华为

华为-----中国企业的楷模；华为文化------企业文化的标杆。

20xx年，在国际金融危机的大背景下，对中国许多企业来说都是备受考验的一年。然而对于华为而言，却在这一年中逆势增长，美国业务增长60％，华为全年营业额超300亿美元。作为中国最成功的民营企业，华为的营业额已经步入世界500强的门槛，成为真正意义上的世界级企业。

世界500强企业中的中国企业，90%都是“石油、电力、钢铁、铁路、煤炭、银行、保险”等国有垄断企业，他们利润好，只能说明百姓很累！靠自己实力的大陆只有华为 、联想！华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。

一、 公司介绍

华为19xx年成立于中国深圳，经过20多年的发展，华为已经成为一家业务遍及全球140多个国家，服务全球1/3人口的全球化公司。目前，华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，也是中国营业收入总额排名第一的民营企业，在电信网络、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。

二、 企业文化

在华为，文化口号非常多，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，“狭路相逢勇者胜”， “烧不死的鸟就是凤凰” ，“以客户为中心，以奋斗者为本”……华为的核心价值观是扎根于每个华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。在华为自己看来，华为的企业文化真正集中体现在它的“核心价值观”，而床垫文化、狼文化等词语都是外界强加的概念。

（1）成就客户

为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是华为工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就华为自己。

与其他企业不同，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。过去几年IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术落后破灭的，而是因为技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买。产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。鉴于世界IT泡沫破灭的浪潮，为了吸取教训，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。既通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。华为坚持的不是单纯的技术创新，而是一种以客户需求为导向的新的技术手段。这种新的技术手段旨在全力去实现客户的需求，技术只是一个工具。华为具体化地落实了以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。在公司的组织结构中，建立了富有特色的“战略与Marketing（市场营销）”体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部建立市场组织，贴近客户，倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入产品的开发路标中。同时明确，贴近客户的组织是公司的“领导阶层”，是推动公司流程优化与组织改进的原动力。为了贴近客户，提供优质服务，华为的设备用到哪里，就把服务机构建到哪里。现在30多个省区市和300多个地级市、全球90多个国家和地区都建有华为的服务机构。这样做的好处是，华为可以及时了解客户需求，快速做出反应，同时也可以听到客户对设备运用和改进等各个方面的具体意见，并且及时反馈。华为基于客户需求导向的人力资源及干部管理，是华为实现目标的保障。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标，客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价的整个过程，以此来强化对服务贡献的关注，并固化到干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。

（2）艰苦奋斗

华为没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。华为坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。

自创立那一天起，华为就历经千辛万苦，一点一点地争取到订单和农村市场；另一方面华为又把收入都拿出来投入到研发上。当时，华为与世界电信巨头爱立信、朗讯、阿尔卡特、诺基亚、摩托罗拉、西门子等的规模相差200倍之多。通过10多年的努力，20xx年，华为销售收入首次突破了50亿美元，但与通信巨头的差距仍有好几倍。最近不到一年时间里，业界几次大兼并：爱立信兼并马克尼，阿尔卡特与朗讯合并，诺基亚与西门子合作，一下子使已经缩小的差距又拉大了。华为刚指望获得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，却不得不开始更加漫长的艰苦跋涉……

中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国。华为创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，不得不在市场的狭缝中求生存；当华为走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，华为还有一线机会。为了抓住这最后的机会，无数华为人离别故土，远离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……到处都可以看到华为人奋斗的身影。华为员工在高原缺氧地带开局，爬雪山，越丛林，徒步行走了8天，为服务客户无怨无悔；有的员工在国外遭歹徒袭击头上缝了30多针，康复后又投入工作；有的员工在飞机失事中幸存，惊魂未定又救助他人，赢得当地政府和人民的尊敬……

华为的高层领导虽然都经历过公司最初的岁月，意志上受到一定的锻炼，但都没有领导和管理大企业的经历，直至今天仍然是战战兢兢，诚惶诚恐的，因为十余年来他们每时每刻都切身感悟到做这样的大企业有多么难。多年来，唯有更多身心的付出，以勤补拙，牺牲与家人团聚、自己的休息和正常的生活，牺牲了平常人都拥有的亲情和友情，销蚀了自己的健康，经历了一次又一次失败的沮丧和受挫的痛苦，承受着常年身心的煎熬，以常人难以想象的艰苦卓绝的努力和毅力，才带领华为走到今天。20多年来，华为的高级干部几乎都没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理问题。现在，因为全球化后的时差问题，华为总是夜里开会。

公司高层管理团队和全体员工的共同付出和艰苦奋斗，铸就了今天的华为。

（3）自我批判

自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

自我批判是社会发展和人类进步的原动力。华为能够在不到20年的时间里迅速发展壮大，成为享誉国际的知名企业，就在于华为有一种自我批判的企业文化。

华为的发展并非是一帆风顺的，甚至可以用屡战屡败而又屡败屡战来形容。从国内业务的发展到海外市场的开拓，每一段历史都充满着艰辛和汗水。我们知道20xx年“华为的冬天”，我们知道研发部“呆死料”的颁奖大会，我们知道……每一次的跌倒，华为都坚强地站了起来，并且越走越稳。那是因为拥有自我批判，百折不挠的顽强精神。“泥坑里爬起来的就是圣人。”“烧不死的鸟就是凤凰。”这样的豪言壮语并不只是一句简单的口号，而是华为人一直秉承着并实践着的自我批判精神。

在残酷的国际竞争中，任何一个企业都不能满足于自己所取得的成绩，相反，却更应该居安思危，时刻保持着忧患意识。华为就是这样做的，绝不因一时的成绩而沾沾自喜，也不因一时的挫败而一蹶不振。不断地自我批判，不断地追求卓越，是华为人一次又一次创造奇迹的根本基础。自我批判，给华为的发展壮大带来了取之不尽用之不竭的力量之源。

（4）开放进取

为了更好地满足客户需求，华为积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。华为坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。

华为广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京、成都、西安等地都设立了研究所。并且还有众多的高科技人才源源不断地从北京大学、清华大学等高等学府涌进华为。他们集中了最优秀的技术团队开发最尖端的技术。为了保证技术持续领先，华为强化科研开发的持续投入，硬性规定从每年的销售收入中提取10％用做技术开发经费。19xx年，科研投入达3.9亿元。

华为在GSM上投入了十几亿元研发经费，不计其数的研发工程师、销售工程师为之付出了心血、努力、汗水和泪水。在19xx年就获得了全套设备的入网许可证，但打拼了8年，在国内无线市场上仍没有多少份额，连成本都收不回来。2G的市场时机已经错过了，华为在3G上又展开了更大规模的研发和市场开拓，每年近10亿元的研发投入，已经坚持了七八年，因为收不回成本，华为不得不到海外寻找生存的空间……

20xx年，华为真正大范围走出国门。但是，在国内推行成功的华为文化，能否和华为的业务一起走向世界，就又成为一个问题。 “华为在欧美国家是要适应，比如到德国，中国人守时的概念很弱，会议一开就不知道什么时候结束。到非洲国家是要改造，非洲员工比较散漫。”华为在国际化上碰到的一些文化冲撞，是个人的冲突，而不是组织的冲突，是可以通过相互理解和相互沟通来解决的。在跨国经营和治理中，文化产生的阻力和价值短期来看并不大，因为“民族文化和国家文化是有差别的，但商业文化是趋同的”。

华为新闻负责人也坦承，华为对于跨文化治理并没有做过多的思考。在华为内部，只是任正非提出过一句名言：“你到别人家做客，就不能抠脚丫子。”

华为也有意识地将文化灌注到在海外的公司。在设立海外代表处的时候，华为特意挑选华为性格明显的员工派驻过去担任负责人，让这些负责人起到“播种机和宣传队”的作用。比如华为压强原则，讲究集中优势兵力在自己擅长的领域做擅长的事情，要么不做，要做就做最好的；在战略上是以十当一，杀鸡用牛刀，一旦认准就大力去做。华为文化强大的执行能力，从其曾在短短1年就在国外建立了32个代表处的速度可见一斑。20xx年，华为的海外市场业务收入占全年销售收入的58%，首次超过国内市场。

（5）至诚守信

我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

（6）团队合作

胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。在工作和生活中，上下平等，不平等的

部分已用工资形式体现了。华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神，在华为得到了充分体现。

为了确保在短时间内研制出“拳头产品”，华为在产品开发时坚持“拳头原则”，集中人力物力，取得重点突破。通过团队攻关，集大家的力量和智慧在一起，一个专题一个专题的攻克，非常有效。为了在短时间内满足客户的需求，华为要求各技术团队必须在规定的时限内完成技术攻关任务。为此，华为的员工们夜以继日地工作，直到攻克难题。

三、 薪酬管理

企业的薪酬管理与员工的工作满意度息息相关。薪酬进而能够影响到员工对于企业的忠诚度，对于企业凝聚力方面有着极大的影响。华为之所以能够高速成长，其薪酬体系，激励机制起到了正相关作用。

多年来，华为秉承“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供好的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，员工的回报基于岗位责任的绩效贡献。

为了适应发展，华为推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。

华为员工的收入主要包括基本工资、奖金和股权激励三部分，其中基本工资是按12个月每月进行发放。员工奖金支付根据员工个人所负的工作责任、工作绩效及主要完成项目的情况而定，同时也会考虑总薪酬包的情况。在股权激励方面，华为目前有6万5千多人持股。

（1）基本工资

华为员工薪水级别从13级起到22级，共10级。华为员工的薪水与自身在什么体系和什么级别直接挂钩，等级非常分明。

华为员工对应的标准岗位工资

13——C：5500， B：6500， A： 7500

14——C：7500， B：9000， A：10500

15——C：10500，B：12500，A：14500

16——C：14500，B：17000，A：19500

17——C：19500，B：22500，A：25500

18——C：25500，B：29000，A：32500

19——C：32500，B：36500，A：40500

20——C：40500，B：44500，A：49500

21——C：49500，B：54500，A：59500

22——C：59500，B： ？ A： ？

完全胜任的系数是1，基本胜任的系数是0.9，暂不胜任的系数是0.8。

地区差异系数：一级城市1，二级城市0.9，三级城市0.8，其它的0.7。

在华为，助理工程师的技术等级为13C-15B，普通工程师B的等级为15A–16A，普通工程师A的等级为17C-17A，高级工程师B的等级18B-19B，高工A或技术专家19B–20A

（华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级21A-22B），三级部门主管19B/A，二级部门主管20A，一级部门主管21B/A–22B，最高等级22A。

华为员工按生产、研发、市场销售和客户服务划分四个体系，其中，研发和市场销售体系的薪金水平明显高过生产和客户服务体系。刚毕业的本科生进入华为的起薪标准为6000元/月左右，研究生为8000元/月左右，这种区别随着工作年限加长而越来越小，主要比拼的是工作业绩和能力。华为每年都会根据公司业绩普调员工薪水，调整幅度一般也在10%，这次调薪也与国内CPI指数持续攀升有关。另外，每个员工调薪的幅度与过去一年的工作绩效直接挂钩，如果员工去年绩效考核在倒数5%以内，此次就失去获得上调薪水的机会。

（2）股权激励

从20xx年开始，华为实行名为“虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。这就是说，假如华为向一名员工配“虚拟受限股”一万股，这或许并不表明华为需要增发一万股新股供认购。股权激励的方式，可以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。

华为对于人才的激励是以业绩为先，所配股票数量在几千股至几万股之间，与去年工作绩效直接挂钩。公司业绩的增长与员工薪水增长其实并不直接挂钩，只是代表了员工薪水会增长的趋势，而华为员工持股的方式，也将公司利益与员工利益直接挂钩，自然提高华为薪水竞争力。华为有六成员工持有公司股票，可以享受公司业绩增长所带来的盈利。财报显示，华为现有11万员工，其中6.5万人持股。

华为员工的收益差距主要体现在股票和奖金上，如一个社招的18级的员工，他进入华为以后的前四年每年的收入最多35万。而一个土著18级，他的年收入最少百万。这个差距是股票和奖金造成的。20xx年1月，华为宣布20xx年虚拟受限股每股分红预计人民币2.98元，全部为现金分红，相较20xx年每股现金分红1.6元，增值接近一倍。当时有消息称，“很多华为员工可以用分红买辆奔驰或者宝马”。

（3）奖金

除了工资外，华为员工薪酬还有一个重要组成部分——员工的奖金计划。据悉，华为员工的奖金主要根据员工个人工作所负的责任、工作业绩及主要完成项目的情况而定，同时也会考虑总薪酬包的情况。总体而言，根据薪酬政策，华为每年都会对薪酬计划进行审查和修改，以保证该项计划能在市场竞争和成本方面保持平衡。

总之，在华为，任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天，员工也才能获得满意的收益。

第二篇：华为的企业文化(第三版)

华为的企业文化（第三版）

中国式基业长青的企业文化基因 从优秀到卓越的企业文化逻辑

全国各地新华书店及当当网等均有销售

推荐理由：向华为学习什么

企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路，并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。

作为中国最成功的民营企业，华为的营业额已经步入世界500强的门槛，成为真正意义上的世界级企业。20xx年，华为营收达到2039亿元，稳居全球第二大电信设备商地位，且与爱立信的收入差距进一步缩小。20xx年华为销售收入达2039亿元，截至20xx年12月31日，华为持有可用现金流为572亿元。

“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”华为总裁任正非当年的豪言犹在人耳。如今，华为这一梦想已然实现。华为总裁任正非凭借着自己出色的经营思想和远见卓识的管理才能，创建了华为，并带领着华为在发展中不断地壮大，从中国走向世界，使华为在世界上产生了巨大的影响并最终改写了全球电信业的“生存规则”。

《时代周刊》曾这样评价任正非：年过60岁的任正非显示出惊人的企业家才能，他在19xx年创办了华为公司，这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为“最危险”的竞争对手。英国《经济学人》对华为也给予了极高的评价：“它（华为）的崛起，是外国跨国公司的灾难。”

华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。

华为的逆势增长，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、研发策略有特别的成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。

本套丛书在出版之后，低调面市仍受读者追捧和热烈好评。一再重印，依然畅销如故。本图书对华为进行了最权威、也是最全面、最细致的解读。

不少企业的负责人纷纷打电话来要求团购一批丛书。鉴于此，我们对本套丛书进行了再修订。除了将华为近年在管理模式、人力资源管理、企业文化和研发与创新等的变化进行更新和重新分析之外，我们还根据一些企业负责人的建议，我们在结合华为的案例分析时，增加了华为在管理模式、人力资源管理、企业文化和研发与创新方面，对于大多数企业的启示和借鉴。在这些方面，我们给出了更加专业的建议。我们对每章后面的专题、案例、链接等进行了更新，使内容在更具有针对性和指导性的同时，也更加精练。

序言：

成功基因三：企业文化

美国著名管理专家托马斯?彼得斯和小罗伯特?沃特曼研究美国43家优秀公司的成功因素，发现成功的背后总有各自的管理风格，而决定这些管理风格的恰恰是各自的企业文化。

任正非在《致新员工书》中写道：

“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化黏合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好地发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，胜则举杯相庆，败则拼死相救。

任正非主导的华为特色的企业文化和任氏风格的管理思想，如“小胜在智，大胜在德”、 “满足客户需求是华为存在的唯一理由”、“群体接班”、“静水潜流的企业文化”、“棉袄就是现金流”等等，深刻地影响着中国企业界，已成为中国企业家的学习样本。华为十分重视企业文化，任正非对此有着精辟的论述：

“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。”

然而在很多人的眼里，华为的企业文化被称为狼性企业文化，其中浸透着一股“狼性”。狼性精神使得华为常常以集体战的发展，斗过了强大若干倍的对手，找到了生存之法。

华为的企业文化中另一个具有辨识度的东西是《华为公司基本法》。这个基本法的意义在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识，这是一个权力智慧化的过程。任正非表示：“避免陷入经验主义，这是我们制定《华为公司基本法》的基本立场。”“成为世界级领先企业”被写入《华为公司基本法》第一章第一条，它是华为的终极目标与最后理想。

作为一个具有改革精神的企业，华为也不断地在企业文化上进行修补。与多数陷入困境中才决定要进行改革的企业所不同的是，华为总是选择在公司风调雨顺的时候开始改革，这也是因为任正非广为人知的忧患意识。

“冬天总会过去，春天一定会来到。我们要趁着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，度过这个严冬。”“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,

而是危机感。”“艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。”

目录：

华为的企业文化

第1章 华为文化生生不息

第一节 打造领头狼

第二节 初期的口号文化

第三节 “群众运动”

第四节 “床垫”文化

第五节 企业文化小故事

案例链接：中兴通讯高压线

第2章 华为“基本法”

第一节 统一公司内部思想

第二节 使中高层达成共识

第三节 很快结束历史使命

第四节 只是一个假设系统

专题1：对两个企业文化问题的思辨

专题2：企业文化的变革

案例链接1：克服企业文化变革的阻力

案例链接2：企业文化变革的路径

第3章 华为文化的思想基础

第一节 活下去是根本目标

第二节 成为世界级领先企业

专题：企业文化的作用

附录：不在华为看华为

第4章 华为的核心价值观

第一节 艰苦奋斗

第二节 自我批判

第三节 以客户为中心

第四节 尊重人才

第五节 烧不死的凤凰

第六节 重视研发

附录：讲述华为人的故事：19xx年我们在蚝业村

第5章 企业文化氛围营造

第一节 缓解心理压力

第二节 接受高雅生活

第三节 打造学习型组织

第四节 军事式的文化

第五节 细节文化

第六节 价值观的传承

附录：销服体系积极推进“掺沙子”行动

案例链接：思科的价值观

第6章 以客户为中心

第一节 满足客户需求

第二节 层层贴近客户

第三节 “感动客户”

第四节 普遍客户关系

第五节 客户化解决方案

附录1：任正非：为客户服务是华为存在的唯一理由

附录2：市场体系要重视普遍客户关系的建立，要有长远眼光 专题1：企业存在的理由是什么

专题2：价值增长战略就是基于顾客价值创新

案例链接：德鲁克：客户就是老板

第7章 华为文化的落地与传播

第一节考核企业文化

第二节 塑造“华为人”

第三节 质量文化建设

第四节 国际化的企业文化

第五节 企业内刊

附录：企业文化小故事：融入海外，由“吃”开始 专题1：论企业文化落地“路径”

专题2：杰克·韦尔奇：企业文化在实践中的贯彻 案例链接：联想："入模子"

第8章 危机文化

第一节 繁荣中的危机意识

第二节 时刻保持清醒的头脑

第三节 为过冬准备好棉袄

第四节 给员工一条黄丝带

第五节 保持合理的成长速度

附录：华为，你将被谁抛弃

案例链接：企业文化与企业家文化

案例链接2：防患于未然

第9章 文化的特征就是服务

第一节 要善于合作

第二节 以服务为宗旨

第三节 成本控制是健康要素

第四节 为中华民族的振兴

专题：企业文化：不是“文”，是“化”

案例链接1：在思科品味“抠门”

案例链接2：寻找微软的企业文化

第10章 启示篇

第一节 客户需求是华为发展的原动力

第二节 高绩效的企业文化

第三节 创新是华为文化的最好表达

第四节 要向先进学习

参考文献

后记

文摘：

第5章 企业文化氛围营造

我们要引导员工理解、欣赏和接受高雅的生活习惯与文化活动，使他们从身心上自己解放自己。为此，我们使用为客户提供的服务作一次演示，让大家看到高雅的生活无处不在。这些生活方式在北京和上海已经比较普遍，只要多花一些钱就可以实现。

——华为总裁 任正非

第一节 缓解心理压力

国内媒体习惯把联想称为中国最大的IT企业，认为华为只是一家通信公司。而下面的文字可以说明华为才是国内最大的IT企业。国际标准组织DMTF宣布，华为已获选加入DMTF董事会，成为第14个董事会成员。DTMF组织全球IT行业合作起来，致力于系统管理标准的开发、验证、推广和应用。华为的加入将进一步加强DMTF在IT行业的影响力

根据调查，在IT行业工作的员工都面临着巨大的压力，如果不能很好地调适自己，不能积极、开放、正派地面对人生，很可能会难以跨越“困惑”、摆脱痛苦，患上忧郁症、焦虑症。下面这张表虽说是日本IT行业员工的现状，但其在网上却深受国内IT人员的共鸣。

另外，我国员工患抑郁和焦虑症的普遍性，是和我国经济快速发展的大背景相关联的。《华尔街日报》的专栏文章称，中国三个月的发展相当于美国一年的发展。这给企业带来了快速发展的机遇，也带来了快速增长的压力。企业为了保持竞争力，不断扩大组织规模，不断开拓新的市场，不断进行组织变革，进而不断对员工提出更多更高的要求。于是员工不得不连年超负荷工作，体力和精神严重透支，心理上变得厌倦、易怒、难以放松、焦虑、抑郁和情绪低落。

在华为，除了为员工提供有竞争力的薪酬待遇，20xx年华为的员工保障支出为19.7亿元，除了为员工缴纳社保以外，华为还为员工额外购买商业保险，并设立首席健康官。

20xx年4月，华为总裁任正非曾写了一封信题为《要快乐地度过充满困难的一生》的文章，信的开头写到：

华为不断地有员工自杀与自残，而且员工中患忧郁症、焦虑症的不断增多，令人十分担心。

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人生是美好的，美好并非洁白无瑕。任何时候，任何处境都不要对生活失去信心。有机会去北京，可以去景山公园看看，那儿是一片歌的海洋，热闹得像海啸一样奔放。那些都是垂暮之年的老人，都在放声歌唱，多么的乐观，多么的豁达。看看他们的“夕阳红”，你为什么不等到那一天？快乐的人生，无论处境多么困难，只要你想快乐一定会快乐。

人是有差距的，要承认差距存在。一个人对自己所处的环境要有满足感，不要攀比。例如：有人少壮不努力，有人十年寒窗苦；有人清晨起早锻炼，身体好；有人老睡懒觉，体质差；有人把精力集中在工作上，脑子无论何时何地都像车轱辘一样转，而有人没有做到这样。

待遇和处境能一样吗？你们没有对自己付出的努力有一种满足感，就会不断地折磨自己，痛苦着，真是生在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后而不努力去改变。

我不主张以组织的方式来实现员工的自我解放，而是倡导员工自觉自愿、自我娱乐，通过自己承担费用的方式来组织和参与各种活动。公司不予任何补贴，凡是补贴的，只要不再补贴了，这项活动就死亡了。“青春之歌”是一个好的名字，一歌、二歌、三歌……各具特色，吸引不同性格与生活取向的人。员工在这些活动中锻炼了自己，舒缓了压力，也进行了有效的沟通，消除自闭和自傲。

只要这些活动不议论政治，不触犯法律，不违反道德规范，我们不去干预。一旦违规，我们可以对有关员工免除其行政职务以及采取辞退等方式来解决。总之释放员工的郁闷，应通过多种渠道，靠组织是无能为力的。

员工不必为自己的弱点而有太多的忧虑，而是要大大地发挥自己的优点，使自己充满自信，以此来解决自己的压抑问题。我自己就有许多地方是弱项，常被家人取笑为小学生水平，若我全力以赴去提升那些弱的方面，也许我就做不了CEO了，我是集中发挥自己的优势。组织也要把精力集中在发展企业的优点，发展干部、员工的优点上，不要聚焦在后进员工上。

克服缺点所需要付出的努力，往往远远大于强化优点所需要付出的努力。只有自信才会更加开放与合作，才会有良好的人际关系。而员工往往不知道这一点。有些员工正要出成绩的时候，不相信实践中会出真知、出将军，突然一下子要去考研。当然，当他全副武装归来

的时候，正碰上我们打扫战场。要因势利导，使他们明白奋斗的乐趣，人生的乐趣。徐直军（华为副总裁）经常周末、深夜与一大批人喝茶，谈谈业务，谈谈未来，沟通沟通心里的想法，这种方法十分好。我们的主管不妨每月与自己的下属喝喝茶，明确传达一下自己对工作的理解和认识，使上、下都明白如何去操作。

心理咨询室、心理热线、讲座，员工只能简单了解心理知识，但对自己是否有心理问题、心理困惑，如何解决，其实很无能为力；而心理热线，是被动等员工来；心理测验的准确度低，员工不接受；个体咨询辅导人数更是有限。

华为做的比较好。据《通讯世界》记者闫跃龙的记载，华为有一个荣誉部，一些德高望重的老教授担当了对员工品德教育和心理辅导的任务。他们不仅在员工提出辞职时进行摸底教育，而且在日常工作和生活中正努力地成为员工的良师益友。

华为之所以成立荣誉部是因为华为的管理层认为华为员工非常年轻，虽然斗志非常强烈，但不可避免地也会在成长过程中出现这样那样的挫折。如何帮助员工处理好出现的问题，不仅对于员工的发展非常关键，而且对于公司的健康发展也大有裨益。

实际上，由于老教授们具有深厚的科研工作经验，因此在对年轻员工教育方面发挥了独特的作用。“员工大多一人在外，面临着很多问题，比如对自己的职位、工作范围和公司管理制度等都可能出现问题。及时发现问题，在员工与管理层之间建立有效的沟通渠道成为我们的主要任务。”一位老教授指出。

为了扩大员工沟通渠道，及时帮助员工化解思想中的烦恼，帮助员工树立正确的价值导向和积极的工作态度，荣誉部自20xx年11月起开展荣誉老专家Open Day活动。该活动面向全公司员工，由思想老专家轮流参加接待，每周一期，严格遵循“不分级别、一对一、严格保证私密”的原则来进行。华为的员工可以和荣誉部倾诉恋爱问题。

华为公司除开展荣誉部老专家Open Day外，各体系AT/ST（行政管理团队和办公会议）成员也主持面向员工的Open Day。与荣誉部老专家Open Day一样，管理者主持的Open Day同样严格遵循“不分级别、一对一、严格保证私密”的原则。

员工开始都没有问题，有的都是麻烦；时间一长，就积累成问题了；然后问题就如滚雪球一样，越滚越大。所以首先让员工将麻烦说出来，就是成功解决问题的第一步。

同时，华为的荣誉部，每月都会颁发各种奖励和荣誉称号，如支援奖、知识共享奖、揭露坏人坏事奖等等，多以鼓励为主，奖品有时会是几本书，有时是几十元钱。同时荣誉部还建立了完备的诚信管理系统。员工的考核结果、奖励、荣誉、违规等大小事件都记录在案。

第二节 接受高雅生活

高雅的生活不是天生的，它来源于对生活的热爱、对生活积极的和美的感受。 生活本身充满着欢乐，生活处处有情趣。创业初期，一些员工，尤其是市场经营人员在巨大的工作压力下，在节假日凑在一起打牌以舒缓工作压力。任正非发现后，即明确反对这种休闲方式。在他看来，这些都是无益健康的活动。

20xx年4月28日，华为下发了《华为商业行为准则》，其中有专门针对赌博的规定。对沾染赌博恶习的干部，任正非下了最后通牒：不离开赌博就离开华为。任正非表示：

加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育，坚持不懈。坚持反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除。我们还反对员工打牌，华为公司基本上没有多少员工敢打牌，因为我们认为这样玩物丧志，高级主管打牌的一定要处分。

任正非如此认真地禁止赌博，并非针对赌博本身。而是因为，在打下“江山”，“发达”后，有一些华为的干部居功自傲，追求享受和刺激，甚至玩物丧志，不思进取。这让任正非十分忧虑。

20xx年，任正非在给陈珠芳及党委成员的一封信中写道：

我们要引导员工理解、欣赏和接受高雅的生活习惯与文化活动，使他们从身心上自己解放自己。为此，我们使用为客户提供的服务作一次演示，让大家看到高雅的生活无处不在。这些生活方式在北京和上海已经比较普遍，只要多花一些钱就可以实现。

员工不能成为守财奴，丰厚的薪酬是为了通过优裕、高雅的生活，激发人们更加努力、有效工作的，不是使我们精神自闭、自锁。我们不要再把绅士风度、淑女精神当做资产阶级腐朽的东西，而自以粗鄙为荣。还应该看到欧美发达国家人民的自律，它们的社会道德风尚是值得我们学习的。

欧美国家的人，大多数不嫉妒别人的成功，也不对自己的处境自卑，而且和谐相处。华为的员工有这个经济基础，也有条件比国人先走一步，做一个乐观、开放、自律、正派的人，给周边做个表率。但当前一部分华为人反映出来的现象恰恰相反。有些人表现得奢侈、张狂，在小区及社会上咄咄逼人，不仅自己，他的家人也趾高气扬；还有一部分人对社会充满了怀疑的眼光，紧紧地捂着自己的钱袋子……这些，都不是华为精神。

这些人是不适合担任行政管理职位的，他们所领导的团队一定萎靡不振。我们要引导员工懂得高雅的文化与生活，积极、开放、正派地面对人生。人生苦短，不必自己折磨自己。不以物喜，不以己悲。同时也要牢记，唯有奋斗才会有益于社会。

华为高层陈珠芳老师在给何均宏的信中写道：“闲情偶寄于高雅，有利于高尚的审美情操潜能的开发，从而使得心胸开阔，心灵获得自由，就会从多维、多层、多元的角度看待万事万物，就会用包容和欣赏的态度看待一切，会重新解释我们所看到的世界，认知能力从而得到发展。

“闲情偶寄于高雅还是低俗，不取决于你拥有的财富有多少。并不是富人才能有高雅的精神生活，并不是所有富人的精神生活都高雅。

“反过来，并不是穷人就不可能有高雅的精神生活，庄子因为生活贫困，造就了其精神境界的高雅，他是‘道’的先师，他活在道的层面，活在人生的最高境界。其实，在现实生活中，只要你心中有好奇心、有爱心，你的精神生活就会是高雅的、幸福快乐的。”

第三节 打造学习型组织

彼得·圣吉是学习型组织理论的奠基人。他指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力。它是一种整体动态的搭配能力，因为缺乏它而使得许多组织无法有效学习。之所以会如此，正是因为现代组织分工、负责的方式将组织切割，而使人们的行动与其时空上相距较远。当不需要为自己的行动的结果负责时，人们就不会去修正其行为，也就是无法有效地学习。 《第五项修炼》提供了一套使传统企业转变成学习型企业的方法，使企业通过学习提升整体运作“群体智力”和持续的创新能力，成为不断创造未来的组织，从而避免了企业“夭折”和“短寿”。组织学习普遍存在“学习智障”，个体自我保护心理必然造成团体成员间相互猜

忌，这种所谓的“办公室政治”导致高智商个体，组织群体反而效率低下。从这个意义上说，班子的团结，组织上下协调以及群体环境的民主、和谐是建构学习型组织的基础。

从个人学习到组织学习，从盲目学习到理性学习的思考和实验的过程中，中国企业家已经在挪动着脚步向世界一流管理水平看齐了。

华为总裁任正非曾在《我的父亲母亲》中提到了自己年轻时的这么一段经历，他写道： 父亲说了几句话：“记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流”。“学而优则仕是几千年证明了的真理”。“以后有能力要帮助弟妹”。背负着这种重托，我在重庆枪林弹雨的环境下，将樊映川的高等数学习题集从头到尾做了两遍，学习了许多逻辑、哲学……还自学了三门外语，当时已到可以阅读大学课本的程度。

注重“学习”的任正非往往能用科学的原理从更深层次分析问题，制订战略。这样的企业家往往能带着企业走得更快，走得更远。这一差别在企业管理方式上的影响是巨大的。

在任正非的带领之下，华为成为一个真正的学习型组织。在通讯行业，技术更新速度之快，竞争之激烈是其他行业所不能比拟的。如果华为学习能力不够强大，就一定会被淘汰。所以，任正非一直强调，世上有许多欲速则不达的案例；作为华为人必须要丢掉速成的幻想；学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。

作为一个从小作坊发展起来的民营高科技企业，学习是华为提高竞争力，不断取得进步的唯一途径。在吸收了西方先进技术的基础上，华为人发挥自己的创造性，研制成功了在华为发展历史上具有战略意义的C&C08机，这是华为善于学习、精于创造的典型案例。

任正非在答新员工时说道：

只有有牺牲精神的人，才有可能最终成长为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。

“每日三省吾身”，自我批判，就是克服“幼稚病”的良方。幼稚病并不可怕，公司从高层到基层，我们都有幼稚病，特别是面对新事物、新问题的时候。认识新事物、认识新问题总是反反正正，不可能一步就认识到本质。

因此我们都应该不断努力学习，不断提高认识事物、认识问题的能力。你们还要特别注重向别人学习，看看你身边的老员工是如何做的，学明白了再去创新，一点一滴、一步一步走向成熟。

有资料显示，在全球500强企业中，50％以上都是学习型的企业。美国排名前25位的企业，80％是学习型企业。全世界排名前10位的企业，100％是学习型企业。

现代企业要在这样一个高速发展又瞬息万变的时代获得发展，必须仰仗和发挥人力资源与知识资本优势，使之成为企业重要的核心技能。任正非非常认同这种观点，他相信知识能改变命运，并对那些改变人类历史的科学家们充满了崇敬。

华为著名的坂田基地里所有道路都是以中外著名科学家的名字命名的，像贝尔路、冲之路、居里夫人路、稼先路、张衡路等等，这些路名都是任正非亲自命名的，而这种独特的命名方式使得原来如农村一般的坂田镇显得那么与众不同。

向发达国家学习

任正非平时非常注重向发达国家学习其先进的理念。他曾多次去美国参观学习，美国信息产品的兴衰更替留给任正非很深的印象。美国占据了世界60％的电子市场，而在这股信息热浪中不断出现引领时代潮流的英雄，他们和一些著名的但已经消亡的企业一样，虽然昙花一现，然而却留给后来人诸多的感慨和教益。任正非认为，向他们学习是避免华为过早消亡的正确做法。

伴随着华为走向海外市场，任正非接触到的外国企业也越来越多，而华为与这些企业之间的巨大的差距也让任正非感到了强大的压力和危机。

19xx年～19xx年，任正非先后访问了阿尔卡特设在法国北部的工厂，以及德国西门子公司，他们先进的生产技术水平和员工的敬业精神，使任正非受到了很大的触动。由此，他提出了对华为明天的憧憬，即“阿尔卡特的今天就应该是我们的明天”，并希望华为人也能有德国人那种耐心和细致。

这一时期，华为在国内市场上大踏步前进，开始投入商用的C&C08机在国内迅速打开市场，成为中国广大农村通信市场的主流设备之一。19xx年，华为北京研究所决定负责数据通信业务，逐步形成了“技术华为”的经营战略。可以说华为当时在国内的发展势头大好。

然而对于任正非来说，他在周游世界的过程中清楚地看到华为与国际竞争对手的巨大差距，所以华为在国内取得的这些成就自然并不能让他感到欣喜。

19xx年末，在西方圣诞节的前一周，任正非率队访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司，访问的重点在于学习管理，学习这些公司如何由一个小公司向规模化转变，如何走出混沌。结束访问回到旅馆后，任正非等人把自己关在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，将圣诞节美国处处万家灯火隔绝在窗外。他们三天没有出门，开工作会议，消化访问笔记，并整理出一厚叠简报准备带回国内传达。任正非强调说，我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。这次经历后来记录在他的一篇《我们向美国人民学习什么》的文章中。其中，任正非这样写道：

纵观美国信息产业的兴亡史，令人胆战心惊。五百年春秋战国如果缩到一天内进行，谁是英雄？巨大的信息潮，潮起潮落。随着网络技术与处理技术的进步，新陈代谢的速度会越来越快。因此很难再有盖棺定论的英雄，任何过路的豪杰都会对信息业的发展给以推动。我们应尊重他们，学习他们，批判地继承他们。

从19xx年开始，以任正非为首的华为高层的这种虚心学习的精神，追求上进的热情开始转化为实际行动，华为实施了一系列向发达国家学来的管理变革。现在看来，正是这些变革使得华为能够始终保持稳定的发展和旺盛的活力。而这恰恰是许多民营企业无法做到的。

在《华为的红旗到底能打多久》中任正非就深刻地指出：

我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室……我们制定的产品和规划管理都要向他们靠拢，而且要跟随并超越他们。如在智能网业务问题上，我们的交换机已经领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。

可以说，任正非这种重学习、追求上进的态度，不但对企业管理工作的不断改进起到了良好的推动作用，而且还深深地感染了华为的员工，使他们也能够不断地追求进步。这和许多民企重关系、轻学问的做法形成了一个极为鲜明的对比。虽然华为的高科技企业的定位决定了华为比一般企业更重知识，但是能够把这种学习的态度放到对待管理的进步，放到如何发展企业的高度，绝非随便偶然为之或一时之举。应该说它体现的是任正非的一种“彻底”上进的观念。

向国内竞争对手学习

19xx年6月，在一次庆功大会上，任正非作了讲话，他要求华为人在庆祝胜利的同时也认清自己的实力，找出差距，完善公司管理。他的讲话后来被收录在一篇名为《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》的文章里。任正非这样说道：

当前，我们就要认真地总结经验、教训，及时地修正，不断地完善我们的管理。当我们

的发展处于上坡阶段时，要冷静正确地看自己，多找找自己与世界的差距。前不久郑宝用率团参观了上海贝尔，感叹贝尔在生产管理与工艺装备上的巨大进步，真是堪称世界一流。由于规模大，必然成本低。他们的管理很科学，质量很好，10年的引进，使他们较快地与国际接轨。

我们的竞争伙伴04机、大唐、中兴都有十分明显的进步。04机市场的覆盖面比我们大，中央对他们也比较支持；大唐有着10所10来年国家级科研打下的底子，在科研的深度上、广度上都得天独厚，他们对电信的系统认识比我们深刻；中兴公司与我们同处深圳，朝夕相处，文化比较相近。中兴在“做实”这个方面值得我们基层员工好好学习。华为在“做势”方面比较擅长，但在做实方面没有像中兴那样一环扣一环，工作成效没有他们高。

任正非认为国内竞争对手也有很大的优点，而且他们进步的速度也很快，华为应该学习他们的优点，弥补自己的缺点。当然，与国际对手相比，华为需要学习的地方就更多了。任正非最后总结说：

与国际著名公司相比，我们还缺少可比性。在国际市场的竞争中已明显地暴露了我们的弱点。外国公司的人评述，你们的设备很好，但太年轻，缺少国际经验。我们的队伍年轻，敢想敢干，在局部上突破一些技术的前沿，取得了进入国际市场的资格，但面对国际复杂网、多网合一，我们年轻的队伍是否受得了？看看世界，比比自己，还需要百倍的努力。 华为的团队学习

据说，任正非自己每周至少会读两本新书。华为内部的活动奖品大部分是书。除了自己不间断地学习，任正非还号召员工不断学习，他在讲话中多次说道：

我们提倡自觉地学习，特别是在实践中学习。只要自觉地归纳与总结，就会更快地提升自己。

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我（任正非）多次在员工教育会上讲过，我们要赶超发达的资本主义国家，就应向他们学习长处，任何一个人在新事物面前都是无知的。要从必然王国走向自由王国，唯有学习、学习、再学习，实践、实践、再实践。

学习，是华为的生活方式。华为提倡员工学习，即使是贵宾餐厅的服务人员或司机都会接受专业培训，不仅是本职工作所需的技能，还需要学习公司的文化、服务礼仪、沟通艺术等。服务人员需要学习对贵宾楼里每幅画的欣赏与讲解、各大菜系的特点；司机需要学习英语口语等。正是华为如此注重培训、关注每一个员工的素质提升，才有了每个环节的五星级服务。华为的服务，使产品增值；华为的培训，使员工增值。

华为有外聘老师，有自己的专职教师，更多的是员工兼职授课。更值得一提的是华为的团队学习，华为的团队学习体现在四个方面：一是提倡老员工做讲师，教学相长；二是华为

的导师制，每个新员工都有自己的导师，如果学员成长优秀，导师还会被授予优秀导师奖；三是华为将团队成员的成长列入对团队领导的绩效考核，激励领导用心培养下属；四是华为提倡研讨式学习，甚至邀请合作伙伴共同就某个课程进行分享与研讨。华为的这种相互分享、共同成长的团队氛围促成了整个团队的快速成长。