系部：工商管理系

班级：10市场营销汽车班

组员：常戊俊 杨小佳 丁艳玲

林敏 王跃 张敏 冉敬伟

      

时间：20##年11月04日

一：前言

（一）：国美电器的简介

国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光裕。现任董事会主席为张大中。

　　国美电器一直居于国内领先电器行业。来自中怡康的权威数据显示， 20##年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会20##年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。另外，国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团终端空调零售价格在20##年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在20##年空调旺季来临之际，抑制空调价格上涨苗头，维持空调低价位水平。

国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

       

（二）：策划背景

   国美电器在其发展的过程中，不断的通过收购等手段来快速扩张店面网络规模，扩大自己的市场份额。在20##年成功收购上海永乐生活家电，20##年12月成功并购北京大中电器之后，其门店数量达到空前的规模，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家。20##年以来，国美电器全面推进以网络优化和提升单店盈利能力的战略，以不断调整变化的服务模式满足客户的需求，于20##年完成了新的未来五年战略规划并开始了全方位的实施与推进。国美电器持续的以满足消费者需求为导向，进一步以网络优化和提升单店盈利能力为核心，进一步扩展网络覆盖保持有效规模增长，并注重精细化管理，领导中国家电零售市场。

   20##年3.15晚会上，央视曝光了国美电器工作人员为了追求销售业绩把骗取国家补贴作为促销手段以及国美工作人员套取消费者赠品的事件。

3月16日凌晨消息，国美电器针对“央视3.15晚会所曝光问题”发布声明。声明中称，国美将全面对出现问题的门店进行有效整改，并将对消费者进行全面回访，对发现因此造成损失的消费者进行补偿。针对其销售人员为了追求个人销售业绩，利用国家家电“以旧换新”政策违规取得“以旧换新凭证”的行为，国美将追究当事人的责任。虽然这件事已过去很久了，但还是对国美产生了很不好的影响，因此对国美电器市场的策划是很有必要。

 （三）：目的

     为了了解国美电器在面临危机时的所处理的办法，即所面临的危机和以后的发展。 

二：国美市场环境分析

国美电器起家于20世纪80年代末期，成名于20世纪90年代，在21世纪初期迈进了高速前进的扩张期。国美电器的起家之本是彩电的销售。从家庭生活的角度来衡量，应当承认，彩电是中国从温饱时代向小康时代过渡、的一个关键性标志。中国人从此由物质生活为先迈向了精神生活更加重要的时代。同时，彩电也是中国家电行业崛起的重要突破点。所以，20世纪晚期，中国消费者形成了深厚的“彩电情结”，彩电市场基本上完全处于卖方时代。经营彩电，无疑为国美电器进入中国家电流通市场选择了一个最佳的起点。国美电器通过彩电的销售，奠定了在中国家电流通市场上扬名立万的基础。时值今日，以彩电和碟机为主的AV产品销售仍然是国美电器的看家本领，在国美的营业额中占有相对较高的份额，在战胜竞争对手方面扮演着秘密武器的角色。

从整体上来看，国美电器面临的市场环境也是相当好的。参见下面的表1和表2

表1.国美电器宏观市场环境分析表.

表2.国美电器微观市场环境分析表

国美电器宏观市场环境分析

   人口环境

 中国13亿多的人口总量，数目庞大的“中产阶级”的兴起

经济环境

 中国经济整体平稳发展，GDP总量和人均GDP迅速增长

自然环境

 基本不受自然环境的影响（空调、部分小家电除外、）

政治法律环境

 中国政治稳定，逐步走向和谐社会

科学技术环境

 电子技术飞速发展并趋向尖端化、软性化、服务化

社会文化环境

 中国消费者教育文化水平稳步提高，信贷消费理念正在形成

       国美电器微观市场环境分析

 企业内部

 国美电器内部层次分明、高效运作的营销及管理模式

供应商

 许多中国家电厂商处于激烈的竞争中，对国美电器形成路径依赖

顾客

 信赖国美电器的品牌知名度和品牌美誉度

竞争者

 目前没有出现能够和国美电器全面抗衡的竞争对手

       対于消费者分析

对于消费者因为国美高层内斗而产生的信心下降，业内专家在接受采访时认为可以理解。

中国电子商会副秘书长陆刃波对表示，高层内斗对企业经营发展的影响是不可避免的，尤其是企业的分裂，影响更大，一旦分裂成为现实，对消费者最为关心的售后服务也会带来不可避免的影响，因为分裂双方都得花费时间和精力来进行重新调整和定位。而且企业的内斗和分裂还会影响员工的工作积极性，导致已有政策的有效落实。

　　一国美中层人士向表示，消费者认为国美不稳定这是正常的，毕竟管理层的控股权争夺是事实，“虽然我们坚信国美不会因为控制权的争夺就此消沉，但是感觉周围的同事在工作当中也有议论和担心。不过，我们会力争把消极影响降到最低。”

业内专家刘步尘在接受采访时表示，现在无论是国美大股东还是董事会，都应该理性地面对对方，如果国美的股价和经营受到影响，受影响最大的也是他们。专家指出，现在国美争斗各方必须正视给消费者信心带来的影响，及早平息纷争，并切实采取有效措施回复和提升消费者的信心，增强企业的品牌信誉度。

三：国美营销分析

在策划造就的奇迹中，国美能够做到今天这种地步，很大程度上受益于其独特策划方式下的 “国美三招”：

　　第一招是“动摇军心”。国美在新店开张前1～4个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“天天低价”。

第二招是“开业震慑”。国美在开业前均要精心策划推出“特价机”：如市面上29寸平面彩电还是3000元上下时，国美能推出699元的特价机，极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人海，场面火爆。一旦成为当地新闻后，国美再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震慑” 对手。

第三招则是“高举高打”，以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供应商。比如20##年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟，20##年4月举办“国美空调流行趋势发布会”，20##年7月举办“中国手机高峰论坛”，最近又在宣称“优惠券”是商家欺骗消费者的手段，国美将直接降价而不是用“优惠券”让利于消费者。所有这些目的都在强调一点：国美代表着主流，要想做一个家电制造商，就必须与国美合作，从而使价格战首先在制造商之间展开。

四：国美电器SWOT

1、S优势（Strength）

     第一规模上来说，国美在完成对永乐的合并后，零售门面在全国近800多家，相比从前而言，网点规模更为庞大，稀缺网点资源得到补充，并且国美总部在北京，其销售规模在国内数一数二，是一个相当大的优势；第二，国美的低成本低价格策略，使得国美在价格导向的消费者中有着很大的吸引力；第三，国美目前已经在香港上市，其前董事长黄光裕，在国美的流动资金以及融资上市这一块花了相当大的心思，使得国美相比其他零售商具有较大的资金调拨能力。

2、W劣势（Weakness）

     薄利多销这一策略，在早期成就了国美的崛起，然而当低成本低价格已经成为国美的标签，一方面使得消费者过多关注国美的低价格策略，而忽略国美的品牌影响力，另一方面，强势的要求低价，也导致国美与供应厂商之间的关系相对来说过于紧绷，一旦在激励的竞争环境下，厂家很可能选择更为人性化，关系更为紧密的零售商来作为自己的合作伙伴。更为重要的是，低价格毕竟是手段，绝非企业长远的核心竞争力。

     国美近几年的疯狂扩张，也在很大程度上为国美带来了不好的影响，例如媒体过多的关注与描写国美的“圈地扩张”野心，对企业形象，以及品牌形象都会带来不好的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。

3、O机会（Opportunity）

     首先，大规模的扩张一方面有带来负面影响，另一方面也带来了更多的优势与机遇，无论是国美在并购与门面的扩张上，还是国美在香港上市后的融资中，都可以看出国美在积极的寻求外部的机遇。结合大的环境，网络是国美可以抓住的很好的机遇。

     其次，国美应该在利用本身的影响力的同时，研发自己的品牌，提升品牌影响力，并利用现有的零售商地位，与常年的合作网络，来努力维系与供应商的合作，改善关系，努力实现双赢。

4、T威胁（Threat）

     其一企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。

     其二竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。

     其三，如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。

五：营销战略分析

1.价格。随着消费者消费理念的成熟，消费者在确定需要购买的家电品牌和型号之后，就要进行“货比三家”，确定在那个商家购买。这时，价格无疑是最重要的衡量指标。国美电器在控制价格方面绝对是不遗余力，极力宣传自己的价格最低，打出了“买电器，到国美，花钱不后悔”的口号。国美电器在之所以能够以“价格屠夫”的面目奋战于中国家电流通行业，主要有以下原因：

a.大批量采购。国美电器和供应商签定合同时显得非常大气，数十亿的销售定单屡见不鲜。供应商当然会提供价格十分优惠的产品。

b.以自身强大的销售能力为基础，建立了以国美为主的价格体系。国美电器往往会根据市场情况要求供应商调整价格，从而将供应商纳入自己的价格体系。供应商如果跟不上这个步伐，或者不愿意调整自己的价格，将会遭到国美电器的无情“封杀”。长虹、索尼、格力等品牌都曾经出现在全国或者地区被国美电器“撤柜”的局面。

c.独特的赢利模式。（当然，局外人非常难以确定国美电器的真正赢利点。）但是，有三点值得注意：供应商的年终返利、供应商支付的各种管理费用、国美电器的营业外收入。在此基础上，国美电器敢于部分地忽略竞争对手比较重视的账面毛利。

2.营销推广。在经营状况逐步稳定之后，国美电器非常重视营销推广手段的采用。

a.报纸广告。国美电器的主要宣传媒体是以报纸为主的平面软文。其优势在于：覆盖面达，制作成本低，直接面对消费者。而且，国美电器和竞争对手的报纸广告常常同时出现，更能体现出国美电器的优势。

b.网络。在业内，国美电器率先开通了自己的网站和“网上商城”栏目，在一定程度上进一步开拓了销售渠道。

c.电影。国美电器曾经参与电影《手机》的整合营销，极大地提升了自身的知名度和品牌亲和力。

3.供应商。套用业内人士的一句口头禅，“供应商对国美电器是又爱又恨”。“爱”是因为国美电器能够将他们的产品转化为现金，“恨”则是因为国美电器对“供应商”的“压榨”让他们感到十分难受。但是，供应商仍然愿意与国美电器合作，主要出于以下两个原因：

a.国美电器的渠道销售能力强大。国美电器全国200多家门店的年销售量十分可观，任何供应商都会心动不已；

b.进入国美电器的销售网络是供应商能力的一种象征。众所周知，国美电器对供应商的选择是非常苛刻的，在很多方面都有严格的要求，而且还要进行经常性的评比。如果一个品牌能够进入国美电器的销售网络，就说明它已经获得了进入中国家电市场的“黄金入场券”，在和其它渠道商谈判时具有相当的说服力。国美电器对供应商也具有高效的控制力。国美电器敢于区域性甚至是全国性地与供应商叫板即是明证。从另一方面来讲，国美电器依赖供应商但是不高度依赖特定的供应商。在国美电器某类产品的销售格局中，如果某个或者某几个品牌销售不佳，那么国美电器可以依赖其它的品牌。这样一来，国美电器的经营风险大大降低。

4.竞争手段。商场如战场，国美电器同样要面对不同层级的竞争对手。能够在中国家电流通的激烈竞争中取得并保持优势地位，国美电器的竞争手段有许多值得借鉴的地方：

a.充分利用规模优势。国美电器通过自身的规模优势，取得了许多竞争对手无法比拟的竞争筹码：价格。价格是国美电器最常用也是最有效的竞争手段。在中国家电流通市场上，价格无疑是无往而不胜的利器，可谓“宝刀屠龙，谁与争锋”。在这一点上，无数家电流通厂商的倒闭证明了国美“价格屠夫”的称号绝非浪得虚名。

b.立体化的竞争手段。国美电器一直采用“人无我有，人有我优，人优我廉”的做法，处处走在竞争对手的前面，力争在各个方面形成立体化的、综合的竞争优势。

c.“商者无域，相融共生”。这是黄光裕从潮汕老乡、著名华商李嘉诚那里秉承来的经营理念。随着时代的发展和市场的变化，国美电器对竞争对手的态度和手法都有所改变。国美电器对永乐电器的收购完美地阐释了国美电器的经营理念。不难推断，这场收购活动对巩固国美电器的市场优势地位具有深远的影响。

5.服务。在21世纪的商业竞争中，商家的服务水平将是非常重要的衡量指标。国美电器对提升服务层次方面做出了巨大的努力，许多服务措施都显得非常人性化：三米三声、一定距离内免费送货、不满意就退换货等。

6.社会资源的利用。例如，国美电器没有建立自己的配送队伍，而是与社会上的物流公司合作，将运送货物的业务进行外包，节省了大量的人力成本和管理成本

六：国美在面对危机时的处理办法

1.事件概况：

    国美电器是我国驰名商标，并已经发展成为我国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。

　  20##年，开始扩张提速，计划新开400家左右门店。

20##年9月，《福布斯》公布20##年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。

在20##年3.15晚会上，央视曝光了国美电器工作人员为了追求销售业绩把骗取国家补贴作为促销手段以及国美工作人员套取消费者赠品的事件。国美电器遭遇到广大消费者的质疑。

2.处理办法：

     第一步、    对央视的报道迅速进行证实，同时总部的高层领导应该接受新闻媒体的采访，表明事件的有待证实和坚定公司安全生产。

第二步、（针对媒体）待了解大体情况后，应立即召开新闻发布会，承认错误发布致歉声明，公示公司对消费者负责的态度和已经及将会采取的措施，引导舆论。

第三步、全面对出现问题的门店进行有效整改，并将对消费者进行全面回访，对发现因此造成损失的消费者进行补偿。针对其销售人员为了追求个人销售业绩，利用国家家电“以旧换新”政策违规取得“以旧换新凭证”的行为，国美将追究当事人的责任。

3.以后的预防:

     第一，总结危机产生的原因，从制度和整合产业链方面进行解决

     第二，企业的品牌形象受损，要采取一系列活动来恢复消费者信心，重新树立品牌形象。

     第三，建立和完善危机的预警系统，以便于危机在发生之前就将其扼杀在萌芽状态。

七：总结

国美电器集团是我国民企的典范，其品牌在国内覆盖面广，影响巨大。同时也是是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为490亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位” 国美电器集团的企业使命是成就品质生活，企业愿景是到2015成为备受尊敬的世界家电零售行业第一。

第二篇：美的进驻国美电器的商务谈判策划书

关于美的公司进驻国美电器武汉分店的

商务谈判策划书

一、 背景介绍

（一）谈判背景

由于美的公司欲进驻我国美武汉各分店，在我国美分店展销其产品。尽管我国美已经取消了进场费等系列费用的收取，其中包括条码费、赞助费、管理费、DM广告费、促销费、店庆费、节庆费等。但是作为一家家电零售企业，国美的利润来源很大一部分是由产品供应商所支付的选位费和零售利润的返点。此次谈判的主要内容就是与美的公司在合约期内关于进场位置、选位费、和销售量与返利的一系列问题进行谈判。

（二）双方背景资料

1、我方背景资料

国美电器（英语：GOME）成立于19xx年1月1日， 20xx年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。在各城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。

国美坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

20xx年9月，《福布斯》公布20xx年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。

2、对方背景资料

创业于19xx年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。 19xx年，美的正式进入家电业；19xx年开始使用美的品牌。目前，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。

20xx年9月，在广东省经贸委发布的“广东省百强民营企业”中，美的集团列第1位。20xx年9月，在中国企业联合会、中国企业家协会发布的“中国企业500强”中，美的集团列第69位。20xx年9月4日，在由中国企业联合会、中国企业家协会发布的“中国企业500强”中，美的集团列第67位。20xx年入选首批“国家技术创新示范企业”。

二、 谈判人员构成

主谈：

决策人：

辅谈：

其他人员：

三、 双方利益及优劣势分析

我方利益：

1、取得美的产品的直销权，扩充国美的产品内容，让消费者在我国美店内能够选购到各类家电产品，使顾客感受到在国美选购家电的方便与快捷。

2、与美的维持合作关系，在共同的协作下，赢得美的和国美共同的良好声誉。

3、通过美的付给的选位费及其产品的销售利润，获取返利，获得利润。

4、若与美的达成长期的合作，也可以增加其他电器商家对国美的信心。

对方核心利益：

1、 与我方维持合作关系，持续的商品销售就能为其带来更大的销售量，获取更多的利润。

2、 以最小的代价获得国美分店最有利的展销位置及最大的面积。

我方优势：

1、国美电器是中国最大的一家家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业，信誉度高，实力雄厚。

2、国美取消了一直被供应商深恶痛绝的进场费，这对厂家来讲无疑是天上掉下“馅饼” 。这一0进场费的方式，使得进入国美成为各个厂商的较优选择，从而增强了我方谈判过程中的竞争力。

3、在时间和谈判上掌握主动权，可以有足够的时间与对方进行谈判和斡旋，以达到我们的谈判目的。

我方劣势：

1、 电子商务的发展以及企业自建销售渠道，可能影响我方的市场空间。

2、国美内部高层的负面新闻，使得消费者对国美的信赖度下降，为其他同类卖场提供了极大的发展契机。

3、内忧外患的局面仍然存在，苏宁步步紧逼，外资百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。

对方优势：

1、 美的产品历史悠久，拥有很高的知名度，产品种类齐全，产品档次较多。

2、 美的空调在国内家用空调的地位一直居于前列，不断率先推出全新产品，迎合了消费者的不断变化的需求心理。

对方劣势：

1、如若此次谈判不顺利， 使得美的入驻不及时，将会造成产品积压，这将使其市场占有率得不到很好的控制，会对美的造成巨大的经济损失。

2、若美的选择其他的卖场，可能会需要填入一大笔多余的费用，如入场费，店庆费之类的。这样违背美的尽可能降低自己的渠道成本的初衷。对方在对成本控制方面的要求限制了他们对场地选择。

3、对方在行业内部也有一定的负面新闻。我方可以将此拿来作为谈判的焦点，以更好地达到我方得目的。

四、 谈判目标

五、 谈判程序及具体策略

开局：

方案一：一致式开局策略：在谈判开始时，先以暖场的局势来开场，在对方表达意识之后，针对他们提出来的条件加以协商，同时提出我方的看法。在融洽的氛围中，达成这次协作的共识，尽可能地为我方获得更多的利益。

方案二：进攻式开局策略：在和缓的气氛中，指出我方因为免进场费等一系列费用可以为对方节省更多的费用这一对我方极为有利的条件，再者，美的20xx年5月28日决定拟投资兴建美的南沙工业园项目。投资约20亿元在广州南海扩建场地，项目完成后新增空调与冰箱都需要更多更好的渠道和平台去帮助美的完成他们的预期目的。而国美就是他们的很好的选择，这样更加巩固我方谈判的主动权，给对方一种心理上的压力，让他们对选场的位子和返扣点退让，使局势更加有利于我方。

方案三：坦诚式开局策略：在谈判过程中，对方会根据自己的实力来突显自己的优势。我方也可以接过其话题，说明国美在家电连锁上的地位。相信，对方也了解我方。这样，坦诚布公后，我们可以就双方的强强联合达成双赢界面作一定的商议，并且围绕我们双方的最大利益点来展开讨论，争取更大的利润。

六、 应急措施

虽然双方都是国家知名品牌，但由于是第一次进行商务谈判，为了使谈判顺利进行，有必要制定应急预案。

1、对方在返点问题上坚持不肯让步。

应对策略：关于利润问题一直是谈判中的重点，在返利上面也许会因我方的要求过高而对方不肯答应的情况。这样，我们可以根据国美在电器连锁的地位以及免收入场费的优势，可以为对方提供更好的产品展示空间，我方可以为他们提供更好的平台。再者，入场费等一系列的费用对于任何一个想

要进入国美或者苏宁等卖场的公司来说都节省了很大的费用。这对我方来说都是很好的谈判条件。

①如若对方用国美的负面新闻来作为争取返利点这一问题，我方也可以提出关于“美的”的“爆炸门”事件以及“紫砂煲”事件。以及关于国美领导人陷入危机之后，LG与国美签下93亿合约的事例来说明国美的地位与实力。

②如若对方提出苏宁现在的市况比国美好来作为谈判点，我方就以关于苏宁的售后服务极为消费者不满的消息来作为回应。

2、对方使用借题发挥策略，对我方某一次要问题抓住不放。

应对策略：给出充分的解释，但是做到言简意赅，避免浪费时间，避免僵局，尽量营造一种和谐的谈判气氛，必要时可向对方指出其策略本质，声明对方影响谈判进程。

备注：应把握好此谈判重点（即销售量与返利）和难点（即返利的多少），在尽量保全返利的基础上对其它项目可进行适当的妥协。