、行业壁垒和进入障碍、行业发展前景等。
关于产业环境分析的方法有很多，其中应用比较广泛的是美国战略学者波特所提出的五力分析法。五力分析法将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五力分析法确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。 这五个方面分别是：
1.供应商的讨价还价能力
供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：
(1) 供应商所在行业的集中化程度。
(2) 供应商产品的标准化程度。
(3) 供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例。
(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。
(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。
(7) 企业原材料采购的转换成本
(8) '供应商前向一体化'的战略意图
2．购买者的讨价还价能力
与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力：
(1)集体购买
(2)产品的标准化程度
(3)购买者对产品质量的敏感性
(4)替代品的替代程度
(5)大批量购买的普遍性
(6)产品在购买者成本中占的比例
(7)购买者后向一体化的战略意图
3．新进入者的威胁
一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。
新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。
对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。
4．替代品的威胁
替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大，决定替代品压力大小的因素主要有：
(1)替代品的盈利能力。
(2)替代品生产企业的经营策略。
(3)购买者的转换成本。
5．行业内现有竞争者的竞争
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。
当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应 。
但是要全面深入的分析一个产业的外部环境，传统的五力分析还是有欠缺之处。有人提出，五力分析模型忽略了政府、债权人、工会以及其他群体对企业经营活动的影响，所以把“其他利益相关者 ”这一力量加入该模型，把该模型发展为“六种力量模型”。我认为，被扩充的所谓“六力模型“可以针对于某些相关的特殊行业，如政府会过多控制和干预的涉及国家战略安全和国民安全的食品、医药、高精尖科技行业领域。而对于很多行业，所扩充的第六方面的力量可以不予考虑。
比如，我们可以用五力分析模型分析现在的中国手机市场。确定一家新进厂商是否容易进入当前的手机市场，以及，是否手机品牌的种类会继续呈现上升趋势。目前，国际金融危机影响渐渐消散，中国经济增长速度虽放缓，但整体经济还是呈上升趋势。温家宝提出：不仅要有强有力的宏观调控，而且要充分发挥市场配置资源的基础性作用。不仅要有国家大规模的财政投入，而且要鼓励民营企业的发展和民间资本的投入。不仅要有调整和振兴的宏观规划，而且要尤为重视激发企业的活力和动力。将推动中国经济走出困境，迈向新的发展阶段。随着中国经济的快速发展，带动了居民收入的提高和消费的扩大。目前，中国是世界上第一大手机市场，所以手机是很有市场前景的，手机已经成为了人们的必须的生活工具，人们生活水平的提高，体现在物质的提高，享受生活，为手机市场的发提供了良好的契机。
一、行业内现有企业间的竞争
手机市场生产手机及其相关产品，所服务的多为商务人士，学生，也有家庭用。中国手机市场所拥有的品牌有小米、魅族、联想、OPPO、中兴、金立和众多“山寨”手机和台湾HTC等。国外厂商有索尼、三星、LG等日韩厂商，诺基亚，苹果，摩托罗拉，黑莓等欧美厂商。低价多为国内厂
商且竞争手段为价格战，价格取胜且注重后期宣传，是这一细分市场的主要竞争市场。在中低端市场，竞争不算激烈，主要是戴尔，联想和惠普的低端产品。惠普是国际化大品牌，是主要竞争对手，顾客给于信赖。而联想是本土商品也占优。在高端市场，苹果，摩托罗拉，三星竞争很激烈，主要竞争对手应是苹果，以硬技术出众。
二、新进入者的威胁
1、可能进入者与进入的方式
（1）可能的进入者，首先应是国外尚未进入中国市场的数码巨头，随着中国市场的诱惑力渐大，也会踏上中国市场。其次是现在做上下游产品的供应商和零售商。比如欧洲许多手机都是由服务供应商提供。再次就是自主创业进入中国手机市场。
（2）进入者的进入方式，新产品的出现，建立一个新的品牌。手机行业有比较高的进入壁垒，进入这个市场还是有些难度。可能的进入者少。
2、潜在进入者的进入障碍
（1）规模经济
手机市场的规模效应很明显，因为有庞大的费用待摊，这也有效遏制了潜在的进入者。
（2）产品差异壁垒
手机市场需求几乎都已满足，论个性，有苹果，论实惠实用，有诺基亚。进入者难以通过改变偏好来占有市场。
3、资金需求壁垒
手机行业对资金的需求大，其进入障碍高。研发所需资金；广告和促销的大量投资
4.顾客转换成本
中国市场不同细分市场有固定的偏好，让进入者难以短期回收资金。
5.专利和专有技术：
这是所有高科技产业的壁垒，手机行业也不例外。这个壁垒限制了绝大多数的进入者。
6.学习曲线效应：
因对于技术要求高，所以手机的优劣决定于对于技术的掌握，在学习曲线的那里，是否达到均值很重要。
三、替代品的威胁
手机厂商基本不存在这类的威胁，手机的替代品可能有笔记本、电子书、平板电脑，在现阶段未显示出明显的优势，但随着新技术的出现有可能出现，也会出现威胁大的替代品。
四、供应者的谈判能力
手机是复杂精密的仪器，目前，国内深圳有较大研发中心、工程部、工模部、注塑部、五金部、IMD部、喷油部、丝印部、装配部等。其他的主要供应商只有HTC,三星等主要业务为手机的厂商，便削弱了生产厂商的仪价能力。
总体而言，多数手机中的硬件都是由供应商提供，而不是由生产厂商生产。手机生产厂商议价能力强。但供应商多在国外，对于中国手机市场，本地品牌有着明显优势。
五、购买者的谈判能力
对于低价品，顾客讨价还价能力越强，就如中国山寨手机，薄利多销，以价格作为竞争优势。对于高价品，顾客讨价还价能力弱，多为价格的接受者，但会在性能满意度等其他方面进行改进。
主流手机市场顾客多为白领、大学生等追求时尚人士，苹果手机成为最为热门机型之一。三星手机时尚，摩托罗拉娱乐，而诺基亚质量最好，返修率低。不同的顾客选择不同的手机。而在中国，魅族公司继M9之后于20xx年上市另一新机MX成为国产高端手机的代表。因为中国庞大的市场，使魅族成为强大竞争力的厂商。
六、结论
通过分析可以明白，中国手机行业是一个进入障碍较高，不存在替代商品，购买者还价能力低，供应商的讨价能力低以及现有竞争者竞争能力强的行业。对于新进入者的竞争威胁种类多、影响广、程度高，但出于多种原因无论现在还是将来依然会有相当数量的进入者。
经过外部环境分析之后我们会了解和掌握这一行业的大量相关信息。接下来进行的将是这个行业的内部环境分析。 内部环境分析主要是分析组织的资源和能力。这其中包括核心能力分析、价值链模型分析、优势劣势机会威胁即SWOT分析等。其中应用最广泛的是SWOT分析。SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。经过这样的分析，我们会对企业自身有更多的了解。
比如，还是对于国内的手机市场。针对联想这个单个厂商进行SWOT分析，
联想移动通信科技公司（简称为：联想移动）成立于20xx年，总部设在中国福建厦门。在
北京、上海、厦门分别设有研发和海外业务中心，是一家致力于为消费者提供全方位移动通讯和信息服务的国内领先企业。在不断发展与壮大的征途中，联想移动将以充满无限热情的创新精神、合作共赢的企业理念、踏实进取的发展态度不断努力，现已经成为一家拥有国际竞争力的知名手机企业，在中国成为继多普达之后的第二手机巨头，在国际手机领域也小有名气。 SWOT分析法分析联想移动： S(优势)
（一）相对于其他国产手机：
1、 比其他国产手机发展时间更长，对于计算
和移动的融合有多年的技术积累和产品开发经验，在个人消费电子领域也积累了多年经验，更具有品牌效用，是世界500强企业，拥有丰富的国内外客户资源、完善的网络、设施以及大量的储备人才，资本雄厚。 2、 联想以电脑发家，在智能手机和智能市场
上数据和应用是关键，在智能手机这一块，联想很占有优势，是全球PC领军企业，深谙设备间的数据和信息传递。 3、 性价比高，价格相对而言较便宜。 4、 功能比较强大，配置很好，java等性能
好。 5、 键盘耐用，并且键盘与屏幕的链接反应速
度快，手机质量过得硬。 6、 屏幕很大，但能耗低，电池续航能力很
强。 7、 细节设计更加人性化，售后服务机制相当
完善。 （二）相对于国外产手机：
1、具有本土优势，是民族自主品牌，拥有中国政府的大力支持。
2、在生产成本、价格上更占有优势。 3、具有强大的分销网络，服务更加完善。 4、对中国的各种政策以及中国人的偏好文化等有更深入的了解，能够更加准确的把握未来发展、研发的方向。
W（劣势）
（一） 相对于其他国产手机
1、 在音质方面要比以做MP3出名的OPPO
和BBK稍逊色。 2、 在外形方面，有些国产手机以年轻
人、学生为主要消费群体，外观更加时尚、新颖、便携，例如：BBKi6青花瓷，而联想的手机则显得有些死板，并且手机型号都很大。 3、 在宣传力度方面落后于其他国产手
机。在一些比较出名的具有综艺性质电视台，如湖南卫视总是在播OPPO、BBK、金立等品牌的广告。 4、 免提功能（外放喇叭）、电池容量、
多点触控这几个方面相对其他国产机相对于国外产手机处于明显劣势地位。 （二）相对于国外产手机：
1、 现代企业发展所必需的战略观念、创
新观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境。缺乏资源运作优势。 2、 在质量上和品牌上不及国外品牌。例
如：NOKIA，在质量上是所向披靡、无人能敌的，并且认可度很高。而且其在早期就已经进军中国市场，在手机领域占有统治地位。 3、 研发力量、经验相对而言比较薄弱，
缺乏高端研究人才和管理人才。 4、 在功能方面，联想显得有些不足。
O（机会）
1、 未来的世界将是网络的世界，所有电子产
品都将具有强大、便捷的网络功能。顾客
日益增长地对手机网络化、智能化的需
求。
2、 客户多样化、灵活性的功能需求，在商
务、学术、娱乐软件等方面有很广阔的发
展空间。例如，在商务方面有视频会议手
机、股票、财务管理手机等方面的需求。
3、 消费者对手机信息保密程度和个性化的迫
切需要。
4、 手机正从频手机向多频多模手机方向发
展，要求手机不仅能在各种GSM网络、
CDMA网络、PHS网络和WLAN网络中工作，
而且能够自动自如地在各种不同的广域和
局域语音/数据网络中根据需要灵活地转
换。
T（威胁） 1、 中国手机市场一直被轮流占据，过去几年，进入市场前五名的国内外手机厂商超过20家，国外手机充斥中国市场。 2、 国内的廉价假冒手机生产商。一些低质廉价的山寨手机不仅占有了一部分手机市场，并且严重影响了本土手机的声誉，国人对国产手机的不信耐。 3、 手机市场日趋饱和。越来越多的人拥有手机，对手机的需求日益减少。 4、 某种意义上的“替代品”可能出现。迷你便携式电脑，可能会取代手机。 5、 研发实力不足。 6、 消费者的多样化、个性化需求。
至于联想手机的优势通过上表清晰可见，在这里不多在做阐述。下面谈竞争战略。
竞争战略：
我认为比较合适的战略是WO战略，自身虽然具有很多方面的优势，但是那是过去的成就与辉煌，一个企业要想在市场竞争如此激烈的今天利于不败之地，必须要独断克服自身劣势，捉住机会，实现持续高速发展。
WO战略：
首先，通过做市场调研和对消费者需求的调查，及时掌握消费者的需求动态。有语云：“顾客是上帝”，要把握消费动态。利用自身在PC领域的优势，开发出能满足顾客多样化、个性化需求的软件。特别是在信息保密这一块，可以加大研发力度。我很有体会的就是，手机一旦被偷，后果是很严重的。一些不法分子可以通过某种不正当的途径接近你手机，窃取各种信息。在财务、商务、学习这一块也可以加大力度，开发相应功能的软件。对于研发的投入也要将大力度，不断壮大自己的研发队伍，鼓励创新和个性化。
其次，合理地在广告上增加支出。一般很难看到联想的广告，虽然这只是一个面子工程，但没有就显得有点闭塞了。这样不仅仅可以让消费者对联想手机的性能、配置、外观等方面有一个更深入的了解之外，还可以提高联想移动的知名度，进一步提高对联想的认可度。但要合理，如果过了会增加许多生产成本，就显得华而不实了。
再次，要学习一些高端、先进的生产技术与管理经验，不断强大自己。不为暂时的成功而沾沾自喜，目光要具有前瞻性。积极学习现代企业发展所必需的战略观念、创新观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境地知识，并付诸实现。
最后，要在手机上多下功夫，例如在机型、质量、外观、售后服务等方面。在机型方面，设计要更加趋向时尚化、人性化、个性化、便携化，打造属于不同消费群体的手机；在质量方面，从源头开始抓，切实保证产品的质量，使之成为消费者信耐的商品。至于售后服务，一直被一些企业所
忽视，对于手机这样的“固定资产”可以长期使用的，售后服务显得格外重要。不断完善售后服务体制，让顾客无可挑剔。 经过综合的分析外部环境和内部环境之后，我们才能更好的制定一个总战略，逐步形成一个总战略框架。之后根据这个总战略框架来统筹、安排一个企业的工作才能使企业得到更好、更长远的发展。
《管理学》论文
题目：学习战略管理的收获
班级学号姓名