耐克和安踏品牌策略

的比较分析

姓名：陈冠汝

学号：110208102 日期：20xx年12月1日

目录

一、品牌简介

1.耐克品牌简介

2.安踏品牌简介

二、品牌策略比较分析

1.在品牌定位方面

2.在品牌传播方面

3.在品牌延伸方面

4.在品牌创新方面

三、总结及建议

1.安踏品牌策略不足之处

2.安踏品牌策略建议

附：参考文献

百度百科“耐克”词条及“安踏”词条

一、品牌简介

1.耐克品牌简介

耐克是全球著名的体育运动品牌，英文NIKE原意指希腊胜利女神，中文译为耐克。公司总部位于美国俄勒冈州。公司生产的体育用品包罗万象，例如服装，鞋类，运动器材等。其商标图案是个小钩子，耐克一直将激励全世界的每一位运动员并为其献上最好的产品视为光荣的任务。耐克首创的气垫技术给体育界带来了一场革命。运用这项技术制造出的运动鞋可以很好地保护运动员的膝盖，在其在作剧烈运动落地时减小对膝盖的影响。

2.安踏品牌简介 安踏体育用品有限公司，简称安踏体育、安踏，是中国一家知名的品牌体育用品企业，主要设计、开发、制造及销售运动服饰，包括“安踏”品牌的运动鞋类及服装。公司在19xx年成立，总部设在泉州晋江市，主席为丁世忠先生。安踏体育在20xx年于香港交易所上市，招股价$5 28港元，并获美国NBA篮球队休斯顿火箭班主Leslie Lee Alexander入股。首日上市收市价是$7 5港元，较招股价高42%。20xx年，安踏体育向百丽国际收购FILA在中国、香港及澳门的分销商。20xx年10月13日，NBA中国与安踏体育用品有限公司在北京宣布双方结成长期合作伙伴，安踏正式成为NBA官方市场合作伙伴以及NBA授权商。

二、品牌策略的比较分析

1.在品牌定位方面

耐克和安踏都才采用了自我表现的定位，耐克的口号是“Just do it”,安踏则打出“keep moving”的口号。采取自我表现的定位方式，可以展示品牌的独特形象，宣扬独特个性，让品牌成为消费者表达个人价值观、表现自我的一种载体和媒介。安踏和耐克的目标顾客都是年轻人。年轻人是运动用品的主力消费者，他们的年平均消费水远高出其他年龄段的消费者。但他们也有区别，耐克针对的是30岁以下的都市青年，而安踏将大学生定位最核心的

消费者，努力成为大学生运动的做大赞助商。耐克和安踏都科学合理地给自己定了位，找到了自己在市场中的最佳位置。这是这两种品牌能够成为领先者的重要原因。

2.在品牌传播方面

耐克成功的很大因素在于它的品牌传播。它采用了富有创意极具魅力的传播方式。它从从运动员专用鞋市场拓展出普通消费者的大众市场； 采用“离经叛道”的广告强化沟通； 借用偶像崇拜建立品牌忠诚； 运用动画、电脑游戏贴近青年儿童消费者；深入自我心理意识和价值争取到女性消费群。耐克公司曾用仅为宝洁公司九分之一的高高费用为其赢得了消费者，使其成为市场的胜利女神。安踏在传播推广上也有自己的特点，公司将品牌推广的靶心由原来的普通消费者转向了国家级运动队，将自己原来的“草根营销”进行了彻底的改造。将营销的重点放在专业化的体育营销上，通过冠名赞助体育赛事来推广品牌，并逐渐增多对国际顶级体育赛事和国外体育队的赞助，同时加大与体育明星特别是CBA球员的合作。此外发挥发挥分销渠道的优势，维持分销网络在一级城市的现状，针对耐克和阿迪达斯尚比较薄弱的二、三级城市，公司通过优化资源， 在确保原有门店的继续经营的前提下，加快开发新的特许加盟店，以比竞争对手更完善的分销渠道实现安踏公司在中国主要城市的同步发展。他们都很好地对自己的品牌进行了传播和推广

3.在品牌延伸方面

品牌的发展，品牌产品的延伸是是核心任务，它可以是品牌更具生命力，形象更为生动。但不恰当的延伸损害原有品牌的高品质形象，会产生株连效应，淡化品牌内涵，是消费者产生不好的心理联想或者产生跷跷板效应。耐克和安踏公司就很好地意识到了这一点，他们不生产除了运动系列之外的服装。有人曾今提出过这样的问题，耐克为什么不生产西服，以他们的品牌度、资金、销售渠道以及生产能力和研发能力把品牌延伸扩大生产西服是没有问题的。对于这个问题必须认识到耐克的品牌是建立在体育产业上的一个服装系列，她诉求对象

是运动的群体，这正体现了她对品牌的管理的严肃性和专注性，诉诸与运动。

4.在品牌创新方面

耐克在品牌的创新上可谓了下足了功夫。耐克一直坚信只有运用先进的技术才能生产出最好的产品。所以一直以来,耐克公司投入了大量的人力、物力用于新产品的开发和研制。耐克首创的气垫技术给体育界带来了一场革命。运用这项技术制造出的运动鞋可以很好地保护运动员的脚踝,防止其在作剧烈运动时扭伤。采用气垫技术的运动鞋一经推出就大受欢迎。普通消费者和专业运动员都对它爱不释手。耐克公司在研制出气垫技术后又推出了一种名为Shox的新型防震技术。采用这种技术生产出来的运动鞋同样深受欢迎,销量节节攀升。除运动鞋以外,耐克公司的服装也不乏创新之作。例如：运用FIT技术制造的高性能纺织品能够有效地帮助运动员在任何气象条件下进行训练和比赛。耐克公司制造的其他体育用品,如：手表,眼镜等等都是高科技的结晶。安踏在创新方面就略显不足了，其产品运动属性较弱，科技含量低。虽然相对其他本土企业，安踏公司具有科技优势，但科技含量、创新和提高运动表现方面均落后于耐克。这也是消费者更喜欢耐克的原因。可见品牌的创新具有极其重要的作用。

三、总结及建议

虽然耐克和安踏的品牌策划都是很成功的，但耐克比安踏更具优势。安踏只是本土品牌中处于领导地位，而耐克是国际体育用品行业中绝对的领导者。

1.安踏品牌策略不足之处：

①品牌的专业性领域尚未形成。由于品牌重塑战略实施时间不长，短期内安踏品牌还没能形成如耐克与篮球般的核心特色。因此，安踏目前就只能成为国际大品牌的拾遗补缺者。

②品牌文化塑造力度不够。安踏品牌特色并不明确，其中一个重要原因就是安踏公司对品牌文化塑造的投入有待加大。因为当产品质量不再存在技术“瓶颈”时，品牌文化将是决

定竞争胜负的关键。

③品牌国际化战略过快过重。安踏公司一心想成为国际品牌，先品牌国际化，试图通过品牌国际化拉动国内市场。但是，这里必须注意两点：一是综观中国公司国际化进程，由于经验不足，失意者居多，二是由于资源有限，过快过重的国际化会分散企业精力与资源，最后反而可能得不偿失。一个不可忽视的事实就是，在中国本土高端市场，安踏公司已然被国际品牌所超越。

2.安踏品牌策略建议：

①加大技术创新投入，提升安踏品牌附加值。安踏公司在技术创新上与国际大品牌还有很大差距，这也限制了安踏品牌整体价值的提升。

②打造品牌文化，提高品牌文化属性。当品牌上升到文化属性层次后，品牌价值才能得到真正提升，企业核心竞争力才更持久。

③巩固本土市场，开拓国际市场。安踏公司在追求国际化的同时，不应削弱对国内市场的重视和投入，只有本土市场稳固，国际化才有后盾。只有解决好了这些问题，安踏才能更好地发展下去。

第二篇：耐克李宁安踏数据分析

耐克、李宁与安踏：贵有贵的道理

俗话说的好，“贵有贵的道理”。

一双售价1300元的科比专属的耐克ZOOM KOBE V X篮球鞋，在产品设计，材质用料及品牌效应各方面，全面超越奥尼尔代言的价格为八百多元的李宁篮球鞋及CBA赞助商安踏生产

的价格为四百多元的篮球鞋。

以上观点，在懂篮球装备的篮球爱好者心里应该是共识。

贵有贵的理由，一分钱一分货。

我要说的是，这话绝对不错。能以一般的价格买到好的东西，就是一笔好生意。

所以，鞋子我要耐克，股票我买安踏。

经营模式

耐克是轻资产运营的鼻祖，李宁成功模仿

现代制造业的主流模式是，拥有知名品牌的公司通过将生产外包而集中精力设计产品、运作品牌获取利润，而不是用保留各种生产线的方法来达到目的。耐克便是这种典型的“哑铃式”结构，它专注于设计和开发新产品以及管理与发展销售体系等附加值较高的企业功

能，而将具体生产承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家。

耐克实质上就是一个品牌运营商，没有自己的工厂，但拥有两个无价的网络，即前端的开发网络和后端的营销网络。所以我们看到耐克的鞋子上通常印着“Made in China”或“Made in Indonesia”，所以我们看到耐克的新产品层出不穷，所以我们可以轻易的感受

到“耐克”品牌的存在。

李宁是轻资产模式在中国的模仿者。它也将生产外包，仅仅在设计与销售两方面发力。从

近年来的销售额来看，李宁的轻资产策略模仿的相当成功。

安踏有些另类

在注重产品设计与销售的同时，并未放弃产品生产。于20xx年6月30日，安踏拥有24条鞋类生产线、1家鞋底厂及2个服装生产基地。产品制造收入占安踏收入的比例约为35%，安踏未来的目标是将其比例下降至30%。这说明安踏也青睐轻资产模式。为什么不更早更快更彻底的进行生产环节外包呢？安踏总裁丁志忠给出的原因有三：制造业务仍然在赚钱；

自己的生产线“更懂制造”；生产线“直系部队”更加灵活方便指挥。

我们粗略的分析下。

不赚钱的事没人愿意干，制造业务当然赚钱，只是毛利率低下。

“更懂制造”的意思有两点，一是了解制造成本，在与代工厂谈判时掌握主导权；二是“高难度”、“技术含量高”的产品，都是在安踏自己的生产线上完成，以此确保产品的品质，而这又确保了安踏品牌在消费者那里的美誉度。这个理由很幽默，难道耐克和李宁不清楚自己产品生产的成本，难道没有自己的生产线耐克和李宁的产品就没有技术含量、质量不

过硬吗。

拥有自己的生产线“直系部队”，可以在战略层面支持公司决策，这才是关键。 自己生产产品，将生产过程中的利润让给渠道商，有助于维持与渠道商的长期合作关系。 还有个例子很好的为生产线“直系部队”的灵活做注解，20xx年，当COC（中国奥委会）竞标进入最后的决战阶段时，国家体育总局找到参与竞标的几家大品牌，希望找一家为10月在北京举行的首届世界智力运动会提供服装等装备，几家大品牌都婉言拒绝了。安踏最后接下并圆满完成了这个任务。因为这次合作，增加了安踏在竞标COC时的印象分。其他品牌不是不想做，是没有能力做。像耐克这样的国际品牌，全球一盘棋，总部又不在中国，光反应时间就要几个月，更别说是这样的小订单。而李宁这样的本土厂商，没有自己的生产线，要让代工厂停下几条生产线，临时“加单”，难度很大。只有安踏，因为拥有自己的生产线可以快速反应迅速支持。因此安踏可以对世界智力运动会提供“闪电赞助”，也

能够根据市场变化做出快速反应，随时调整产品策略。

简单的估值工具比较：

（数据以三家公司最新发布的年报为准，耐克为20xx年5月31日截止的财年财报，李宁

和安踏为20xx年12月31日截止的财年财报）

市净率P/B：由于耐克与李宁是轻资产运营模式，而安踏偏向于重资产运营，不适合运用此工具进行比较。安踏相对而言包含较多的制造业务，随着公司资产轻质化进程的推进，未

来毛利率的提升潜力很大。

市盈率P/E：耐克 18.17 李宁 29.86 安踏 29.86

根据瑞银发布的一份针对中国运动服饰业的分析指出，从20xx年至20xx年，中国运动服

饰业的年复合增长率将达到15.7%。

耐克的年报截至日期晚于李宁与安踏（20xx年5月31日），而李宁与安踏的20xx年半年报还未发布，如果以耐克发布的年报数据，与李宁和安踏发布的20xx年财报数据为基础进

行估值比较，显然不够科学。

安踏和李宁的数据记录时间相同，可以进行比较。与耐克5月31日截至的财务数据相比，

我们唯一可以知道的就是差距一定比以落后的时间进行静态比较小。

李宁和安踏09年净利润增长幅度分别为33%与39%，假定今年上半年净利增速能保持在30%的水平，大致可估算出李宁和安踏的市盈率约为22.9。与市场对耐克的估值相比，显然李

宁与安踏更贵一些。

下面我们来看一些评估公司盈利能力的指标：

净资产收益率（ROE）

耐克 14.7% 李宁 41.3% 安踏 26.1%

李宁有这么高的净资产回报率是因为它使用了过高的财务杠杆，其负债率高达50.2%。耐克

的负债率为32.3%，安踏的负债率仅为16.7%

自由现金流

耐克财报未提供现金流量表。

李宁的自由现金流约为12.6亿人民币，安踏的自由现金流为24.3亿人民币。

综合自由现金流与净资产收益率来看，相比而言，耐克的回报率较低，李宁使用了较高的

财务杠杆，而安踏在稳健经营的同时还拥有可观回报率。

再来看看销售与管理费用在销售收入中所占有的比重。

耐克 33.3% 李宁32.8% 安踏18.8%

同行业公司中长时期内能一直以较低的销售与管理费用占销售额比率取得较多的利润增

长，表明公司的管理层效率更加高效。

最近一财年的销售及订货情况

耐克

本财年销售收入下降1%，净利增长28%。其中在大中华地区的销售增长为零，息税前盈利增长11%。在最近一财季大中华区收入增长12%，息税前盈利增长20%。放眼全球，大中华地区及其他新兴市场的增长最为迅猛。耐克的销售量在北美增长缓慢，在欧洲与日本大幅

下降。未来中国、印度及巴西等新兴市场对于耐克的未来举足轻重。

10年四季度订货情况也应证了这点：

（中国大陆约占大中华区70%—80%）

李宁

2009财年收入增长25.4%，净利增长33.2%。10年四季度订货会金额同比增长20.3%。一到

三季度的订单额同比增长11.6%，15.4%和20.3%。

安踏

2009财年收入增长23.2%，净利增长39.7%。10年四季度订货会金额同比增长25%。一到三

季度的订单额同比增长18%，16%和18%。

中国市场状况

运动服饰在一线城市的布局已经饱和，广阔的二三线城市将成为各大主要品牌的下一战略高地。二三线城市的消费水平相较一线城市偏低，不同的消费状况将对拥有不同市场定位

的各品牌产生差别较大的影响。

据瑞银调查，二三线城市鞋类的“完美定价”在170元—250元之间。

耐克的鞋类在中国的定价区间在400元—1500元之间，李宁的鞋类定价在250元—600元

之间，安踏的鞋类定价在200元—400元之间。

可以看出，安踏的价格最适合二三线城市消费情况，李宁的价格也部分与二三线城市接轨，

耐克的价格并不适合消费水平较低的二三线城市。

这与品牌自身的市场定位有关，耐克专注高端，李宁追求国产精品，安踏立足“草根”。安踏在今后运动服饰的主要竞争地区显然已经占据了主动，李宁如果决意扩大二三线城市的份额也非难事，而耐克的高端定位却让它在拓展二三线城市份额的问题上显得尴尬。 耐克个性的品牌文化，新潮的产品设计，先进的制作材料及国际化运营的特点，都是耐克作为领先全球的运动品牌不可分割的部分。就像蒂芙尼（Tiffany. NYSE：TIF）不会为了抢占市场而做出过多的降价一样，价格是这些国际化领先品牌的重要标签，对于它们的消费者来说，适度的降价广受欢迎，但过度的降价却会使消费者的体验大大降低，对品牌产

生较大的负面影响，甚至会进一步影响产品的销量。

个人认为，耐克在二三线城市扩大市场份额，有两种方式，建立或收购新的低端品牌，等

待二三线城市消费水平上涨至符合消费耐克产品的水平。

若建立或收购新的低端品牌，市场的培育期将会有一段时间，而先行者如安踏的市场影响力及销售渠道的控制力也同步增长。难度将会不小，而且从耐克的成长史来看，它没有建

立或收购低端品牌的先例，企业文化也不支持这种做法。

若等待二三线城市消费水平上涨至符合消费耐克产品的水平，恐怕这将会是一个较为漫长的过程。中国人现在的收入水平是“图钉型”，意味着收入水平较低的人口占据总收入人口的绝大部分。二三线城市人均年收入大约在一万至一万五千元，花700百多元购买一双中高档耐克鞋，恐怕不是一件随意的事情。只有在二三线城市人民收入水平大幅增长后，

耐克在此地区的销售额才会加速增长。

中国政府推进国民收入增长决心坚决。但加薪还得按顺序来，最先受益的是处于社会收入水平最低端的人们，如制造业的劳工。这部分人们最低工资水平提升，对于国产中低档消费品会产生正面影响，安踏与李宁即含于此列，特别是符合安踏的“草根”策略。而对于国际化巨头耐克却有负面影响，耐克生产外包的制造工厂主要在中国内地，劳工成本的上

升加上最近人民币重启升值之路这两大因素势必会侵蚀耐克的盈利。

综合以上各因素，我们得到如下分析。

被全球运动品牌看重的中国市场，未来的主要增长将来自广阔的二三线城市。安踏已经是二三线城市市场的领跑者，李宁亦进行跟随，但对于国际化高端品牌耐克，可以使用的跟

进策略却很有限。

虽然静态的比较，安踏与李宁的估值相较耐克更贵，但安踏与李宁的盈利增速远高于耐克，且在运动服饰业未来十年快速增长的大背景下，盈利增长的潜力更大。而全球化运营的耐克，正备受欧洲与日本经济衰退的煎熬，销售额快速增长的大中华区与新兴市场，合计只占耐克总销售额的19.9%。即便耐克在新兴市场取得较大幅度的增长，对总销售额的贡献也比较有限。再加上受自身市场定位所困，无法有效的获得低端市场的份额。使得耐克未来

的成长性远逊于安踏与李宁。

所以，“贵有贵的道理”，这句俗谚再次被证明正确。看上去比较便宜的耐克，实际则“便

宜没好货”；看上去比较贵的两大国内品牌，实际贵的值价。

相比较安踏与李宁，推荐管理效率高、经营稳健、股东回报率高、未来毛利增长潜力大的

安踏。

参考文章：

《耐克运营模式难掩“中国造”差距》

《耐克模式》

《安踏流》

《未来5年倚新兴市场 耐克会降价吗？》

《耐克渠道下沉 李宁安踏们如何寻出路》

《叶檀：中国版国民收入倍增计划箭在弦上》

耐克2010财年报告，FORM 8-K

安踏20xx年财报

李宁20xx年财报