两天两夜－文字实录
人力资源管理 八大难题 大师授课 迎刃而解
弗德里克-阿恩：如何招募和留住创新型人才
下面是瑞典著名创新演讲家弗德里克?阿恩的演讲实录。
主持人(杨欣)：今天介绍的HR，在我们的发展当中，是很重要的。今后的发展，我们必须要利用到HR的手段。下面一个演讲的嘉宾是来自瑞典商业创新培训领袖公司的费德里克?阿恩先生，费德里克?阿恩是瑞典著名一个创新演讲专家，非常有合理，而且他出了一本书《灵感》在世界非常畅销，现在我们以热烈的掌声欢迎费德里克?阿恩先生！
费德里克?阿恩：你们好吗？大家上午好，很抱歉我虽然在中国居住了一年的时间，但是说中文还是说的比较差，所以今天的演讲需要翻译来完成。
那么作为一个商业创新方面的专家，还有演讲人、还有作者，我觉得HR部门是一个非常有意思的部门，我做这方面的演讲，如果大家对商业创新的话题有兴趣的话，那么我的演讲将会变得更为有趣。我个人认为商业创新这个东西，对于我们HR也好、对于我们的公司也好、对于我们企业来说，是非常有价值、非常重要的一个技能。下面我们看到了是我今天的一个演讲的提纲，因为今天时间有限，所以我会很简短的介绍一下：
首先我讲如何吸引有创造性的人才？
然后我会谈到如何来招募有创造性的人才？
第三点我将要谈一下如何在我们组织上留住有创造性的人才？
最后谈到如何在咱们组织中来提升员工的创造能力？
首先我们来看一下，为什么创造力是如此的重要？首先我给大家看一下四张图片，那么这四张图片有20年的历史了，那么这四张图片很好的诠释了创造力为什么是如此的重要？
那这四组图片当时拍摄的时候是在19xx年的时候，当时中德和西德成为了德国，当时所有的杂志、还有媒体都把自己的优秀的摄影师，把他们送到这里，拍下了一些图片。所以我的这些摄影师都来到的一个
地方。他们都去了西德拍下了这一组图片。问题是所有的摄影师都跑到西德去拍下了这个图片，都拍摄到了这些情景。等于说所有将近十万人左成百上千的摄影师都拍下了类似的图片。有的摄影师没有去西德，来到东德拍到这个图片，他拍下了这样一张图片。
那么这张图片是90年度欧洲最佳的摄影奖。那么这样的员工呢，就是我们所需要的，我们需要这种不仅仅有知识、还有信息量的员工，我们需要员工具备这样的技能，不是做别人所做过的事情，他有自己独到的见解。
等于说现今我们处在这个时代，是一个飞速快速发展的时代，所以说拥有这些具有创造力员工的价值，是在一个升值的趋势。问题是我们可以选择的这些员工，他们并不是很具有这种创造能力。那么所有的员工，大部分的人，他们是按照自身的习惯来做事情的。那我们作为经理人，我们面对的问题是我们如何吸引拍摄东德图片样的人才。那么很重要的对我们来说，作为经理人来说，很重要一点，我们需要意识到，我们通过什么来吸引这个人才呢？我们必须和我们的市场积极的合作和配合，来塑造一个积极的有创造力的人才。
那么我在25个国家，都做过同样演讲，我曾经问过他们的一个问题，什么是世界上最有创造力的公司？那么最普遍的两个回答就是说苹果电脑公司、还有google公司。但是我个人来说，我不是很确定，苹果电脑公司和google是最有创新的两个公司，但是我觉得这两个公司很擅长来推广是创新型公司的形象。那么大家都知道苹果公司的创始人，当时苹果公司快破产了，他回来了第一件事情，就是建立了一个公司的口号，就是“想法要与众不同”！
从市场的角度来说，我们对外界推广我们公司创造力的形象是非常重要，但是更重要的是，我们在内部提升公司是一个创造型公司的形象，也是非常的重要，我们要积极的告诉员工，我们公司是支持、鼓励创造力企业文化的，同时我们希望有创新的人才为我们工作。
作为苹果电脑公司来讲，他是很擅长做自身的市场工作，现在有成百万人听苹果电脑公司CEO的演讲，我们同时可以看到，苹果电脑公司如果要招募人才的话，他有这么多的人才可以选，这么多的人才对他公司的文化、对公司所从事的事业都是感兴趣的。
那么另外一家公司就是惠普公司，它也是从一个很枯燥的公司转为一个新型的、有创新的公司。他有一个口号就是“发明”！那么现在我们有这么多的选择的话，我们如何才能够招募这些创造力的人才呢？
那么现在目前有一个问题是我们作为HR部门，我们在招募员工的时候，我们有各种各样的测验来看他是不不是适合他这个工作，我们有IT、学历等方面的测试，怎么决定创造力这个东西在员工中是否重要呢？
那么下面我给大家讲一个故事，这个故事是有关世界上第一个意识到创造力是很重要的测验，这个组织就是美国的空军。
那么在19xx年的时候，美国空军做了世界上第一个创造力的测验。那为什么他们会想到做一个创造力的测验呢？因为当时在二战的时候，他们有一些学问很高的学员来到这边，问题是这些学员最后都牺牲了。那他们通过一种很困难的一种方式，才意识到这一点，他们当时的情况是这样，我们招收一些很高的学员都牺牲了，为什么他们都牺牲了？当时有一个很著名的心理学家，他问自己，为什么高分的学员，他们为什么到了二战战场上都牺牲了呢？
他们就开始问这些飞行员一个新的问题，当你飞跃德国的时候，德军向你射击你怎么办？我可以问在座同样的问题，如果当大家飞跃德国的时候，德国向你射击，你怎么办？不可以跳伞。这是一个非常有趣
的回答。那么教科书当时的正确答案就是说你这个飞行员你射击的时候，你应该飞到云层的上面，这样德军看不到你们，就不会射你们，但是最后他们还是牺牲了，为什么？
为什么牺牲了？因为德军也有同样的教科书，他也有同样的教科书，他在上面等着你，你一飞上去，他就在上面等着你。当时的美国空军意识到，大家如何在学校里面得到高分的！如果得到高分了，首先你要读这个教科书，你要记忆下来，就是这些正确答案是什么？老师问你问题的时候，你把正确的答案背出来，就可以得到高分了。那么当这些飞行员他们肯定是依据教科书上面讲的东西，他们背下来，所以德军向他们射击的时候，他就按照教科书上面的答案来做。但是问题是所有这些遵循教科书的学员，都有这种情况，这些学员肯定会牺牲的。那么美国空军他们不需要招募这些人能够给出正确答案的学员，他们是需要能够给出另外答案的学员。比如说你可以在飞跃德国的时候，他向你射击，你可以飞得很低，他看不到我，或者我飞得很快，或者我非得比德军的飞机还高，我把他炸下来。当时美国空军就意识到了这一点，我需要的人员是有另外答案的人员，有创造力的人员，而不是有高分的人员。
当时他们又做了另外一个测验，这个测验是在他们招募新兵的时候做的测验，很简单，就是给我一些例子，你用砖能来做什么？大家在招募新员工的时候可以给他们做同样的测验，很简单就是告诉你这个员工说在15分钟之内，你给出我砖的用途，越多越好。一般大部分的人没有这种能力，15分钟给你特别多的砖的用途。一般的其他下，如果一个人在15分钟给你很多很多砖的用途的话，那么这些人肯定很有创造能力的，这些答案不一定是特别优秀的。
那么现在我们开始吸引这些有创造力的人才，而且我们重新设计了一些面试的技巧和测验，下面我谈到我们如何留住有创造力的人才？
那么我不得不说的是，在我所见到过的各大型公司之中，有创造力的人，他们其实是非常憎恨一些规章制度的，不太喜欢里面的工作。那么下面我给大家讲一个故事，这个故事是我最喜欢的瑞典邮局的一个经理人，是瑞典最大的一个企业，员工达到了3.5万。那么这个瑞典邮局招募了一个非常有创造力的HR人，那么这个HR经理人，他上任的第一件事，就是上网找到了瑞典邮局的所有的规章制度，他做的很大胆的举动，就是把这些规章制度用纸的形式印出来，当时他们开HR峰会的时候，他把纸张挪起来，这些纸的高度是1.6米。那么当时这些资料都是他们招募一名新员工所必须要读的资料，包括所有的规章制度，还有一些什么规定、新的娑ā⒒褂芯傻墓娑āＫ运嫡庑┕嬲轮贫仁欠浅Ｓ薮赖模?.6米这么，没有人读得完。
当时HR经理人，做了一个大胆的举动，说要把1.6米的高度降低到80厘米，但是最后把这个高度减下去了，也没有什么坏的影响。那么我现在以这个瑞典创新的企业和没有创新的企业来做比较，大家知道宜家这个牌子吧。这个企业跟瑞典的邮局非常的相反，不是1.6米的资料，首先给你一个小册子，这个小册子有9项内容你要看，那么这9项的规章制度如果遵守的话，那么进这个企业就是完全可以了。那么等于说9项的规章制度里面，有3项是和创造力有关的。那么最后的一个规章制度我是非常热爱的，讲的这么一个道理，就是很多的事情我们都还没有做的，未来是非常光圈灿烂的！
等于说我们不应该在企业中设立太多的规章制度，我们应该在企业中建立出来价值的体系。其实我还有很多很多的例子可以给大家讲，比如说强生公司、或者其他很多优秀的创业型的公司，前天的时候也有一个杂志采访过我。那么可以说他问我一个问题，就是说有创造力的人才好不好管理？但是我觉得这个答案是非常好管理的，只要你把有创造力的人才吸收到我们的组织当中，然后让他认识到，和我们组织自身的价值观是一样的就可以了。我们不应该仅仅吸引一些遵循规章制度的人，这些人的思想是非常固化的。我们不是要招募一些疯狂的人才，而是应该招募一些比较有创新、创造力的人才，这样的人才有这种能力，真正的来达到我们所预期的价值的结果的需求的。
我举一个爱迪生的例子，爱迪生是一个超级超级有创造力的人，他在一些自由的环境下做出了发明创
造。我希望大家能够给有创造力人的一些空间，不仅仅是规章制度，让他们有足够的自由来完成自己的作业。那么我对大家讲的不是说要大家来吸引、吸收一些像爱迪生有创造力的人才，最主要是提高团队内部的创造力，让他们提升一点点、这样积少成多，这样他们对企业的价值也是很大的。
首先我们应该先意识到大多数的人是不具备这种创新能力的。所有的人、大多数的人都是思想极为固化的。那么下面我来讲一个小故事，来结束我今天的演讲，使大家意识到，就是说其实很多的人，其实思想是非常固化的，但是我们有能力和条件，能使他们少一些固化、多一些创新！
这是关于我工作的一个故事。那么当时是在斯里兰卡度假的时候，有一天早上我哥哥从酒店下来到这边的游泳池去游泳。那么当时是早上很早的时候，所以我哥哥跳下游泳池开始游泳，游泳池里面是空无一人的。那么作为一个思想不固化、而且是极为有创新力的人来说，我哥哥开始跳下游泳池来游泳。那么我们都知道作为人类来说，我们已经形成了一种常规，如何在游泳池来游泳？就是前后的方式来游。当时是早上非常早的时候，所以泳池的下方是比阴影笼罩的，所以我哥哥游到下方的时候，都觉得身体不舒服。然后我哥哥灵机一动就用横向的方式来游泳，所以他就用这种方式来游。当时有一个人坐在泳池的旁边看我哥哥，多我哥哥转换方向的时候，他就受不了，站起来说，应该这样来游，然后我哥哥说我知道。然后这个人就变得非常气氛，开始嘲笑的跟我哥哥说，不应该这么来游。然后我哥哥就跟他解释了一下，我知道我应该以前后的方式来游，但是早上的时候，泳池的下半方是被阴影笼罩的，所以我才改变了这种方式，然后我哥哥说我没有影响任何人，然后这个人说你在影响我。然后我哥哥变得非常的惊讶，然后我哥哥又回到原来那种不舒服的游泳方式。然后我哥哥突然间问自己，等一下，这个德国人算老几，凭什么告诉我怎么游呢？然后我哥哥又用横向的方式来游。然后为了气一气这个德国人，我哥哥开始花样游。
当时问题就是，所有的员工，其实我们的员工和我哥哥没有两样，他们也是希望找一些新的方式来做，他们以前都是用常规的方式来做，一旦有一些新的方法，老是有经理、或者是上层告诉他，你不应该这么来做。那么我们如何来提升自身组织的这些员工的创造能力呢？那么我们如何来留住创新型、创造性型的人才呢？首先作为经理人来讲，要使我们自己能力、上层意识到我们不仅仅是这些研发部门的人、还有高层的经理人，应该具有这种创造能力，我们应该把培训关注的重点放在提升员工整体的创造能力上。
那么作为HR经理人来说，我们应该一点一点来提升，来告诉我们的员工，鼓励他们提升这种创造能力，因为以前他们没有学过这个东西的。那么我来总结一下今天的发言。
那么我今天总结一下我的发言，我首先问大家三个问题，大家如果认同这个观点是对的话，我们观点是肯定的话请你举手：
第一个问题、大家认为在自身的产业中拥有这种创造能力，这项技能是极为重要的吗？请举手。
第二个问题、你们认为自己具有这种创造能力吗？
第三个问题、你觉得你的这个员工跟你其他产业的员工、其他竞争对手产业的员工比起来，他们更具有创造力吗？
那么还有一个问题就是说有多少人，在座多少人认为你的公司有投入足够的精力和时间培养员工的创新能力呢？请举手。
那么我问同样的问题，已经问过不下十万人之多了，这个是我问问题的一个结果。你认为创造力在你工作中很重要吗？98%的人认为很重要。不管你身处哪个国家？你身处哪个产业？你的性别、你的年龄是怎样的？你从事怎样的工作，所有的人都认为创造力是非常重要的。大家认为自身具有这种能力吗？只有
45%的人认为自己具有这种能力。等于说大多数的人认为这是很重要的技能，但是我不具备这项技能。中国怎么样？那么有经济学员，英国的杂志最近在中国的经理人之中，做过调查，问他们一个问题，说你们员工里面最缺乏的一项技能是什么？那么第一个回答，在应用的技能之上，第一个回答，员工最缺乏的技能，是缺乏创新型的思维。那么大家都认为，创造力是非常重要的，而且大多数的人，尤其是经理人，都认为我们的员工不具备这种能力，那么我们的公司有没有投入足够的时间和精力来教员工创造力呢？只有2%的人公司说有。那么我个人的理解，如果我们HR经理人，看到这个图表看到创造力很重要，但是员工不具备这个能力，而且我们没有投入足够的时间和精力来教员工创造力的话，这是不好的。
那么我今天总结一下要点，作为HR经理人来说，我们吸引创造型的人才，而且要留住好的人才，不是让我们去招募一些爱因斯坦生那样有超级创造力的人才。那么作为HR经理人来说，我们不是说要招募一些爱因斯坦这方面具有超级创造力的人才，而且我们应该花足够的时间和精力招募更好的人才，投入时间和精力培养他们的创造能力，那么我们的组织会建设成有创新型的组织，那么这样的话，跟我们的竞争对手，具有更多的竞争力。那么公司有两种竞争方式：第一种就是中国经常沿用的方式，就是以价格取胜，我们做的和其他公司一样的，我们的价格比他们低一点，这是一种很不好的竞争方式。
第二种方式呢，是我们做的事情与众不同。那么第二种方式就是说，我们要建设一个创新型的组织，这样我们招募过来的员工，不是去西德拍照，而是去东德拍照，我们的员工应该是有创新性的人才。谢谢大家！
主持人(杨欣)：费德里克?阿恩先生提出一个非常好的问题，我们大家都认可创新人才，对我们非常非常的重要。但是我们自身有多大的创新能力呢？其实作为一个人力资源主管，如果我们自身创新能力不够的情况下，我们不可能招到很多创新的人才，或者说我们不太喜欢创新的人才，所以费德里克?阿恩先生的演讲，对我们是很重要的。首先要从自身做起，如果我们自身创新不够，我们不可能为企业招募很多的创新人才。
第二篇：人力资源专家,人力资源顾问
人力资源老师，人力资源专家
宋联可
人力资源老师，人力资源专家
?人力资源老师，人力资源专家-宋联可。这份资料主要介绍组织文化规划。希望对想学习人力资源的同学有所帮助。5/4/2013
人力资源老师，人力资源专家?南京大学商学院博士
?美国密苏里大学访问学者
?从心管理课程第一导师
?CO沙盘创始人
?人力资源讲师
?影响力网络学院人气讲师
?培训旗舰店首席培训师
?国内知名网站专栏作家
?多家大中型企业管理顾问
?2012中国千强讲师榜沙盘领域第一讲师?2008价值中国最具影响力专家300强5/4/2013
人力资源老师，人力资源专家
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?【讲师资质】 历任集团总经理助理、资深策划师、大学老师、高级顾问、总经理、董事长、首席培训师。 十多年管理咨询、培训经验。 宋老师是培训业少有集聚理论研究、实战经验、授课风采三大优势的讲师。宋老师攻读硕士时从个人层面探讨用人技巧，攻读博士时从企业层面研究用人方法，在美国访问时从心理学层面总结用人艺术，课程设计具有深厚的理论基础和科学的知识体系。宋老师先后在多家企业出任高管、顾问，曾创建两家公司，课程内容追求实用、巧用、好用。宋老师已有十多年培训经验，与上千位培训师保持良好的合作关系，不断开拓的同时博采众长，形成了独具一格的培训风格，融实战、新颖、幽默、科学、启迪、互动、激情、快乐于课程之中，倡导乐学，追求实效。
5/4/2013
人力资源老师，人力资源专家?
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?【出版著作】 《正向心态》，中国纺织出版社，2010 《现场形象管理手册》，中国物资出版社，2009 《高效人力资源管理案例：MBA提升捷径》，中国经济出版社，2009 《备战：部署人力资源战略规划》，机械工业出版社，2006 《百年老店是怎样炼成的》，东方出版社，2004《较量：热点行业顶尖企业博弈实录》，中国言实出版社，2004《中国企业核心竞争力经典：企业文化》，经济科学出版社，2003 在国际期刊、国际会议、国内核心期刊发表论文四十多篇 长期在杂志、报纸、网站发表管理类文章5/4/2013
人力资源老师，人力资源专家?
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?【核心课程】 宋老师攻读硕士时从个人层面探讨用人技巧，攻读博士时从企业层面研究用人方法，在美国访问时从心理学层面总结用人艺术，在多年管理工作中实践用人之道。 宋老师的主讲课程以人为核心，分为四大模块：从心管理、人力资源管理、企业文化建设、用人之道。 《用人之道》是课程体系的基础篇，主讲实用、巧用、好用的用人方法与艺术。 《人力资源管理》与《企业文化建设》是课程体系的中级篇，主讲企业如何运用人力资源管理与企业文化建设两套系统管理员工。 《从心管理》是课程体系的高级篇，主讲如何从心理层面引导员工、管理员工，实现最理想的管理界境——心甘情愿服从管理、自发自动自我管理。 《CO沙盘》是实战训练课程，通过沙盘形式现场操作所学知识，深刻感悟与理解从心管理的技巧与方法。
5/4/2013
人力资源老师，人力资源专家
? 组织文化规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略的需要，不断完善组织长期积累形成的组织文化，使其在未来能更好地引导和激励员工，从而为组织提供更优秀的人力资源的规划。
5/4/2013
人力资源老师，人力资源专家
? 在此之前，没有人将组织文化规划列入人力资源战略规划，我们想原因一定不是HR经理认为不重要。在访谈中，我们发现一个有趣的现象，组织文化工作要么归宣传部门管，要么归人力资源部门管。那些没有负责组织文化的HR经理颇为不满，认为文化对外不对内，仅是一张博取公众好感的面具。在HR经理的眼中，文化不是不重要，而是太重要。组织文化与人力资源管理有着天然联系，主要有以下原因：首先，“以人为本”是人力资源管理和组织文化的核心理念，二者本质上相通；其次，培育组织文化的工作必须通过人力资源部门落实，人力资源部门的一些工作也直接与组织文化相关，二者密不可分；最后，借助组织文化可以大大提高人力资源管理的效果，通过人力资源管理可以提升组织文化，二者可以相互促进。关于论述人力资源管理与组织文化关系的文献相当多，但却没有人直接将组织文化作为一个子规划纳入人力资源战略规划系统中，这不得不说是一个遗憾。最主要的原因，可能是普遍认为组织文化难以把握，不适列入规划。然而组织文化测量技术的提高，将改变这一看法。
5/4/2013
人力资源老师，人力资源专家
? 任何一项规划，制定、执行、评价的过程都会不由自主地带有某种风格。事实上，贯穿于始终、体现于整体与细微、融合于表层与内在的风格，就是企业的文化。人力资源战略规划要获得成功，不考虑组织文化显然不可能，将组织文化规划作为一项子规划，是对人力资源战略规划的重要补充。
5/4/2013
人力资源老师，人力资源专家
? 组织文化规划主要有三项工作：第一，认识现有的组织文化；第二，清楚期望的组织文化；第三，结合人力资源战略，安排组织文化相关工作。难点是第一第二项工作，因为文化常常被看作似有似无的东西，感知都是一个复杂的过程，认清更是谈何容易。本章就是要解决这个问题，帮您认清自己的组织文化。第三项工作早被人们关注，已有不少结合组织文化部署人力资源战略的资料，本书不再冗述，但作为一项子规划，提示注意三点：传统的组织文化是规划的基础；期望组织文化发生的变化是规划的重点；将组织文化融入各项人力资源工作是规划的关键。5/4/2013
人力资源老师，人力资源专家?一、我们可以认识“似有似无”的文化5/4/2013
人力资源老师，人力资源专家
? 学富五车的人爱谈文化，胸无点墨的人也爱讲文化，前者视文化为人类智慧的熔炉，后者视文化为可容万物的口袋。越是智者越是谨慎，恐不能领悟文化的博大精深而不敢妄提；越是庸人越是大胆，深怕沾不上文化的边，什么都用文化解释。我们生活在一个崇尚文化的时代，却又处在鱼龙混杂的社会，长期从事文化相关工作的朋友常感慨，如果向人介绍从事文化工作而无相关解释，常被人视为无一技之长、胡吹空谈之辈。这种现象可以理解，文化看似融入大千世界，能用五官感受，能用心灵体会，却没有一个实体可以明确地代表文化。
5/4/2013
人力资源老师，人力资源专家
? 在企业中，这个现象更为突出。随便走入一家企业，您一定能感受到一种不同的氛围，但却无法用语言完全描述。有的企业大张旗鼓地宣传文化，看似有，但又找不到足够地“证据”证明，即使文化氛围浓郁的公司，也无法找到标志性的事物完全说明；有的企业对文化是缄口藏舌，看似无，但其一事一物又透着某种特有的文化，即使声称自己是没文化的公司，他所谓的“没文化”也是一种文化。正是因为文化似有似无，才让我们难辨真伪、难分仲伯。如果连自己的文化都不能清楚认识，那谈什么“创建”、“完善”、“提升”企业文化岂不是成了胡思乱语？幸好问题没有我们想象的那么绝望，组织文化测量技术的发展能让我们认识“似有似无”的企业文化。了解当前文化和未来文化，是制订组织文化规划的必要前提。在介绍具体的测量工具前，我们有必要先了解一些相关情况。
5/4/2013
人力资源老师，人力资源专家
? 20世纪70年代末，日本企业迅速崛起，西方开始关注日本的管理模式，发现组织文化起到了巨大的作用。20世纪80年代末，威廉·大内的《Z理论》（1981）、泰伦斯·迪尔和爱伦·肯尼迪的《企业文化》（1982）、托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼的《寻求优势》（1982）等专著，掀起了研究组织文化的热潮。20世纪80年代，关于组织文化方法的研究出现了两个学派，一个是以美国麻省理工学院的Edgar H.Schein为代表的定性化研究学派，另一个是以密西根大学工商管理学院的Robert Quinn为代表的定量化研究学派。20世纪90年代以后，组织文化研究又出现四个走向：基本理论的深入研究、组织文化与企业效益和企业发展的应用研究、组织文化测量的研究、组织文化诊断和评估的研究。进入21世纪以来，对组织文化的研究更加丰富，无论是对组织文化本身的研究，还是与组织文化相关的研究，都更加的深入、细分和科学。
5/4/2013
人力资源老师，人力资源专家
? 认识一个公司的文化前，我们应该知道什么是组织文化。虽然对组织文化的研究不到30年，但已出现了很多不同的定义，Willem Verbeke(1998)发现了54种组织文化定义，再加上一些不被重视或新发展的，可以说组织文化的定义相当丰富。学术界正式出现“组织文化”一词，要追溯到19xx年的《管理科学季刊》，Pettigrew在“组织文化研究”一文中首次使用（韩巍，2004）。不同的学者从不同的角度解释组织文化，有的学者认为组织文化是组织的惯例、仪式和典礼（Deal and Kennedy，1982；Trice and Beyer，1984），有的学者认为是控制和交易机制（Jones，1983；Wilkings and Ouchi，1983），有的学者认为是分享的、想当然的、固有的假设（Schein，1985），有的学者认为是分享价值和信仰的模式（Deshpande and Webster，1987），有的学者认为是组织习惯的做事方法（Burack，1991）……大多数学者是从价值观、信仰、规范、习惯和符号等方面来理解组织文化（Deal，1982；Hofstede，1980，1984；Morris，Avila & Allen，1993；Chatman & Jehn，1994；Odean，1997）。Schein（1984）认为组织文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。
5/4/2013
人力资源老师，人力资源专家
?由于组织文化的核心深植于精神层面，而又通过各层面从多方面反映，导致出现了多种研究方法。Sackmann（1991）曾经对研究文化的方法做过权威综述，认为研究方法可以归为两类：一类是以局外人（Outsider）的立场进行调查，然后加以演绎的模式；另一类是以局内人（Insider）的立场进行调查，然后加以归纳的模式（Evered & Louis，1981；Fetterman，1989）。从外部调查，以实证主义为基础，收集、整理、分析数据，期望建立普遍的法则，文化往往被当作一个可控的组织变量。从内部研究，致力于对文化的完整认识，强调所获知识的情景特殊性，但不能总结情景以外的知识（Sackmann，1990）。无论从什么角度研究组织文化，认识组织文化是必要且重要的工作，即如何“测量”组织文化。测量或评估组织文化非常重要，它是研究组织文化的基础，更是设计组织文化规划的依据。
5/4/2013
人力资源老师，人力资源专家
? Janice Langan- Fox(1997)认为有两种主要的测量组织文化的方法，即定性研究和定量研究。定性研究与定量研究的利弊已被广泛讨论，在测量组织文化方法的选择上，有的学者选择定性方法测量（Feldman，1986；Kunda，1992；Louis，1985；Van Maanen and Barley，1984），有的学者选择定量方法测量（Bernstein and Burke，1989；Cooke and Rousseau，1988；Quinne and Spreitzer，1991）。定性测量能提供深入的、整体的观点，但受到主观因素和情景因素的影响，没有严谨的理论支持，其结果难以具有普遍性，也难以得到普遍认同。定量测量大大减弱了主观因素和情景因素的影响，并且结果可以用科学的方法检验，结果具有普遍性，也容易得到普遍认同。但是，定量测量的理论基础、样本选择、分析工具共同决定着结果的质量，因而定量测量也容易受到反对者攻击。虽然如此，由于定量测量更科学更理性更普遍，越来越受到理论界的关注，更多的学者不是在质疑，而是在尝试如何设计和完善定量测量。
5/4/2013
人力资源老师，人力资源专家
? 定量化研究是在组织文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，研发出一系列量表，对企业文化进行可操作性、定量化的深入研究。定量化研究学派认为组织文化可以通过一定的特征和不同的维度进行研究，在理论基础上提出模型，再进一步地测量、评估和诊断组织文化。韩巍、张含宇（2003）认为，定量研究的关键是量表和统计分析。相对而言，量表是基础，能否将理论变成可测量的问题，能否测量出回答者的观点，直接决定着研究的质量。
5/4/2013
人力资源老师，人力资源专家
? 用定量方法测量组织文化有两种选择，一个是自己设计量表，一个是选用已开发的量表。自己设计量表时，组织文化分类是关键，这是设计量表的基础；运用前人量表时，选用量表是关键，这是保证测量有效、可信的基础。因此，本章将带您认识各种组织文化类型和已开发的组织文化量表。
5/4/2013
人力资源老师，人力资源专家?二、您的组织文化属于哪一类5/4/2013
人力资源老师，人力资源专家
? 当您向人介绍公司的文化时，会发现很难用几句话说清楚，即使费劲地解释了半天，对方可能还是一团迷雾。不要怀疑是您的表达出了问题，再好的演讲家也难以完成这一任务。大到企业战略，小到员工一言一行，都是公司的文化，想用短短的几句话解释清楚谈何容易。我们不要试图把文化剖析得淋漓尽致，那是不可能也没有意义的事情；但是，如果我们想让人大体了解文化概貌，却很容易，甚至用几个词就可以办到。组织文化如同树叶，天下不可能有完全一样的两片叶子，但可通过归类寻找特征，如银杏的叶子呈扇形，水杉的叶子呈条形，黑松的叶子呈针形……如果将文化分类，也能轻易地识别文化特征。对组织文化的测量，也正是采用了这一思想。
5/4/2013
人力资源老师，人力资源专家
? 可以通过量表测量组织文化，设计量表有两个基本思路：第一个设计思路是用量
表识别组织文化类型，了解组织文化的哪些特性偏强、哪些特性偏弱；第二个设计思路是用量表识别组织文化优劣，了解组织文化的哪些方面具有优劣、哪些方面具有劣势。在第一种思路下，根据组织文化分类模型，选择一些维度区别类型，设计题项测试组织文化。很多学者（Cook and Lafferty，1983；Wallach，1983；Kotter and James Heskitt，1992；Cameron and Quinn，1999；Rob.Goffe and Gareth.Jones，1998；Marianne and Kenneth，2002）设计或选用此类量表，一方面容易把握组织文化的特性，一方面容易与其它研究相结合。在第二种思路下，没有组织文化分类模型，而是选择一些可以描述组织文化的维度，设计题项。也有不少学者（Inse and Moos，1972；Enz，1988；Woods, 1989；O’Reilly et al., 1991；郑伯壎，1993；Adrienne and Caroline，2003；Eric and Rangapriya，2005）设计或运用此类量表，其目的是掌握组织文化的总体概貌或细节问题，从而认识到组织文化存在哪些优缺点。事实上，这类量表也有分类功能，优势和劣势本来就是对某些特性的反映，优文化和劣文化本来就是一种分类。因此，第二种思路只是没有包含分类的思想，但是通过进一步探索，也可以用来对组织文化分类，只是这种分类的意义可能不如前者。
5/4/2013
人力资源老师，人力资源专家
? 或许您已迫不及待地希望拿起一张量表来测测自己的公司，但是选择量表并不是件简单的事情。您可能迷信一些流行的量表，可却发现测量结果并非所愿，不是量表出了错，而是选择有问题。设计量表的理论基础和目的不同，会导致测量的角度和重点有差异，不明其理选用，就如同拿直尺称体重，使用工具和目的不符。既然我们在谈组织文化的类型，当然是想测知公司的文化属于哪一类。但是，划分文化的方法很多，应先明确希望选用哪种划分方式，才能在此基础上选用量表测试类型。
5/4/2013
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? 国内很多有关组织文化的书中提到分类问题，但一般仅列出几种以示参考。为了让您对此有一个清晰的了解，作者回顾国内外文献，将整理的各种组织文化分类与您共享。
5/4/2013
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? 1．美国学者Terrence E.Deal和Allan Kennedy（1982）根据企业的生产经营风险大小和信息反馈快慢，将企业文化分为：“强人型”、“拼命干、尽情玩型”、“攻坚型”和“过程型”四类。
? 2．Cooke和 Lafferty（1983）发现三类文化：建设性文化（Constructive），鼓励成员间相互影响，完成任务的方法有助于成员实现高的满意；被动防御文化（Passive-Defensive），成员相信他们必须通过不威胁自身安全的方法与他人相互影响；主动防御文化（Aggressive-Defensive），成员希望通过保护他们的地位和安全的强有力的方法完成任务。
5/4/2013
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? 3．Wallach（1983）分析前人定义的参量，识别和定义了三种组织文化：创新文化（innovative culture）、支持文化（supportive culture）和官僚文化（bureaucratic culture）。
? 4．Quinn等人（Quinn and Rohrbaugh，1983；Quinn and Kimberly，1984；Denison and Spreitzer，1991）在竞争价值模型（Competing Values Framework，简称CVF）的基础上进行分类，用两个维度划分出四类组织文化：团队文化（clan），强调灵活，关注内部；灵活文化（adhocracy），强调灵活，关注外部；市场文化（market），强调控制，关注外部；层级文化（hierarchy），强调控制，关注内部。
5/4/2013
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? 5．美国的John P·Kotter和James L·Heskett（1992）根据企业文化促进企业经营业绩增长的具体情况、企业文化与市场环境的适应程度，将企业文化分为：强力型企业文化（strong cultures）、策略合理型企业文化（strategically appropriate cultures）和灵活应变型企业文化（adaptive cultures）。
? 6．Bass和Avolio（1993）提出的变革型领导文化(transformational leadership culture)与交易型领导文化(transactional leadership culture)，并认为两种文化不排斥，纯粹的一种文化类型都不可能获得成功。Parry和Proctor（2001）甚至发现，最好的组织文化形式可能表现为高度的变革型特质和中度的交易型特质。5/4/2013
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? 7．Mannlx（1995）以企业在分配过程中的行为特征为标准，将企业文化分为经济导向、关系导向和发展导向的企业文化。并通过实证方法，找出文化与利益分配的相关关系。 8．Hood (1998)在Douglas(1982)和Wildavsky等人(1990)的研究基础上，提出用两个标准来划分组织文化：组织凝聚程度（the degree of group cohesion），规则和程序制度化程度(the degree of institutionalized rules and procedures )。这两个维度将组织文化划分成四种类型：等级文化(hierarchist)，高度合作，事先制定好规则和程序；宿命文化(fatalist)，合作少，规则限制管理，集体行动缺乏承诺；个人文化(individualist)，首选“市场”解决方案，组织强调谈判和交易，鼓励竞争，各自为政；平等文化(egalitarian)，高度的团队参与决策，倡导参与、授权和过程。
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? 9．Rob.Goffee和Gareth.Jones（1998）构建了双S立方体模型，用社交性（sociability）和团结性（solidarity）两个维度划分出四种组织文化：网络型文化（networked culture），高社交性，低团结性；图利型文化（mercenary culture），低社交性，高团结性；散裂型文化（fragmented culture），低社交性，低团结性；共有型文化
（communal culture），高社交性，高团结性。同时，他们还指出每种类型的文化都存在着正面和负面效果。
10．德国慕尼黑大学教授E.Heinem根据企业文化的牢固程度、一致程度、企业文化与企业系统和谐性，将企业文化分为从强到弱、再到“无”的十六种类型，即是从“强的、支持系统的企业文化”到“无文化、无领导的企业”十六种类型。?
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?11．英国的查尔斯·汉迪用古希腊的四位神祗来代表四类企业文化模式。霸权文化：保护神是宙斯，代表图是蜘蛛网。与领导的关系最重要，强调速度胜于细节。角色文化：保护神是阿波罗，代表图是希腊神庙。权力位于神庙顶端，清楚划分任务，做好份内的事即可，回避改变。任务文化：保护神是雅典娜，代表图是一张网。权力分布在网络交接点，每个单位自给自足并有特定职责。个性文化：保护神是狄奥尼索斯，代表图是各自独立的星体松散聚集而成的小星团。重视个人才干和技术，组织帮助个人实现目标。
12．美国的康妮·格莱泽和芭芭拉·斯坦伯格·斯马雷将企业文化分为鲨鱼型、戛裨鱼型、海豚型。戛裨鱼型文化具有较多的女性特征，鲨鱼型文化具有较多的男性特征。海豚型文化是受到推崇的企业文化，因为它结合了男性和女性的优势特征。?
5/4/2013
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? 13．日本的海泽正和上野征洋以行动基本方向为横坐标、以对待环境的态度为纵坐标，划分出的四个象限代表四种企业文化，即自我革新型、重视分析型、重视同感型、重视管理型。
? 14．Ebers将企业文化分为四种类型：合法型文化、有效型文化、传统型文化、实用主义型文化。
? 15．中国人民大学罗长海（1991）将企业文化分为四大类型二十个小类型，四大类型是：按所有制划分的企业文化类型、按生长点划分的企业文化类型、按引进程度划分的企业文化类型、按内容特色划分的企业文化类型。并在这些大类型中，又划分出各小类。
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? 16．赵常林（1999）根据中国企业的现实情况，以企业文化的运行特点及表现形式为标准，将企业文化划分成民主型企业文化、专权型企业文化、伦理型企业文化、法理型企业文化、权变型企业文化五种。
? 17．李桂荣（2002）根据Robbins和Coulter设计的企业文化七维图，将企业文化划分为包含七维的八种企业文化，即创新型企业文化、以质量为中心的企业文化、以结果为中心的企业文化、以人为本的企业文化、以团队为中心的企业文化、进攻型企业文化、保守型企业文化和以发展为中心的企业文化。
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? 18．任荣、熊鹏（2003）以价值观出发，将企业文化划分为：创新型企业文化、财富创造型企业文化、最大利润型企业文化、服务社会型企业文化和以人为本型企业文化。
?19．清华大学魏杰教授从价值理念方面将企业文化划分为三种类型，即经营性企业文化、管理性企业文化、体制性企业文化。
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? 还有很多国外学者曾对组织文化进行过分类，如Allaire和Firsirolu（1984）从认知和生态适应的角度区分了与组织文化相关的八种类型；Smircich（1987）至少区分了五种文化类型；Mats Alvesson （1992）曾对组织文化进行过多达十种类型的分类；Stace和Dunphy（1994）以变革程度为标准划分组织文化类型；Jeffrey Sonnenfeld 以员工风格为标准划分组织文化类型……我国学者也在划分组织文化方面进行了积极的尝试，在特定社会文化的影响下，提出了一些符合我国实际情况的划分方法。5/4/2013
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? 此外，还有很多种组织文化分类：如按照组织文化特性分类（如人和型、挑战型、创业型、守成型、发展型、求和型、技术型、智力型、服务型组织文化等；……）、按照组织文化活力程度分类（如活力型组织文化、官僚僵化型组织文化、停滞型组织文化；……）、按照组织所在国家分类（如日本组织文化、美国组织文化、中国组织文化……）等等。
5/4/2013
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?同时，还有一大批学者根据组织文化的层次（如表层组织文化、中层组织文化、内层组织文化；外显组织文化、内隐组织文化；表面层、应然层、实然层组织文化；……）、组织文化的属性（如思想文化、经营文化、技术文化、生产文化、管理文化、教育文化、福利文化和娱乐文化等；……）划分。但这些划分方法是把一个完整的组织文化分成几个部分，每个部分都不可单独作为一类组织文化研究，因此，这种分类不在作者讨论的范围之内。5/4/2013
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5/4/2013