十向日葵这种植物。为什么选它？因为向日葵的杆非常向上，它的叶子像心形一样的，我们取意为爱心和温暖，还有它的花盘永远向着太阳那种阳光和开放，同时它的果实都是紧促的团结在一起，而且是非常有序的，我们说它是一种凝聚是一种有序。

它的果实熟了的时候，它的果盘是低垂下来的那种谦虚和谦和，向日葵在风中屹立着，无论怎么摇曳都不低头不弯腰，它的勇敢和顽强，它的根分为主根、旁根、侧根细根，深深地扎在泥土里边，不断地吸收着泥土中的养分，类似于我们现在不断的学习和不断的汲取。所以老师找到它这样的品质之后，一想其实这不正是我们要培养的一个是孩子，一个人应该具备的品格嘛，大家特别欣喜，就把向日葵作为我们的文化标志确定了下来，我们的校徽、校歌，还有作业本、路对牌，以及其他一切相关的宣传物包括吉祥物都是围绕这个理念来做的。

阳光教育就是牵动我们学校发展的这个魂，它围绕着生命来进行。阳光有那么多的特性，我们觉得最主要的特性就是它的普惠，这种公平。也就是说大家站在阳光下，阳光不会说我照你不照他，这种公平教育和我们目前素质教育的基本思想仅仅相连。第二是它的温暖，这个温暖没有爱就没有教育，没有情感就没有教育。第三个特点就是活力，这种活力直击于生命。

一月：小葵花画展

十二月份：小葵花“儿歌王”（结合语文课外阅读）

一月份：收获的季节“瓜子贴画”

学风：自主 自信 自尊 自强

班训；我努力、我收获、我成长、我快乐

班级口号：朵朵葵花开 天天都精彩

班徽：一棵颗粒饱满，充满生机的向日葵。

解读：葵花仰着稚嫩的笑脸，永向灿烂的太阳，对于孩子们而言，老师就是阳光。关爱就是阳光，宽容就是阳光。希望孩子们在阳光普照下，健康快乐地成长。

激发学生喜爱向日葵的外在形象，认识它的作用）

挖掘向日葵的精神内核，寻找具有向日葵精神的人物、集体、影视，把向日葵品质内化为精

第二篇：和评 感觉这分明在说招商银行 向日葵文化 因您而变

和评 感觉这分明在说招商银行 向日葵文化 因您而变 (2013-04-09 12:28:34)

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标签： 分类： 投资有道

特征

风险投资

成功率

正道

卫生间

股票

和评：感觉这分明在说招商银行——向日葵文化、“因您而变” 也许是灯下黑，也许是用显微镜看美女，也许是对自己国家难以自信。其实，伟大的公司在任何国家都是凤毛麟角，可能在中国更稀缺，但是我相信一定有！

不仅仅中国曾经那么糟糕，也不仅仅美国终于梦想成真。 什么样的公司才是伟大的公司

(2013-04-09 09:26:34)

转载▼混乱中的秩序 icefighter:

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我现在对于研究国内的公司不是特别上心，除了少数一些长期关注的标的，其他的很少去研究了。我花费更多的时间用于学习西方的很多经典著作，希望增加自己的洞察力。

读万卷书，行万里路。先睁开眼看看国外的伟大公司究竟伟大在哪里，然后再跟国内的公司进行对比。你都没有见过真正的伟大企业，动辄将一个国内企业作为伟大企业YY，这种事情成功的概率大吗？

1.敬畏永恒的周期，逆周期而行，慢即是快

伟大的企业都认识到周期的威力。所以，它们的战略规划都会主动应对可能的经济萧条，例如达美航空公司（Delta Air Lines Inc.）在其10年发展规划中设定两次经济急剧衰退期，这就是考虑了经济周期的典型。

但是，达美航空比起西南航空这个美国航空业的奇葩，在周期性把握方面依然落后。西南航空则是做到了动态管理经济周期，主动预测，高抛低吸。

随便举个例子。

西南航空有一个高度精密的内部模型，包含全球供需，货币总量，汇率，地缘政治风险评估等，动态调整燃料油价格对冲机制。20xx年下半年，石油价格50美元每桶，西南航空以24美元价格对冲80%燃料成本，大陆航空以36美元价格对冲45%燃料成本，西北航空以34美元对冲25%成本，达美航空完全没有对冲。

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再看看强生这个伟大企业，也是一样。由于预期到了20xx年的经济衰退，强生在20xx年经济繁荣高点，削减了1亿多美元的资本出来，这是公司7年来的第一次资本支出缩减。这些举措加上在熊市时实施“行业转移”策略，在卫生和医疗等股票上进行投资，强生股票在20xx年和20xx年以两位数速度上升。

相比之下，有的著名公司虽然厉害，却忽视了周期的威力。思科钱伯斯忽略了很多迹象：石油价格上涨一倍，19xx年公司收益平平，20xx年股票市场几乎崩溃，利率急剧上涨。在20xx年经济衰退到来时思科毫无防备，被迫注销了20多亿美元的过剩库存，裁减8000多名员工。

相比思科，通信IT业的韩国同行三星这几年成长惊人。但是三星明显比思科更加敬畏周期。

三星为什么在20xx年利润历史最高的时候，董事长却认为危机降临，要求员工提早上班，自己更是早上6点就上班了？“危机，总在你自认老大时降临。”记住三星董事长李健熙的这句名言。

再看看伟大企业杜邦。

杜邦是美国为数不多拥有经济学家智囊团的企业，还拥有复杂的宏观经济预测模型。20xx年，公司经济学家预测“服装和汽车市场走弱，建筑行业增长变换，这些行业销售额占杜邦总收入40%”，杜邦开始削减资本支出，从20xx年的70亿减到20xx年的20亿。

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敬畏周期的另外一个结果，就是讲究慢即是快，讲究质量而非数量。

可以看看香港太古这个巨头，这个英国家族的优良传统。只做长期投资是太古一向的传统。施怀雅家族现任继承人说：“考虑一个项目的时候，我要看50年。”太古地产在香港总共只有三四个核心项目，这些项目一般都是只租不售、长期持有。这让太古能够更好地对项目周边的环境做投资和提升。它往往在刚开始建造一个项目的同时，已经考虑好这个区域在5年、10年后需要什么样的购物广场了。习惯“慢功出细活”的太古，在香港商界显得有点另类。20世纪90年代，中国内地的地产行业逐渐升温，恒基、恒隆、新世界、新鸿基等香港地产商纷纷来到内地投资，但太古地产迟迟不动。直到20xx年，它才在广州开发了第一个商业地产项目——“太古汇”，此项目历时10年才封顶。

再看看另外一个伟大企业，瑞士布勒。大约全球65%的小麦加工、60%的聚酯加工、65%的巧克力加工，以及50%的意大利面条加工等谷物处理均使用的是布勒的设备。同时，全球大约20%的金属压铸元件的生产同样使用的是布勒的设备，几乎所有的世界著名汽车生产商都与布勒有着密切合作。布勒公司145年里，营业收入只达到15亿瑞士法朗，以创建时0.5亿计，平均每年增长0.1亿元；它的分公司只有140家，平均每年增加不足1家。这样的成长速度是非常慢的。成长慢也许正是这种传统制造业得以存续发展的最根本原因。

回过头来，我们再看看巴菲特的看**之一，富国银行，它在这方面也做 4

的很好。富国银行不谈盈利或者市场份额。“从20xx年到20xx年，富国银行不断抛出高风险的次级贷款，结果其市场占有率从11.9%下降到了10.2%”。次贷危机发生前，当其他金融机构纷纷降低房地产信贷门槛，大量投资房地产抵押贷款的衍生品时，富国银行却主动退出次贷市场，专注于传统的信贷业务，并严格执行信贷审核标准。

逆周期而行，除了在经济泡沫高点主动收缩，保留现金，在经济危机中后期进行抄底也很关键。

看看英特尔在经济危机时的研发魄力。

“在经济发展的低估时期，不应回避战略性的支出。过时的技术总是太多，创新的技术远远不够。我们增加资本投资，20xx年投入73亿美元，之前两年，总资本支出100亿。20xx年，研发投入38亿美元” -英特尔20xx年报

总结起来，伟大企业对待周期，跟伟大投资者对待周期，是同样一个道理。别人贪婪时你恐惧，别人恐惧时你贪婪。少即是多，慢即是快。

2.将客户当客户

我们看看富国银行如何对待客户？

富国银行CEO约翰-斯坦普认为有三种方式可以令一个企业成长：第一，从你现有的客户手里获得更多的业务；第二，吸引竞争对手的客户；第三，买下其他的公司。斯坦普说：“如果你第一个都做不到，你怎么 5

能把竞争对手的客户撬过来，更不要说收购其他公司了。

富国银行有三个工作：照顾好现有的客户，吸引新客户，最后控制他们的风险。

富国银行始终坚持将客户的利益放在第一位，目标是尽力满足客户的全部需求。这一点贯穿在产品设计、销售和服务中，成为富国银行的核心理念和发展动力。

在产品方面，为客户“量体裁衣”，通过80多个业务单元，为客户一生可能产生的各种金融需求提供合适的产品。

同时，良好的交叉销售机制取得了良好的客户口碑和销售业绩。20xx年，富国银行对每个家庭的零售产品数量平均达到5.92个，在最高区域达到7.38个。

“顾客第一”的原则还表现在为顾客着想，帮助客户减少损失。在次贷危机中，富国银行建立了专门的工作室，面对面帮助出现财务问题的家庭，通过修改抵押贷款合同、再融资等方式帮助其渡过危机，不仅帮客户留住房产，也降低了自己的坏账率。目前，富国银行92%的住房抵押贷款处在正常状态，仅有不到2%的抵押贷款需要抵债出售。

我们再看看新加坡航空如何对待客户？

新加坡航空发现，公司最有价值客户是跨洲飞行的头等舱和全价票顾客。在亚洲金融危机期间，采取减2增1策略，减2是指减少短途线路降低成本，增1是指每节省的2美元有1美元用来提高优质客户服务。 6

一个真正将客户当客户的企业家，必定追求把钱用在刀刃上，不该花的钱不花，该花的比谁都大胆。哪些钱不该花？可以节省的，不会直接产生效益的，无助于提高客户满意度的钱，都不应该花。所以，伟大企业必定是很抠门的，在某种意义上。

例如很多企业，外人来访一律在食堂吃工作便餐。对待打印纸张双面使用，办公室人走灯灭等细节都很在乎。

里昂证券的麦克-梅约说：“你在达沃斯经济论坛上看不到约翰-斯坦普。和约翰-塞恩35000美元装修卫生间的办公室相比，富国银行高管的办公室就像70年代的老房子。”

3.重视员工

伟大公司会把员工当做长期伙伴而不是可以随时处置的资源。

经济危机时不裁员的公司，有很多是领先企业，例如纽科钢铁公司，还有西南航空在31年历史中没有裁员，美国家庭人寿保险AFLAC已经47年没有裁员。

纽科钢铁Nucor使用弹性工资，工作时间，策略性交叉培训，等使得公司的不裁员政策变成一项大额资产

纽科公司分担风险时，会采取逐级递增的方式，部门领导和高层管理人员要承担更大比例的风险。

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一个部门领导薪酬可能减少三分之一，而高层管理者可能减少三分之二甚至四分之三。

不像一般公司，裁员先裁普通员工，高层管理者在危机时收入没有减少，纽科的做法更公平，能够提高员工忠诚度。

富国银行斯坦普说：“我们雇佣一个人的时候，首先想知道这个人关心什么，然后才去了解他知道些什么。”看的出来他说这些是认真的。“我们不称呼员工为员工，我们称之为队员，因为员工是管理的成本，而队员则是投资的资产。”斯坦普继续说道。

来到斯坦普的办公室，你会发现除了没有奖章和其他装饰外还少一样东西，那就是门。富国银行高管的办公室都没有门，谈到这点斯坦普说：“在我们这里，你有什么想说的就尽管直言，没人会觉得被冒犯。我们已经习惯了听取不同意见，消极抵抗在这里是不能容忍的。”

4.拥抱创新，拥抱变化，动如脱兔，永远先行一步

敬畏周期，追求稳健，并不意味着拒绝创新，拒绝变化。伟大的企业静如处子，动如脱兔。

在面对很多重大危机时，伟大企业嗅觉灵敏，行动很迅速。会分析其中蕴含的战略机会，开发新产品或者对原市场重新设定目标。

赌博娱乐业老大凯撒公司在911事件后，重新定位市场，将客户从国内 8

和国际航空客户转变为在南加州地区短途旅行的客户

西南航空在911事件后迅速降低价格并提供全额退票

美国前进保险：19xx年OPEC减产，油价飙升时，前进保险调整价格，降低费率，重新大规模进入市场，收入和利润猛增

对于例如911和OPEC减产油价飙升这种大事件，企业迅速做出反应，难度还不是很大，因为大事件很明显，很容易注意到，更难的是那些不起眼的创新，变化，这些变化中蕴含了破坏式创新的种子。等到有一天大家注意到时，为时已晚，柯达，诺基亚就是这样倒下的。

边缘地带：在这些边缘的地带里，众多新兴企业利用客户尚未获得满足的需求，运用新的能力，新的技术以及新的创业方式，正一一崛起。熊彼得的“创造性破坏”，最关键的就是这些边缘地带。

那么如何应对这种从边缘地带产生的最开始不起眼的破坏式创新呢？只有一个办法，通过良好的制度，持续关注各种有价值的变化和创新，随时调整公司产品和战略。

思科的公司信条：绝大多数的创新，都不是在你的公司里产生的。

思科是利用它本身对于边缘地带深入了解的技巧来决定要收购哪一家公司。1993-20xx年，思科完成了51宗并购。

耐克通过直接经验来了解产业边缘地带的发展。它并不是把耐克城旗舰 9

店当做零售利润中心来运营，而是当成掌握客户未获满足需求的重要渠道。也就是一种“零售实验室”。采用这种方式的企业，包括华纳兄弟，迪士尼，李维斯，可口可乐，哈雷摩托等

强生的秘密武器就是将研发，技术授权以及企业风险投资结合。强生成立了一个企业风险投资的组织，强生发展公司。它有100多位任职于世界各地分公司的业务发展副总裁，投入市场观察扫描，寻找在新启动的公司或者是其他业务组织内有长久价值的新技术。

在4月1日那天，谷歌创始人Sergey Brin就经历了这样一个大起大落。在当日下班之后，Sergey Brin发现自己刚买不久的土豪专用车型Tesla Model S变成了另一个模样——银色车身变成了粉红色，前车灯还被配上了眼睫毛，而发动机盖上的蝙蝠侠标志和车尾的夸张尾翼更是引人注目。在谷歌，Sergey Brin规定员工每天要使用1/4的工作时间来思考创意点子，即便这个点子对公司未来的发展很不利。显然谷歌员工善用了这条规定，并在愚人节当天用在了“正道”上。

Google：公司要求员工将20%的时间用于个人项目的操作。

Google所有产品理念都来自员工充分利用他们自己项目中那20%时间

Orkut是一个社交服务网络，以开发者Orkut名字命名，这个项目是他在20%个人时间里完成的

“不疯狂，即犯错。”代表了谷歌身上一种舍我其谁的使命感，也恰恰是 10

谷歌重回科技创新浪潮之巅的秘诀之所在。“很难找到仅仅为了竞争而诞生的优秀产品。如果你倾尽全力，只是为了击败在做同样工作的其他公司，那么这样的工作怎么会令人兴奋？这就是许多公司逐渐衰落的原因。他们喜欢修修补补，进行微小的改进。做熟悉的事情以避免失败，是人类的天性，但“增量式改进”会逐渐失去意义。科技行业更是如此，它会发生非增量式的改变。”佩奇说。在佩奇看来，谷歌对安卓的收购并不是在下一场大的赌注，而是在那个时候有信心去做一些长期投资。“当我们收购Android时，很明显当时的移动操作系统非常差劲。你无法为这些系统编写软件。可以将现在与那时进行对比，相信未来会越来越好。”于谷歌来说，安卓在智能手机市场的成功依然是一场防守，佩奇从不屑于跟随别人划定的游戏方式，在智能手机的竞争已成肉搏之时，谷歌的目光早已瞄向了眼镜和汽车这些新的领域。

再看看宝洁这个伟大企业如何拥抱互联网，通过利用全球的脑力资源为我所用来进行研发？

在过去五年，宝洁的行业革新速度已经翻倍，它从公司外获取50%的产品和服务的思路。你只需在InnoCentive网站注册，就能和全世界其他9万名科学家共同帮助宝洁和其他公司解决研发难题。

宝洁要求每个业务部门的领导在20xx年之前，其部门生产的产品和服务所需要的创新思想的50%必须从外部获得。玉兰油新生焕肤系列，Crest旋转牙刷，品客薯片等是宝洁过去三年通过联发计划商业化的137个产品中的3个。品客薯片每分钟在几万个薯片上印鲜明的图案很 11

复杂，公司通过全球网络寻找创意，意大利一位教授提供的喷墨打印方法解决了这个问题

市场上超过35%的新产品原料是外部获得的，20xx年这一数字是15%

创新成功率翻了一倍，创新成本下降了

宝洁研发投入占销售的比例从20xx年的4.8%降到了3.4%

即使前文提到的慢即是快型公司，例如太古，布勒，长期来看创新也是很快的。

布勒一半的销售收入来自于不到5年的新产品

太古动作很慢，但人家出手很准，太古集团今天的庞大产业群，往往都是一环套一环衍生来的。早在1872年，约翰·撒缪尔·施怀雅就看好空中航运。在他看来，空中航运与海运都是世界贸易逐渐繁荣后的受益产业，而随着时代的发展，空中航运的前景更为广阔。然而，直到76年后，撒缪尔的这一想法才得以如愿。19xx年，香港空难频繁，刚刚成立两年的国泰航空陷入危机，施怀雅家族趁机购入其45%的股权。

再看看日本，韩国，我们又有什么借鉴呢？

日本和韩国竭尽所能的把所有大型企业结合起来，维持现状，它们积极努力保护连续性假设，不是拥抱不连续性。一边对中央集权掌控念念不忘，一边又对续增式变革朝思暮想的日本式做法，是很危险的。

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当然，韩国也出了三星这种例外。但是可以预料，在东亚文化体系下，这种例外总是很少的。

幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸

这句话套用在企业身上也是一样的。

总结一下上文，伟大企业的哲学学得远比一般的企业高明。很多哲学与老巴的投资理论都有类似之处。企业都是矛盾的统一体。很多基本的哲学道理，企业发展短期来看很慢但长期来看很快，很多方面很保守但是拥抱创新很迅速，对关键客户花钱大方但是对无益于客户的支出很抠门，数十年不裁员长期来看比大招大裁更节省人力成本，等等，在这些伟大企业身上都体现了出来。伟大企业都是神似但形不一定似。

当哪一天，我们国家出现了具备上述这些特征的某个企业，那么，它也许就是一个真正意义上的伟大企业。

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