4S店管理模式
4S店管理模式，不同的厂家有不同的要求，但作为一个行业本身总有一个共性的规律在里面。
一、经销商实力分析
针对竞争对手，我们要分析自身的优劣、强弱，即竞争状态，这里从四点进行分析：第一、意识形态；第二、管理水平；第三、竞争状况；第
四、效率分析。
（一） 意识形态
这一点主要针对董事长与总经理。从投资方的角度讲，主要是针对集团总经理以及各4S店总经理，这个体系的投资回报如何，4S店的投资回报期怎样界定，投资收益率如何，应有合理界定，并且为此制定标准，做好达标与否的分析和考核。
（二） 管理水平
目前管理水平的高低主要通过四个经理体现：市场经理、销售经理、财务经理、售后经理。
首先，四个经理之间要能有效融合。将4S店作为载体，这四个经理分别是四个支柱，他们四者要形成合力共同面对市场，同时还要这四个经理的个人素质与这种管理模式保持一致，现在4S店中的短板是市场经理，而市场经理在4S店的管理中是处于第一位的。 分析一下市场经理的重要性：
第一，目前对市场经理的要求被对销售经理的要求所涵盖，并且没有形
成较为切实可行的量化考核目标。全国工商联汽车经销商商会在集团开会时，经营日产的一个市场经理讲他们公司对市场经理的考核模式。关于对市场部的定位，对市场部量化考核，比如，顾客来店量、来店率占到考核的50%；成交量占30%；媒体下面宣传占20%。主要考核指标：顾客来店量，把顾客吸引到店里来，是市场经理做的工作。主要手段：广告宣传，在广宣前的调查工作细化：分析顾客年龄段、工作范畴、性别比例，然后必须合理定位，要选择合适的媒体、合适的时段、合适的频度来强化记忆，最后做好广宣效果评估。第二，促销活动，试乘试驾会、大客户拜访，为这种活动设定合适的频次、场区、面积，以达到最好效果，并做好潜在用户的统计工作。
市场经理的作用是整个4S店营销的开端。包括店面的POP的摆放由市场经理负责，因为通过他的摆放、更换和维护，就更能突出我们产品的卖点，所以成交量与市场经理也是有关系的，现在我们弱化了市场经理的作用。
将核算型财务向管理型财务过渡，这是财务经理的第一要点。现在财务经理仅仅能够做好账，让相关报表反映盈利情况、资金情况和部分资产状况，还没有对经营决策起到应有的预警作用和对投资决策起到建议作用，在事前事后的防范、杜绝与提示的作用也没起到，这都需要管理型财务正视与强化的，这一点与4S店长的诉求也有关。
（三） 效率水平
有两个说法：一个是效率，另一个是效能。效率不是用成交率来衡量的，而是潜在顾客的争取比率，实际上是衡量客户的数量，这是对效率的界
定。效能是由潜在顾客转化为真实客户。提升效率是企业管理的主要要素，在同样的资源之下，提升效率，资源的利用率也就提升了，单位所消耗的沉没成本、管理成本与变动成本所创造的价值就多了，一个企业的融资能力、关系能力、管理能力、决策能力、信守承诺的能力这也是一个企业真实实力的核心所在。
二、经销商管理综述
从4S店管理来看，首先要对管理现状进行分析，类似于客户需求、市场需求的变化，（1）管理目标，就是提高利润；（2）管理手段，就是增收、节支；（3）管理的核心，提升客户满意度；（4）管理的要素，包括人力资源管理、服务流程管理、客户关系管理。
（一）管理现状分析：
（1）从客户需求的变化
①女性在逐年增长。20xx年女性开车比例，购车并自我使用占21%，到20xx年占29%，这时市场经理在选择媒体时应作适当倾斜，关注女性。
②从年龄上看，由20xx年的24岁上升到20xx年的28岁，因为年青人关注网络的比例比较高，在选择营销平台上，网络已经成为一个主要要素。
③购买第一辆车的比例，由20xx年的73%到20xx年的84%，再到20xx年的82%，出现回落，这一个要素说明，车辆更新的速度在加快，20xx年新购车的数量增加84%，说明新增客户的数量非常多，而过去新增客户还没有达到车辆更换期，20xx年是汽车进入家庭元年，也是井喷之
年，到20xx年已经开始逐步出现车辆更换周期，对于二手车来说，是个黄金时代的到来，对此作出心理准备。
④现金购买的比例由20xx年的74%到20xx年达到93%，这反映出国家的金融政策的变化，面对消费信贷本身，商家更加谨慎了，而消费者没有感受到这种消费模式所带来的好处，中国传统消费观念没有被彻底颠覆，在中国传统文化积淀很深的社会里，出现消费信贷的比例逐渐下降，所以消费信贷模式将来不会和国外一样达到60－70%称为购车的主题模式，但是能达到30－40%的比例。
⑤从省油的角度考虑，从20xx年的6%到20xx年的10%，汽车时代的到来，省油、代步工具，成为购车时首先考虑的因素，将来经济车一定能大行其道。
现在不缺少信息量而是缺对信息的有效分析，以及将分析结果变成我们的实践应用， “知行合一”是关键，认知与行为之间保持合理的变化，不要只有“知”没有“行”，关键要落实于行动。
（2）市场环境的变化
第一，竞争趋于激烈。竞争是市场经济的常态，把它当作市场经济的惟一标志，现在竞争还没达到白热化的程度，将来我们所要面临的竞争态势要比现在还激烈。
第二，功能的多元化带来利润的多元化，盈利比重由整车销售向售后转移，在向售后转移的过程中同时延伸出新增利润点。
第三，中间商细分化趋势明显。每一个细分市场都有特征，并且会越来越明显，顾客群体对产品的认知度在逐渐提高，加强之后会有需求独特
的特征，这些具有独特特征的顾客群体放在一起形成市场的细分，市场细分的趋势会越来越细，特征越来越明显，针对每一个细分市场所做的广告宣传的针对性会越来越强，这是细分的变化。
（二）管理目标：
提高利润有两种方式，第一增收，第二是节支。
（1）节支，即成本控制
①沉没成本，我们的建店费用，试乘试驾车、电脑， 4S店对这种要求越来越高，从20xx年开办公会，试乘试驾车是为了提高顾客满意度，各4S店上试乘试驾车的要求非常强烈，但要考虑沉没成本的最明显的特征不是在一年里集中体现，对利润的影响是分年度表现出来的，它对你现金流的影响最大，将来的预算体系当中，如果对现金流单独考核的话，你就会感受到上一辆车对你的现金流的影响是多么大，沉没成本会逐年增加，不管是否运营，每年所要背负的成本会越来越多。②变动成本，变化成本是在市场经营过程中不断投入的成本，管理成本是团队建设所要投入的成本。
（2）增加收入
不光是卖的快、卖得多，还要卖得贵。为什么有的企业卖的快、卖得多，但是赔本。真正高质量、高效率的营销，一定是在贵的前提下卖的快、卖得多。卖得贵，是品牌溢价、服务溢价带来的，考虑经营的多元化带来利润的多元化，就要考虑通过品牌溢价、服务溢价来增加我们的收益。
（三）管理核心是客户满意度
不管是单品牌战略还是双品牌战略，真正到了品牌产生知名度的时候，
一定是客户满意度在提升甚至是客户感动而且忠诚，要达到这一点，才能谈到品牌，品牌溢价才能得到体现，这是管理的核心要素。如果作为汽车营销业在汽车整个价值链条中，我们只是分销的作用的话，我们安身立命的是能够为顾客提供创造价值的服务，这个服务顾客满意，更高的标准是顾客感动，最终的结果是顾客忠诚，从而顾客买单。顾客的期望值是需要管理的，如果一味地用成本的增加来提升服务的话，我们会跟不上顾客要求服务的提升，我们会出现亏损，甚至倒闭。顾客满意度就是我们所获得实际提供服务与顾客的期望值之间的差额，保持这个差额，不要在广告宣传中强调服务有多好，因为顾客满意是他在整个接受服务的过程中，有一种体验价值，而不是广告宣传的价值，不要做这种承诺，这种承诺只会提升他们的期望值。
关于顾客满意度的影响因素做了一个划分：销车过程占32.8%，销售人员占15.85%，交车时间占12.2%，交车文件占11.65%，可能我们都弱化了这一点。在提升顾客满意度上，我们要看哪些是可以改变的，哪些是不能改变的，比如一个4S店这么大的投入，顾客却不见的买单，我们要在我们可以改变的方面提升自己，提升服务。
（四）4S店管理要素：
（1）人力资源管理
①人力资源管理和公司的企业文化建设保持一致
文化，在《辞海》中有两个涵义：第一个是人类以来所有的物质文明与精神文明的总和；第二个是文治教化。对于我们企业管理来讲，可能更多的是文治教化，是我们用员工广泛认知、认同的核心理念来教化员工
保持价值观念的一致性，需要与员工的价值体系趋于一致，保持企业愿景的一致性，在此基础上来共同打造企业管理的基石，提升企业管理水平。企业所有的经营管理活动都要有企业文化的要素在里面，也可以都叫文化，文化传播者的权力越大，传播能力越强，对所管辖的范围内产生影响越大，它的标志有三点：“内化于心，固化于制，外化于形”，我们能否追随这些文化理念并付之于经营管理活动中，类似于 “诚信以至百年”，我们能否做到以后的经营过程中，不做任何欺瞒客户的行为，这样可能会损伤短期小部分利益，但是以不损伤核心理念为准则，将来客户会为你的核心理念的付诸实现买单，会认可我们企业。“内化于心，固化于制，外化于形”，这是企业高管所要做的事情，把我们的文化理念固化于制度体系之中，来界定什么事，该怎么做，倡导什么反对什么。外化于形，所有的销售人员，所有的创收单位，在与客户打交道的过程中，就是展示企业的核心理念的过程。企业文化不是口号上墙，一些活动就叫企业文化，我们的团队嗷嗷叫，我们的客户满意度很高，感觉到润华这个品牌不错，而且我们能感觉到能体现个人的价值，客户满意度高，说明“外化于形”的作用体现了，员工离职率低了，说明“内化于心”的作用体现了，所有的流程、规章制度、文化理念趋于一致，“固化于制”的作用体现了。企业文化就在我们日常和点点滴滴当中，在我们每一管理者的日常行为当中，每个人的一句话，一件事，对我们员工的批评都是一种文化，大家一定不要虚化文化，也不要贬低文化，文化就在我们日常的一举一动当中，日常的经营管理中，可以说是一个经营目标责任书，就是文化，别把文化虚化，我们恪守职责过程中就有一种文化
的理念、文化的意识，文化的素养在里面。我们的文化一定会被认同，这是人力资源管理的首选要素，文化管理一定要成为人力资源管理的最高目标。
②完善有激励机制的绩效政策与激励机制
一直想把人力资源管理与绩效考核职能放到事业部或者各4S店中，但是目前4S总经理还不具备应用这种科学的管理手段的能力，希望大家尽快掌握并能根据自己的团队现状，根据自己的经营特点，根据自己的盈利水平来，不断地创新，制定合理的激励机制和绩效管理。绩效管理是全过程的，针对于每一个环节，我们的绩效概念都会予以体现，而绩效考核是实点的，类似于秋后算帐。绩效管理是技能提升的过程，而绩效考核是针对某一个实点算总账的过程，所以我们强调绩效管理，希望大家去探索、去创新，润华一定会为大家的创新买单。
③与公司发展相匹配的人力储备与培训机制
现在想把人力的引进和人力的培训工作放下去，但是放下去的过程中，我们店长要肩负更多的职责，培养这些人才全面掌握汽车服务相关功能以及各种管理手段的运用，让他们成为满足我们需求的复合型人才。我们带着一帮人马，他们的职业上限就是你在群体当中教会他什么，提升他多少，对员工最大的报偿不单纯是薪酬，在这个平台上他历练与提升了，这是最大的报偿。希望每一个4S总经理都能成为为员工创造价值的人，你的一言一行能够引领大家怎么去走，不要让我们的瓶颈成为阻碍员工超越的根源。
（2）销售流程的管理
核心理念是服务式管理，是我们讲到营销理念的变化由以产品为中心转化为以客户为中心，叫服务式管理。对销售顾问的管理是整个营销管理最核心的部分，因为他是销售的具体实施者，再好的销售流程也是由销售顾问从头到尾执行下来的，他对流程理解不到位，对核心理念的理解不到位，不能做到以客户为中心，或者是销售顾问不能站在客户的角度追求客户利益最大化，就不能与顾客的关系由交易关系变为伙伴关系，就不会与销售顾问的称谓相匹配，也就是没有做到服务式管理的核心理念。
怎么在4S店、销售顾问、客户进行合理的利润分享？一个人的薪酬是一个人的价值的社会界定，我们制定的政策要多劳多得，多创造价值、多获得回报，要保持一种原则性，在这种原则之下，多劳就该多得。只要在原则之下，我们不要回避谈薪酬，甚至是为拿的高薪酬，我反而感到光荣。我希望有一半的销售顾问一年能拿到10万，这会为公司创造多大的利润，有这一部分人我们活得多带劲，我的员工队伍平均能拿10万元，我心里有多骄傲！站在老板的角度，做企业，在创造利润，在创造价值，合理的利益驱动是一定要做好的。
（3）客户关系管理
①与客户满意度是一致的，客户关系管理的终极目标就是客户满意度的提升和忠诚客户群体的搭建，这里的关键点是建立公司文化的价值观，一个公司讲品牌，必须有自己的核心理念，要不然你公司的品牌本身是空洞的。②管理好员工满意度，只有员工满意了客户才能满意。③把握并经营好客户的期望值，这种期望值是动态变化的，是可以管控的。④
维护并提升客户满意度，这也是关于客户关系管理的中心要点。
三、经销商展厅管理的重点
前面讲的客户关系管理叫“道”，现在讲“术”。
（一）展厅管理
第一是展厅的氛围，第二是展厅的布置，第三是展厅的清洁。
（1）展厅氛围
目前为止，整个润华集团所有的4S店中，展厅布置、展厅氛围最好的是一汽丰田店。对于CI形象，包括厂家形象，润华形象，该怎么合理地体现，既不给顾客压力，又能让顾客的第一触角点能触及得到，这是学问。照明要保持舒适，人在强光之下是不舒适的，在阴暗的环境中也是不舒适的，舒适度到底是多少，要根据不同的展厅去测量，空调要冬暖夏凉，展厅绿化，过分绿化与适当点缀要保持什么样的关系，在车型周围要保持什么样的植物是和谐的，越野车旁边放个仙人掌就行，一定是有规律的。别觉得背景音乐放什么都行，什么样的车型，类似于雪佛兰与别克相比，雪佛兰是年轻的、比较有激越的音乐，别克应该是比较优雅的音乐，一汽丰田有几个区域，越野车就应该是动感的，皇冠车应该是静感的，这叫人文素质。
（2）展厅布置
展厅的入口处是怎么布置的，有的时候，放个雨垫，整个展厅形象就全毁了，展厅的接待处，只要大家一进门，就感觉到有人接待同时又不感觉到对整个事情有阻碍作用，这里面有学问。展车该怎么摆放，展厅上空怎么处理，洽谈区要保持一定的隐蔽性，消费者对于价格有时是羞于
出口的，这里要给一个隐蔽的空间，让人感觉在这个氛围内是比较舒适的。顾客休息区要让顾客有购买的欲望，要保持环境舒适。
（3）展厅的清洁细节决定成败就是从这些细节体现的。
（二）人员管理
销售人员的着装、话术、礼节，这些方面我想告诉大家的要点是告诉销售顾问边界：不要做什么。每个销售顾都有自己的性格特征，一个愿意与人打交道的，一个有表现欲的销售顾问，一个有亲和力的销售顾问，一个是快乐因子的销售顾问，一定会赢得顾客；一个非常内向的，不愿与人打交道，想过那种安静、独处生活的人非逼着他去，纯粹是赶鸭子上架。让一个合适的人到合适的岗位，这是领导者应该做的事情，而且，对于一个销售顾问一定要有主观能动性，要给他空间进行发挥，要灵活，人与人的交往有很大的主观能动性在里边，关于销售顾问的培训，一定先选择合适的人到岗，这是前提，第二是告诉销售顾问不要干什么，第三，告诉销售顾问让顾客满意是第一要点。销售话术是一个经验共享的过程，不要硬性地说必须怎么样，所有的服务流程服务规范都不能界定一个销售顾问做的有多完美。
（三）流程管理
服务流程共有八个过程，准备，每天大家都准备的怎么样，每天的晨会大家准备的怎么样；接待；需求分析；车辆介绍；试乘试驾；报价成交；热情交车；售后跟踪。
（1）准备：目的是体现销售顾问的专业素养，建立销售顾问的工作信心，争取与客户的良好关系。销售人员的自我准备，调整情绪，由自然
人调整为职业人，接待多少顾客，体现自我价值，销售工具的准备，包括日报表，客户信息卡，展车准备，可售车源准备，制度准备。
（2）接待：顾客电话咨询，是否能保证电话响两声接起来，应该保持什么样的接待方式，顾客到店，先由保安人员引导，销售人员迎接客户，其他人员照顾客户，客户要求自己看车，就让客户自己看车，很多时候不要过分热情，给别人空间，如何延长与顾客的对话时间，如何在主顾客在对话过程中感到是一种享受，如何让客户的信息量原原本本地告诉你，这就是技巧问题，
（3）需求分析：引导话题，注意倾听，分析推荐，站在顾客的角度，争取顾客的利益最大化为顾客推荐，希望大家能脱离本部门的利益，在润华集团的品牌之下，有站在客户角度的意识，去为客户创造价值，我们的客户满意度一定会提升。
（4）车辆介绍：车辆介绍的准备、展车旁的介绍、有关竞争车型的对比、洽谈桌旁的介绍、车辆介绍结束时，这一个阶段和过程，一定保持一个高度的职业素养。
（5）试乘试驾：现在顾客真正有试乘试驾的，可能占到20％多的比重，并不是特别高。他可能并不感觉通过试乘试驾，对这个车的感受会比不试乘试驾会提高很多，这是我们的顾客群体对产品总体认知度不高的前提下，将来试乘试驾的比例一定会大幅提高。开车开多了，买第一辆车的人，他没开过车，不知道这个车是什么样的，所以试乘试驾没有参照系，换过三辆车的，他不开开试试他不会买的，所以试乘试驾将来会越来越重要。
（6）报价成交：现在报价时，我希望销售顾问回避价格谈判，把价格首先往厂家推：厂家的定价是很高，厂家的进口件太多；这款车型刚上市，研发成本太高，产量没有形成规模的时候，成本将不下来，价格必然这么高；用户再和你讲价的时候，这个事确实是我们公司我说了不算，得报领导审批，往销售经理身上推，最终你给顾客的价格，顾客会觉得你是经过努力给他的。所以，店长们一定把价格权限收上来，即便说要让价，也要经过销售经理和总经理的批准再让。顾客会为价格的让步感觉有价值。一定要这样做！
（7）热情交车： 一个交车仪式，照一张照片。要让顾客有一个体验：让顾客体验加入了润华这个大家庭，让顾客产生一种归属感。可能这一过程，会让他对整个前面，包括报价谈判中带来的艰苦的不满意，或者一些做的不满意的细节的有效补偿。这一环节都做好了、做到位了，可能会把他前面的不满意都消除掉。这一过程一定要做好。交车过程中，还要给顾客说明车的性能是什么，按键的使用等等。
（8）售后跟踪：“一对一”服务是售后跟踪的最好模式，当所有销售顾问对售后跟踪是完全跟踪的时候，顾客对车的所有诉求都是找销售顾问来办理。为什么人与人熟悉后总愿意再找这个人，因为他不需要进入一个完全陌生的境况再去重新探讨一些问题。当然现在销售环节中，顾客一般不会遭到冷落，但是还是习惯找同一个销售顾问。不过现在有几个前提，或者有几个障碍，第一个是如果这个销售顾问再介绍这个顾客到其他服务节点去进行服务的时候，其他节点是否要给他报偿？这个报偿怎么界定？有些可能我们会认为，即使销售顾问不带顾客过来，顾客自然
而然还是会过来；有些是界定销售顾问带顾客来后利润分配按什么比例，这个很难界定。再一个，当一个销售顾问所维系的基盘客户大到一定数量的时候，就没有精力再干好展厅接待工作了，因为你不能再创造新的客户来源了。我想，如果我们界定一个边界，一个销售顾问，当他维系到的顾客达到一百五十个人的时候，这个人是否可以进入俱乐部了？是否可以成为一个资深的销售顾问了？或者当一个资深的服务顾问了？也就是说他所服务的客户群体足以养活他了。我们一定要探讨，二部可以做这个实验。所以说售后跟踪，当我们把一个顾客作为终生客户来培养的时候，这一辆车本身就能给你创造巨大价值，一个客户作为终生顾客维系好了，他一定会通过口碑传播效应给你提升终生顾客的整体数量。关于售后跟踪，我们应该做好这种探索。