Adidas 的传承与发展 企业简介：阿迪达斯原本由两兄弟共同开设，在分道扬镳后，阿道夫的哥哥鲁道夫·达斯勒（Rudolf Dassler）开设了敌对的运动品牌彪马。
19xx年，adidas的创办人Adi DasslerDassIer先生用他的名字adi和姓氏（Dassler）的头三个字母组成，合成“adidas”作为商品品牌并申请注册；翌年，adidas的三线商标问世。
在19xx年，adidas再推出在服装饰品上广泛使用、众所周知的三叶商标。adidas的成功主要归功Dassler先生长子HorstDassler的行销及大众传播天才。Horst了解到促销活动对建立运动品牌形象的重要性，亲自出席19xx年在澳洲墨尔本举行的奥运并促adidas品牌，他创新的点子使他成为现代运动行销的鼻祖。随著全球行销网路持续地设立，adidas在运动用品市场日渐举足轻重、享有盛名。 在运动用品的世界中，adidas一直代表着一种特别的地位，而这种象征有人称之为「胜利的三条线」。自19xx年创立至今，adidas帮助过无数的运动选手缔造佳绩，成就了不少的丰功伟业。因此，adidas也可以说是集合了众人信赖及尊敬的最佳典范。
adidas 创办人Adi Dassler 本人不但是一位技术高超的制鞋家，同时也是一位喜好运动的运动家，他的梦想就是「为运动家们设计制作出最合适的运动鞋」。在这个理念下，Adi Dassler于19xx年设计出第一双运动鞋，由于他不断的研发，使他所设计的运动鞋获得许多顶尖选手的喜爱，不仅在奥林匹克运动会中大放异彩，并从此在运动场上立下金牌口碑。在各界的肯定下，Adi Dassler于19xx年创立了adidas品牌，并将他多年来制鞋经验中，得到利用鞋侧三条线能使运动鞋更契合运动员脚型的发现融入设计的新鞋中，于是adidas品牌第一双有三条线造型的运动鞋便在19xx年呈现在世人面前。从此，人们便不断在运动场上见到「胜利的三条线」所创下的胜利画面。
阿迪达斯的主要对手是Puma及Nike。在20xx年8月，阿迪达斯宣布以三十八亿美元收购对手之一的Reebok，收购有助于增长其在北美洲的市场占有率，并促进其在与“Nike”在该领域内竞争中所扮演的地位。
Adidas在运动用品的市场占有率上紧随“Nike”其后排名第二。Adidas的商标上一句广告语便是：没有不可能（impossible is nothing）
企业发展历程及企业的经营方针和宗旨：：adidas的创始者，阿迪·达斯勒先生，是一位拥有运动员身份和鞋匠技术的德国人。因为他能充分了解运动员的需要，人有精巧的手艺和发明天才；所以在他的一生中，发明了七百多种与运动有关的专利产品，进而创造了adidas的运动用品王国。达斯勒先生在19xx年开始手工制作运动鞋，之后，世界各国运动员每每穿著达斯勒先生制造的运动鞋在奥运会中获得殊荣；他的名气因此渐渐地在国际体坛响亮了起来。
特别是在世界足坛上，adidas所受的支持度更是没有任何一家运动用品厂商可以比拟的。尤其当adidas发表了第一双钉鞋后，更是受到顶尖足球员的支持与喜爱，由19xx年于西德所举办的世界杯足球赛中，80%以上的出场球员都选用了adidas的足球鞋便可得知当时adidas在世界足坛的威力。而在19xx年的法国世界杯足球赛中，地主法国队更是凭借adidas足球鞋优越的性能，发挥了超水
20xx年：推出“a3”系列篮球鞋、跑鞋。
20xx年：推出“adidas 1”电脑芯片智能跑鞋
20xx年：以31亿欧元的价格，收购运动品牌Reebok公司,并获得旗下Rockport品牌。 随后成立adidas-GROUP集团，旗下拥有，adidas，taylormade,reebok。 20xx年：推出“adidas 1.1”升级版电脑芯片智能跑鞋、篮球鞋。 北京奥组委05年1月24日在这里宣布，阿迪达斯（苏州）有限公司和阿迪达斯－所罗门集团成为北京20xx年奥运会合作伙伴。北京奥组委执行副主席王伟在签约仪式上说，作为北京20xx年奥运会的合作伙伴，阿迪达斯将为北京20xx年奥运会、北京20xx年残疾人奥运会的所有工作人员和技术官员提供运动装备。 阿迪达斯同时成为中国奥委会体育服装合作伙伴，参加都灵20xx年冬奥会和北京20xx年奥运会的中国体育代表团都将身着阿迪达斯体育服装。阿迪达斯大中华区总裁桑德琳女士表示：“从19xx年创始人阿迪·达斯勒为奥运选手制作第一双钉鞋开始，阿迪达斯就始终不遗余力地支持奥运，以不断创新的产品帮助运动员创造佳绩。在去年结束的雅典奥运会上，阿迪达斯为组委会工作人员、志愿者以及各国运动员等提供了约140万件装备。阿迪达斯激励并祝愿中国奥运健儿在本土举行的20xx年奥运会上夺取更多金牌，并将为此提供一流的先进装备。”
20xx年：adidas custom-made for beijing 专为北京打造 帮助运动员实现不可能
金银牌选手之间的差距往往不能简单地以言语加以描述，而是需要通过时间、力量、爆发力、体重及包括技巧、热情、自信和天赋等内在的细微差异进行评判。为了参加2008北京赛事，全球运动员都在夜以继日地不间断训练，以期在北京赛场上实现自己的金牌梦想。
届时，将有超过3000名运动员穿着阿迪达斯专业运动装备亮相北京赛场，而adidas也为他们设计了专为北京打造的产品系列，包括服装、鞋具及硬件产品。经典而永恒的设计理念可帮助选手更好地集中精力于其竞技表现之上，而品牌也将继承阿迪达斯勒先生之衣钵，帮助各项目各级别运动员进一步表现出色并发挥自信。
20xx年：adidas又一新品牌SLVR, 带给我们的是“简洁的完美”这一崭新的品牌形象。整个产品系列充分体现出它与adidas的血脉关系。它展现给我们的是一致性，当代性，包容性，忠诚性，和力争去超越和发现独特的工艺方法。还有它带给我们的永恒的，可以信赖的设计。一方面它传达了一个很特殊的性格，同时它又是一个新鲜的，还需要成长的品牌。adidas SLVR 将于20xx年2月在全球正式推出市场，这一季的服饰以基本色调的黑白色为主色调，栗色，橘黄和蓝色为辅。作为SLVR 代表色的金属灰将会被运用在几款主要的款式中。SLVR产品的价格适中，也很实穿，是适合每个人都能将其作为衣橱里的收藏品。
面临的挑战及解决办法：阿迪达斯将花五年的时间超越自己的主要竞争对手，世界头号体育用品公司，美国的耐克公司。阿迪达斯在20xx年的营业额为104亿欧元，销量较耐克低24%(20xx年为190亿美元)。而另外一间德国公司，世界排名第三的彪马公司在20xx年的营业额则是24亿欧元，公司预期20xx年将增长一倍
北美，俄罗斯和中国：关键市场
为实现这个目标，阿迪达斯选定关键市场：北美，俄罗斯和中国。
阿迪达斯在美国的目标主要是中学生，这个消费群人数达到1300万，在体育用品方面的消费额达到160亿美元，比“大学生要多80%”。为吸引他们，阿迪达斯进行铺天盖地的宣传，并以篮球，足球和美式足球等团队运动项目为主要卖点。
阿迪达斯在俄罗斯已经是排名第一的体育用品公司，集团在当地全力发展自营销售网络，20xx年拥有700间专卖店，到20xx年将增加至1000间，同时发展户外行业。
在中国，阿迪达斯计划到20xx年将开设2500间新店，同时大力主推Originals畅销系列(目前在中国只有75间专卖店)，希望能够受益于中国消费者对时尚的日趋追求。阿迪达斯集团希望藉此能够促进旗下阿迪达斯和锐步两大品牌的业绩，这两大品牌就已经占集团整体销量的90%之多。促进SportPerformance和SportStyle两大业务，提供更多休闲系列，从而与主攻其领域的彪马品牌一较高低。锐步第三季在美国的销量攀升25%，这主要得益于easytone系列的大热畅销，公司将自身大力打造为健身和锻炼品牌。
改进建议及理由：对于阿迪达斯而言,20xx年夏天目瞪口呆地看着李宁如空中飞人般点燃奥运火炬,只是一场漫长噩梦的开始。随后,关于阿迪达斯经销商的库存开始积压的消息不断传来。事后,阿迪达斯承认自己对中国“后奥运市场”的行情估计过于乐观。
“这不是阿迪达斯一家的问题,很多同行都有同样的问题。”长着一张娃娃脸的阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼对《中国企业家》说。事实上,20xx年对于很多体育用品品牌都是艰难的一年,耐克关闭了在华唯一一家自有工厂,以减少产能压力。由于获利甚微,耐克和阿迪达斯在华的主要渠道商之一达芙妮做出撤离体育用品代理的决定;同时代理两大品牌的体育零售商百丽也不得不关闭300多家门店。
危机也是进行变革的最好理由。20xx年,阿迪达斯对全球架构进行了根本的调整。改变了过去的各大洲总部,压缩了管理层级,根据市场特点重新将全球市场划分为6个区域,即西欧市场、欧洲新兴市场、北美市场、大中华区市场,其它亚洲市场以及拉丁美洲市场。此外,阿迪达斯在全球范围展开渠道变革,更加重视自营门店的建立。其理由是,20xx年阿迪达斯批发(分销)业务的毛利率是41.6%,而零售业务的毛利率则高达58.6%。显然,以自营门店存在的零售业务应该得到大力发展。
但是,变革渠道并加码自营门店—这个对全球市场通用的指令,在大中华区却有些微妙。“我们希望它和我们的加盟店同比同速地增长”,高嘉礼用小心翼翼的措辞来否定“提高自营门店在整个渠道中的比例”的可能性。
他谨慎的原因在于,刚刚理顺渠道关系的阿迪达斯中国区,不希望这层关系再遭到破坏。
事实上,纵观阿迪达斯中国区这两年面对危机所做的调整,其实只有两件事:收缩和降价。这全部和对渠道及经销商的调整有关。
首先,调整经销商队伍,允许一些失去合作热情的经销商退出阿迪达斯体系,并耐心帮助他们办理繁琐的退出手续。其次,帮助愿意和阿迪达斯继续合作的经销商渡过难关。为此,阿迪达斯最终改变了主品牌不降价、不打折的策略,允许部分地区经销商开折扣店以消化库存。甚至在一些城市允许他们把折扣店开到离旗舰店几百米的地方。在北京,促销活动一直做到了通州区一些地铁沿线的住宅小区里。“20xx年下半年,我们还制定了一个战略决策,为了把库存水平降到一个更为健康和稳定的水准之上,采取了一个‘库存以旧换新’的方式,可以让我们的渠道伙伴把他们旧的库存拿到我们这里换新的库存。”
通过这种方式,高嘉礼所看重的产品在市场上的“售罄率”大大提升,“所以从20xx年下半年到20xx年现在,我们店铺的可比销售增长率大大地超过了竞争对手。”竞争对手是谁,不言而喻。
交了学费的阿迪达斯深刻体会了渠道的反弹能力,而李宁公司对此似乎准备不足。
20xx年6月,李宁公司启动换标行动,并对此高度保密,使得所有的经销商都事先被蒙在鼓里,对于贴有新LOGO的产品将大批上市毫不知情。经销商对于已下订单的老款李宁产品将“淡出”,既没有心理准备,也没有资金准备。这直接导致了渠道与品牌之间的不信任,20xx年末,李宁品牌2011季度订货会的订单量大幅下滑。
在分析原因时,李宁公司CEO张志勇归结为两点:第一,体育用品行业的零售环境不景气,导致经销商的预期更为保守;第二,是因为过去过度依赖分销商开店推动增长的模式,已不可持续。
业内人士则认为,张志勇对原因的分析值得商榷。理由是:20xx年体育用品销售的宏观经济环境,已较20xx年有所好转。李宁在最困难的20xx年能靠增长超越阿迪达斯,却在市场复苏时开始掉队,显然有悖市场规律。
另一方面,在当下中国体育用品市场,经销商仍旧是不可忽视的、最重要的市场力量。特别是如果想深入到三四线城市去时。业内人士介绍,李宁目前在全国拥有8000余家门店,其中自营的旗舰店不过500家上下,且功能主要是展示产品,其余门店掌握在2000多个经销商手中,这些大到专业卖场,小到夫妻店把控的分销渠道,仍是李宁最主要的利润传输带。
在依赖分销渠道这一点,阿迪达斯大中华区与李宁无异。正因此,即使全球总部一再强调自营门店的重要性,阿迪达斯中国区也上下一致,闭口不提“提高自营门店比例”,而是强调两者要协同发展。吃一堑长一智,阿迪达斯对于中国分销渠道的尊重,由此可见一斑。
阿迪达斯并非不知道“过分依赖”分销渠道的模式有风险。但这种风险并非简单的“休克疗法”可以化解。增加渠道类型是一种解决之道。阿迪达斯于20xx年8月授权淘宝开启网上商城,就是一种丰富渠道的方式。更核心的问题是,如何培养渠道的忠诚度和对渠道的真实控制力。
“我们和经销商的合作模式和过去相比并没有发生原则性的改变。现在唯一的不同就是我们增强了和经销商更密切的合作。我们会用一些指标对其进行衡量,比如他们进货的方式,他们销售给终端消费者的售罄率,他们自己对于店铺的投资,还有他们是如何能够更专业、更有效地运营店铺等等。这也是我们不同于其它品牌的地方。”高嘉礼如此解释阿迪达斯在危机之后的渠道政策。
虽然20xx年初才来到中国,但高嘉礼自信对中国市场已经有了一定的了解。在采访中,高嘉礼突然起身,面带笑容如变戏法般从桌角抽出一张中国地图,展示他对中国市场所做的“功课”。这张地图与众不同,是一张被他本人和他的团队用红笔详细勾勒过的中国地图,里面蕴藏着阿迪达斯中国区的部分核心机密。在这张地图上,除了行政边界,还布满了纵横交错的实线与虚线。根据人口统计资料和市场情报分析,阿迪达斯把中国的二三线市场分为竞争饱和市场(实线)和存在机会的市场(虚线)。
据阿迪达斯20xx年底公布的“通向2015”战略。这一战略将有5个引擎推动。其中一个目标是:在中小城市,到20xx年,计划开设2500多家店铺,并为细分市场提供价格合理的产品,以满足各城市不同的消费模式。阿迪达斯店铺所覆盖的城市也将从现在的550个增加到1400多个。显然,高嘉礼藏在桌角的是一张阿迪达斯在中国的“反击作战图”。
中国市场的重要性不言而喻。阿迪达斯集团首席执行官赫伯特·海纳
(Herbert Hainer)最近来中国的次数大大增加,并在2011半年财报发布后再一次称中国为“我们的明星市场”。他表示,“未来五年里,我们将为中国消费者打造激动人心的理想品牌,从而实现质的增长。”他坚信,大中华区仍将成为阿迪达斯集团未来发展的主要驱动力。
但是,对手犯下的错误,自己曾经犯下的错误,都可能再次重演。阿迪达斯必须小心不再踏入同一条河流。中国市场的复杂与多样性足以让人望而生畏,任何简单的一刀切的市场定位都可能流于肤浅。“比如通常说的二三级市场的概念,做过销售的人知道,在东莞的一个条街开店,可能比北京丰台区最好的地段开店还好。”一位业内人士提醒说。
渠道重建的工作仍在继续。20xx年4月,阿迪达斯耐人寻味地在成都设立西区总部办公室,此举标志着阿迪达斯完成了对大中华区五大区域的重组。“我们希望未来销售和营销团队能够更加贴近我们的渠道客户以及终端消费者。他们可以方便地在本地区附近出差,来做一系列的工作。他们的职责一方面是做渠道客户的服务;另一方面,他们还会为渠道和零售店运营进行督导和检查的工作。”高嘉礼说。
跨界之忧
对于阿迪达斯来说,知道自己的优势是什么,什么时候可以摆出高姿态,来体现品牌的溢价,显然非常重要。
事实上,20xx年是体育界的小年,没有大型体育赛事,为了清库存,阿迪达斯允许部分经销商开折扣店只是权宜之策。随着20xx年世界杯的举行,阿迪达斯的拳头产品“正版国家队球衣”等,又立刻恢复了高傲姿态,以惯有的高价位等待那些为了支持心爱的球队不惜一掷千金的球迷。
当然,它的考验也不容忽视—如何准确把握消费者日益复杂和多样化的需求,是每个中国市场玩家最大的考验。在体育用品界,一直就有产品是该走“单人单品”(一人从事一种体育项目)还是走“单人多品”路线的争论。但在阿迪达斯高层看来,不仅消费者消费体育用品的界限正在模糊(很难简单用“甲是足球迷,乙是登山爱好者”这样的标签划分),连体育与时尚的界限也在模糊。昨天对于细分市场的专注与积累的经验,有可能成为今天进一步改变自己的束缚。
“现在的消费者,消费特征习惯开始出现复杂的变化,比如有些人更加喜新厌旧,愿意尝试新事物。还有人以前只从事一项运动,现在可能从事多项运动。”一位国内体育用品公司高管对本刊表示。例如,一个中年白领消费者,自己可能是足球迷,有条件会踢足球,同时也定期参加单位组织的羽毛球活动,周末,他还要陪家人去爬山,体育不仅是一个人的运动,也日益成为一种社交化的工具和手段。 正因此,在业绩复苏重新在中国市场站稳脚跟后,阿迪达斯也开始了自己的品牌升级之路。强调产品与产品之间、品牌与品牌之间的关联,而不再是彼此的界限。
20xx年3月,阿迪达斯启动名为“all adidas”(“全倾全力”)的最新全球品牌推广活动。出场的明星除了足球篮球明星外,还有中国消费者熟悉的李冰冰、陈奕迅,阿迪达斯希望通过展现其对运动、音乐、时尚等不同领域的涉足,表达品牌对体育、文化和生活的态度。阿迪达斯用世界足球先生梅西举例说:11岁那年,梅西被诊断出由于发育荷尔蒙缺乏而阻碍骨骼生长,但这并没能阻挡他对足球的热爱,通过艰苦努力,最终成为最杰出的足球运动员之一。而李冰冰作为女性训练服装代言人,则把全倾全力理解为:“做每件事都充满激情,这种激情来自内心的信念。”
事实上,“全倾全力”跨越了年龄、性别、体育项目界限,抽象出一种体育精神,一种生活态度。显然,在试图深度吸引消费者的未来战略中,如今阿迪达斯更强调综合旗下各种体育资源,而不再片面强调某一体育项目或某一类型消费者。“我们希望能够综合地利用‘运动表现’和‘运动时尚’来吸引消费者,这是我们和竞争对手不同的一点。”高嘉礼解释。
不过,每次转变,都意味着新的风险。坚持自我与跨界之间,也存在着一定的矛盾。自19xx年以来,这家来自德国的公司一向以能提供严谨而专业的运动装备
著称,如今却开始强调时尚与体育的结合,这不仅意味着未来它会和KAPPA(已将运动和时尚结合得非常成功)这样的品牌展开更多交锋,还意味着,它也有可能在与耐克这样的全球老大较量中因注意力不集中而顾此失彼。毕竟,每一次品牌内涵的延伸,都是一场冒险,走得太远,就可能忘记初衷。利用了对手的失误完成反攻的阿迪达斯,类似的错误它也有可能再犯。