商业模式画布

商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。 商业模式像一个战略蓝图，可以通过企业组织结构，流程和系统来实现它。

商业模式画布的九个构造块：

(一) CS客户细分（Customer Segments）

企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体。

客户群体现为独立的客户细分群体（根据产品、服务、收益性、渠道、需求??，进行划分群体）。

客户细分群体存在类型：大众市场、利基市场、区融化市场、多元化市场、多边平台或多边市场。

我们正在为谁创造价值？

谁是我们最重要的客户？

(二) VP价值主张（Value Propositions）

通过价值主张来解决客户难题和满足客户要求。

价值主张用来描述为特定客户细分创造价值的系列产品与服务。

有些价值主张是创新，表现为一个全新的或破坏性的提供物（产品或服务），也有些可能与现存市场提供物类似，只是增加了功能与特性。

我们该向客户传递什么样的价值？

我们正在帮助我们的客户解决那一类难题？

我们正在满足那些客户需求？

我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务？

价值可以是定量的（如价格、服务速度）或定性的（如设计、客户体验）。

简要要素：新颖、性能、定制性、“把事情做好”（帮助客户把某些事情做好简单地创造价值）、设计、品牌/身份地位、价格、成本削减、风险抑制、可达性（提供以前接触不道德客户）、便利性、可用性??。

(三) CH渠道通路（Channels）

通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。

渠道通路的功能：

提升公司产品和服务在客户中的认知。

帮助客户评估公司价值主张。

协助客户购买特定的产品与服务。

向客户传递价值主张。

提供售后客户支持。

通过哪些渠道可以 接触我们的客户细分群体？

我们现在如何接触他们？

我们的渠道如何整合？

哪些渠道最有效？

哪些渠道成本效益最好？

如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？

渠道类型：

直接渠道：销售队伍、在线销售。

非直接取到：自有店铺、合作伙伴店铺、批发商。

自有渠道：销售队伍、在线销售、自有店铺。

合作伙伴渠道：合作伙伴店铺、批发商。

渠道具有五个不同阶段，每个渠道都经历部分或全部阶段。

渠道阶段：

1. 认识：我们如何在客户中提升公司产品和服务的认知？

2. 评估：我们如何帮助客户评估公司价值主张？

3. 购买：我们如何协助客户购买特定产品的价值主张？

4. 传递：我们如何把价值主张传递给客户？

5. 售后：我们如何提供售后支持？

(四) CR客户关系（Customer Relationships）

在每一个客户细分市场建立和维系客户关系。

客户关系深刻滴影响着全面的客户体验。

我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？

那些关系我们已经建立了？

这些关系成本如何？

如何把他们与商业模式的其余部分进行整合？

客户关系类型：

个人助理

专用个人助理

自助服务

自动化服务

社区

共同创作

(五) R$收入来源（Revenue Streams）

收入来源产生源于成功提供客户的价值主张。

类型：

一次性交易获得收入。

经常性收入来自客户为获取价值主张与售后服务而持续支付的费用。

什么样的价值能让客户愿意付费？

他们现在付费买了什么？

他们是如何支付费用的？

他们更愿意如何支付费用?

每个收入来源占总收入来源的比例是多少？

收入方式：

资产销售

使用收费

订阅收费

租赁收费

授权收费

经纪收费（抽成）

广告收费

(六) KR核心资源（Key Resources）

核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产。

核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。

我们的价值主张需要什么样的核心资源？

我们的渠道通路需要什么样的核心资源？

我们的客户关系需要什么样的核心资源？

收入来源需要什么样的核心资源？

(七) KA关键业务（Key Activities）

通过执行一些关键的业务活动，运转商业模式。

企业必须做的重要的事情。

我们的关键业务需要哪些关键业务?

我们的渠道通路需要哪些关键业务？

我们的客户关系需要哪些关键业务？

收入来源需要哪些关键业务？

制造产品、解决问题、平台与网络??。

(八) KP重要合作（Key Partnerships）

有些业务要外包，而另外一些资源需要从企业外部获得。

合作关系类型：

在非竞争者之间的战略联盟关系。

在竞争者之间的战略合作关系。 为开发新业务而构建的合资关系。 为确保可靠供应的购买方—供应商关系。

谁是我们的重要伙伴？

谁是我们的重要供应商?

我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？

合作伙伴都执行哪些关键业务？

创建合作动机：

商业模式的优化和规模经济的运用。

风险和不确定性的降低。

特定资源和业务的获取。

(九) C$成本结构（Cost Structure）

商业模式上述要素所引发的成本构成。

创建价值、提供价值、维系客户关系以及产生收入等引发的成本。

什么是我们商业模式中最重要的固有成本？

那些核心资源花费最多？

哪些关键业务花费最多？

成本驱动、价值驱动、固定成本、可变成本、模式经济、范围经济

第二篇：20xx年21世纪中国最佳商业模式

20xx年21世纪中国最佳商业模式——

开放与聚合下的商业模式

它们是如何与行业惯例、行业习俗貌合神离并因此“跳出三界外，不在此门中”?这，就叫商业模式创新。当然，你也可以把它叫做“蓝海战略”。

尽管商业模式早就成为最热门的商业管理语汇，但仍然有不少人质疑这个概念的合法性和有效性。理由之一是，商业模式是一种事后的概括和总结，而不是事前的行动指南，很多成功的商业模式都是在不断的摸索中偶然形成的，而不是有先知先觉的企业领导人规划出来的，是先有商业再有模式，而不是先有模式再有商业。理由之二是，模式是静态的，而商业经营的思路是动态的。从经营的成功可以总结出某种模式，但企业将这种模式固化之日，亦是其衰落之时。

商业模式也许真的不是一种商业管理工具，而是一种商业思维和商业沟通的工具。的确没有预制的商业模式，但对商业模式的期待和摸索本身能让经营行为具有某种统一性和积累性，避免我们在瞎摸乱撞中不能自拔。米兰·昆德拉说，不要期待人生指南之类的东西，人生没有蓝图，只有草图，我们毕生探索所成就的至多也只是一张看上去工整一些草图。但问题是，一直在修改一张草图的人生和从来不画草图的人生是大不一样的。商业实践同样如此，一个追求相对成熟的商业模式的企业与从来不思考商业模式的企业，其命运是大不一样的。

荣昌科技的董事长兼总经理张荣耀对此应该有体会。他说自己用了整整17年才找到商业模式，而后才明白以前的“模式”是多么站不住脚，多么不靠谱。这也许是对于商业模式最朴素的定义：让企业靠谱、让企业能站住脚的那种东西。也许它仍然是而且永远是一张有待修改的草图，但它起码避免了企业上上下下在手忙脚乱中做生意。

“貌合神离”——商业模式创新

荣昌科技看上去并不那么“科技”。直到现在，它给人的直接印象仍然是一家连锁加盟的洗衣店。但仔细看一下它现在的业务及其流程，我们会发现它的业务已经与洗衣店貌合神离。而所谓商业模式创新，所谓“蓝海战略”，其实就是让自己与自己所在的行业貌合神离。

荣昌的很多洗衣店与众不同之处，就是它们不洗衣，而只是“收发”衣物，或者说是一家洗衣公司的终端店。这样做的直接好处是让洗衣设备的产能最大化，获得了成本领先的优势。但仅仅是这一点，还算不上创造客户价值。

客户的需求不止于洗衣，如何利用既有的资源和能力，给客户提供尽可能多的便利才是根本。很多人常常为接收快件而在特定的时间留在家里或办公室里，但荣昌的设想是：会员顾客不必为此烦恼，因为快递员可以把快件送到荣昌的收衣店，荣昌再把快件及时送到你家或办公室，你也可以把要寄送的快件放在荣昌的收衣店让快递公司来取。荣昌扮演的其实是快递公司的社区终端店(如联邦快递花巨资收购的Kinko店)。你也可以在深夜去楼下的荣昌收衣店购买急需的生活用品，甚至打个电话让店员送货上门。荣昌还与家政公司结成战略联盟，为自己的会员客户提供保洁等家政服务。这个时候，荣昌更像是一个家政公司。新增如此多业务，但边际成本很低。荣昌的洗衣价格可以明显低于别的洗衣店但仍然能赚钱，原因就在于此。支撑如此多业务的，是一套后台运行的电子商务系统。所以，荣昌把自己定义为“基于电子商务的家政服务提供商”。从中我们可以看出，它是如何与行业惯例、行业习俗貌合神离并因此“跳出三界外，不在此门中”。这，就叫商业模式创新。当然，你也可以把它叫做“蓝海战略”。

开放与聚合下的三种商业模式

哈格尔在《网络价值》一书中这样说，随着互联网一同出现的是无数的“网络中介”，这些中介既与传统的公司一样属于公司，但其运营的方式却大相径庭。互联网造就的是“由客户制定规则的时代”，作为网络中介的公司经营什么业务，完全取决于客户需要什么服务。在这种情况下，一个公司再也不能用传统的分类方式对自己的业务做出定义。它的业务常常是各种业务的奇特组合。以传统产业的观点来看，这样的公司都是“四不像”的非驴非马的公司。超限，跨界，成为公司业务内容的常态。在这种情况下，“所有的公司都不得不提出一个关于自身业务的最基本的问题：我到底在从事什么业务?”如果你没法回答或者不能在持续的追问中持续地回答这个问题，那你就会陷入战略的迷惘。

《商业模式新生代》一书对哈格尔之问相当重视，认为几乎所有的商业模式创新都始于这样的追问。回答这样的问题之前，必须了解这样一个基本背景：传统的公司

形态及其业务组合正在受到前所未有的挑战。在哈格尔看来，传统的公司业务由三方面构成：一、客户关系业务;二、产品创新业务;三、基础设施管理业务。即使一个公司只提供一种产品或服务，它都要拥有从事这三种业务的部门。但互联网导致交易成本和沟通成本大幅度降低，公司可以只从事一种业务，而把其他的业务外包，或干脆放弃这些业务。这样，原属于一个公司的三种业务就演变成分别从事三种业务的三类公司，或者说三种商业模式的公司，即从事接触和管理客户的公司、从事产品创新和服务的公司和从事平台管理的公司。

这是一个双向展开的过程。这首先是开放的过程，即公司从封闭的、自足的运营方式，转向开放的、协作的运营方式，本属于自己的业务可以由其他公司来完成，而自己只生产“半成品”，通过与其他公司的协作，让“半成品”最终在用户面前成为“成品”。这也是一个“聚合”的过程:聚合用户，与公司边界外的众多协作者一起开展业务或搭建平台。当公司在运营流程上不再大而全，而是“抓住一点，不及其余”的时候，公司的业务总量不是变少了，而是变多了。

在上述三种商业模式之外，还有一种模式。就是将三种模式集于一身。苹果公司的商业模式就是这种复合型商业模式。通过客户关系管理，形成由大量果粉组成的苹果社区;通过完善的供应链管理，集成众多的合作伙伴的创新成果，最终制造出极具创新性的产品;通过基础平台的管理，聚合数量庞大的第三方开发商，最终将半成品聚合为成品。

但大多数公司所遵循的，是非复合型的商业模式。今年本刊评选出的中国最佳商业模式，都可以归入三种商业模式中的一种。无论是哪一种，都离不开“开放”与“聚合”两个要素。

荣昌科技：“腾讯”洗衣

张荣耀希望荣昌的商业模式能跳出洗衣业，做一个家庭服务的集成商。

荣昌科技，成立时间：19xx年

洗衣业看上去是一个无比传统乃至乏善可陈的行业，即便在技术土壤最肥沃的美国，其也被评论为“或许是50年来科技进步最为缓慢的行业”，因为全部的科技含量似

乎都凝结在店铺里的那个洗衣机上;至于商业模式，好像无非就是加盟连锁和特许经营，而且规模不经济。

荣昌科技服务有限责任公司董事长兼总经理张荣耀试图翻新这个传统行业的商业模式，他在20xx年就开始思考如何破解“一店一(洗衣)机”的复制和扩张方式。到了20xx年，他名片上的公司介绍悄然从“荣昌洗衣”变成了“荣昌科技”。这时，张荣耀希望荣昌的商业模式能跳出洗衣业，做一个家庭服务的集成商。

“盛世”危言

洗衣业的门槛并不高，其复制和扩张方式相比超市等业态也相对简单，通常只要在前期投入一笔资金——主要是洗衣设备，后期因为往往是加盟店独立运营，不需要进行持续的货物配送和管理，管理和运营的模式也相对固定，因此其连锁和特许经营的“效率”非常高。另一方面，连锁运营企业的盈利模式也相对简单，早期以技术转让费为主，如今加盟费和设备售卖费并行，而一台设备的利润空间在早些年非常大。

有业内人士称，当时几万元的设备可以卖到十几万元，因而步入新世纪后，洗衣业很是经历了一段“盛世”，大家忙不迭地跑马圈地，增长的动力主要来于吸引加盟商开新店的能力，而不是持续运营。

张荣耀和他领导的荣昌洗衣自然也经历了这样一段过程，他称自己一度很享受快速增长带来的快感：19xx年创立荣昌品牌后，“每来一家要转让技术，我们就可以挣

1.7万元，每卖一台伊尔萨洗衣设备，就可以挣六七万元”，应该说，那时候所谓“荣昌洗衣”广告更像是顺便为之，荣昌最主要的盈利模式还是技术和设备转让费。

到了20xx年，洗衣业的竞争开始有品牌化的趋势，即用户更愿意选择那些有品牌的洗衣店，而不是不知名的路边作坊。张荣耀便开始做连锁和特许经营，其每年加盟店的增长速度都在50%以上，而且吸引了国外一些著名投行前来投石问路。开始和风投们接触的时候，张荣耀很兴奋，因为他觉得这么传统的行业吸引到风投不容易，但当时一家风投提出的问题让他浑身冒冷汗，比如“行业店铺看上去很多，但销售额都很小，而且现金流不能集中”。

从20xx年开始，洗衣业繁荣背后的隐疾开始越来越显性化，比如相对每一个洗衣店的规模、盈利能力和投资回报周期(一般一个洗衣店开后至少撑过1年半的瓶颈期，才谈得上后期的运营和盈利)来看，每个洗衣店包括干洗机、水洗机、烘干、熨烫在内的一套设备就是一笔不小的投资，此后虽然不需要再追加大的投资，但劳动力和铺面租金水涨船高也必然会让洗衣店不堪重负。

同时政府和社会对环保的重视也会渐渐成为洗衣业的命门，北京和上海对洗衣店的准入门槛也越来越高，比如并不是所有的洗衣店都允许放干洗机，那么“为卖设备而吸引加盟店”的扩张模式早晚也会受到崩溃式的打击。

这些问题让张荣耀如坐针毡，他形容自己当时的心情是：如果不攒设备的钱了，该怎么办?而且这里面并不是只有一个难题，每个难题又都很难解决。

变现通路

通过两年的思考和学习，张荣耀为荣昌重新制定了商业模式：“一带四”+联网卡。 “一带四”模式是指：放缓设备店的扩张，加速收衣点建设，比如每开一家设备店，都会搭配四家收衣点提供业务支持。其中设备店八成以上为加盟店，收衣点全部为直营店。这种模式虽然在一定时间内，限制了荣昌过去“卖设备”攒钱的路径，但更符合一种合理配置产能、相对“轻资产化”的运营模式，比如收衣点占地面积3-5平方米就够，而且初始投入成本也非常低，“一个大卖场里的点初始投资3万元就够”。网点设置也非常灵活，比如荣昌已经跟家乐福等超市达成协议，不止在社区，还在超市这样的卖场设置收衣点，一方面以更低的成本和同行抢夺客源，另一方面也确实符合顾客能随时随地方便“送衣服去洗衣店”的诉求。此外，由于收衣点在为设备店配送“货源”的同时也可以享受“佣金”，也扩展了荣昌的盈利模式。

联网卡其实并不是很新鲜的话题，即客户办一张卡，就可以在全部门店通用。但在洗衣业却是一个大课题，因为很多所谓的充值卡其实都是门店自己发售的，不但不能通用，而且其中不乏“发卡吸金再携款潜逃”的商业模式被衍生出来，其根本原因还是洗衣业过去的“开店卖设备”的商业模式，并不重视信息化建设和统一管理。对此，张荣

耀很自豪，他称公司从20xx年开始，就专门组建团队开发信息化系统，这为发行联网卡提供了最重要的IT支持能力。

同时，为了保证联网卡的畅通无阻，总部也制定了一些强力政策，比如严格禁止加盟店私自发行，而拒绝采用联网卡系统的加盟店，可能会被“摘牌子”。

当新的商业模式基本建立起来后，张荣耀也开始思考新的课题：洗衣业的竞争毕竟已经十分激烈了，一个社区周围数家乃至十几家洗衣店的情景多得是，因此局限在行业本身，荣昌的发展和利润增长空间毕竟还是有限。同时，他意识到荣昌新模式的本质实际上是做两件事情：建立同客户直接接触的庞大终端网点以及搭建客户数据库。当意识到自己是在做这两个事情而不是经营洗衣店的生意时，思路就被打开了。

虽然行业迥异，但还是可以参考腾讯做的一切，通过QQ直接接触和抓住用户，然后凭借这种强大的、不可替代的通路优势，输送自己的其他产品，以此建立多样化的盈利模式。简单地说，就是企业既要有建设通路的能力，还要懂得如何增加用户的黏性，更要有把其“变现”的意识和能力。

张荣耀的“收衣点”其实就是同客户接触的通路，他目前已经通过多种方式开始尝试如何把通路的价值放大和变现：比如首先借助收衣点的配送能力和联网卡，荣昌开始尝试电子商务;其次，从奢侈品的维修和保养开始，逐渐渗透到奢侈品的养护和二手奢侈品交易市场;第三，尝试同外部公司进行合作，比如快递公司，尝试将收衣点作为货物的中转站。

当然，尝试的效果究竟如何，还有待时间的检验，做法也需要在实践中不停地摸索和改进，但张荣耀坚定相信的一点是：在业务多元化扩张的同时，还是不能脱离荣昌最核心的能力。比如奢侈品市场，因为荣昌就是从皮革清洗起家，所以从奢侈品维护切入，而不像许多进入二手奢侈品行当的企业以交易平台开始;此外在一些收衣店开始尝试的“洗涤用品灌装”业务，也是同荣昌的核心业务息息相关的。他希望通过一次次的小心尝试，让荣昌从一个洗衣连锁企业转型成为用户家庭服务的集成商。

易到用车：租车业携程

易到用车与大家所熟悉的一嗨、神州等租车公司有着完全迥异的商业模式。

易到用车，成立时间：20xx年

如果从消费者的层面来体验，易到用车与其他所有租车公司的差别可能仅仅体现在价格与服务的不同上。而事实上，易到用车与大家所熟悉的一嗨、神州等租车公司有着完全迥异的商业模式。

作为一家租车服务公司，易到用车没有一辆属于自己的汽车，也没有一名属于自己的司机。用易到用车创始人兼总裁周航的话来说，易到用车事实上并不是租车公司，而是提供智能商务用车的网上平台。

20xx年，长江EMBA毕业的周航开始了第二次创业。曾用10年时间带领天创数码成为国内最具影响力的专业音响品牌的周航，这一次想要杀入租车行业。

彼时，在北京有大小近100家租车企业，而这些租车企业的规模跟目前大家熟悉的租车企业相差甚远，对于他们来说，没有能力来做广告推广，因此车辆空置率很高。看到了社会上这些闲置资源，周航希望能够整合后为己所用。所以，在这个基础之上创办了易到用车网。

简单来说，易到用车的流程为：当消费者需要订车时，可以通过网络、电话以及智能手机终端直接联系易到租车。易到在接收到消费者信息并接收付款之后，则通过自主开发的一套系统将信息派发给其他租车公司的闲置车辆和司机，之后再由这些车辆为消费者完成服务，并且保证1小时内准时出现在消费者的上车地点。

这个看似简单的商业模式，事实上实施起来却并不容易。首先，车辆的调配系统直接影响到车辆能否准时出现;其次，对下游租车公司的管控直接影响着消费者的体验;最后，支付的便利性成为消费者最终是否会下单的决定性因素。

面对以上所用问题，易到用车用三个词来解决：O2O、移动互联网和商务。 首先是O2O，O2O是online to offline的缩写，即将线下商务的机会与互联网结合在一起，让互联网成为线下交易的前台。这样消费者可以通过线上来筛选服务，并且在线结算。由于结算在线上完成，对于易到用车来说，O2O的模式可以有效地控制下游车辆的服务，同时防止租车公司与消费者私下交易的情况发生。

其次，是移动互联网。为了更好地调配下游租车公司的车辆，易到用车研发出一套基于智能手机基础的客户端，派发给每一辆签约的汽车。当司机与这辆车空闲的时候，就可以将状态调至空闲，空闲时间等信息也传回到后台。此时，在易到的后台系统中就可以显示出该车的位置和状态，每当有用户叫车时，系统就会根据距离、服务时间等指标选择最合适的车辆。

最后是商务，目前易到用车主打商务用车领域。并且不同于以往租车公司的收费，易到用车所有服务均按小时来计费。根据不同客户的需求提供不同车型的服务。与传统的出租车相比，易到用车的服务费用大约是出租车的2到3倍，而易到用车的盈利则通过提取租金获得，一般扣点在20%到25%。

20xx年1月易到用车网正式上线，在全国开通了北京、上海、广州、深圳、天津、东莞、杭州、三亚、成都九个城市的服务，共签约3000多辆车。目前易到租车在国内共有11万名注册会员，APP的装机量达7万次，日峰值提供服务500单台。

信泽传媒：从“圈地”到“圈人”

信泽传播改变了以往一次性付款买断广告位的做法，重新定义了一种付费模式。 信泽传媒，成立时间：20xx年

在分众传媒实现暴富神话以后，凡是人们有可能驻足的地方，目光所及之处大多被各式广告媒体所占据，液晶屏和平面广告不仅仅占据了电梯口，医院门诊、公共交通设施，甚至卫生间也不会被遗漏。占山为王是硬道理，能否抢占地盘对于一个广告媒体来说，事关生死。但地盘的实际价值和获得地盘的代价使得很多广告媒体终端的企业苦不堪言。

信泽传媒CEO周重润认为，“存人失地,人地皆存;存地失人,人地皆失”，联系到广告传媒行业，也同样如此。如果停留在模仿分众的商业模式，简单地认为获得广告位，就可以坐地收钱，企业之舟必然会驶入“红海”。那么，这个行业的蓝海是什么?在周重润看来，最具价值的阵地是商圈，同时，如何占据商圈中的展示位，则需要一些策略。有策略地经营商圈中的广告投放平台，使得信泽传媒在20xx年创业当年，就实现了赢利，今年营收近1亿元，净利率3000万元左右。

20世纪30年代，德国地理学家克里斯泰勒(W.Christaller)首次提出商圈理论，又称“中心地学说”。地理空间范围与商业行为的关系，是商圈理论要揭示的核心主题。产品在商圈被交易，人流在商圈聚集，物理流(产品)与信息流(广告)在商圈产生交汇作用。对于广告主来说，围绕商圈所进行的推广宣传至关重要。

信泽传媒模式的发布平台以手扶梯和电梯为主，以地标建筑的玻璃幕墙、户外大牌、大型灯箱及其他形式媒体为辅助;以优质商场为主阵地，周边3-5公里以内的高端写字楼和社区、大型超市、专业卖场、地下停车场等发布渠道为辅阵地，让品牌及产品信息在短时间内在一定圈子内形成密集而立体的无缝化传播。所以信泽传媒希望自己因此能成为真正的终端媒体——广告主投放的广告离消费者购买地点“不超过三米”，而非仅仅是品牌形象的传播。

问题是，既然商圈有如此高的“含金量”，那么为了占领这些高地，在同业竞争中，拼成本则无可避免。信泽传播的做法则颇为聪明，它改变了以往一次性付款买断广告位的做法，重新定义了一种付费模式。

比如一个商场的广告位，竞争对手出500万元一年来购买，并且按月支付。信泽会报出比对方更有吸引力的价格600万元，但付费方式则是先给商场50万元作为押金，再按单支付。如果信泽做不到600万元的量，那么押金就归商场。“我们将静态成本变为动态成本，所以我们在竞争中活下来了。”周重润说道。同时，信泽传媒不设液晶屏，也是在成本上做减法，否则连创业的第一个坎，都未必能迈过。

“广告不超过三米”能让信泽传媒的客户很容易感受到投放的效果，因为一般来说，企业在终端都设有营业代表。这大大提高了客户对信泽传媒的“点菜率”。而周重润曾经深谙的全案策划能力也整合进了信泽传媒的能力之中。辛苦的全案策划只能从广告主的预算里获得约10%一角蛋糕，周重润决定要吃剩下的90%，所以进军广告传媒;因为商圈的广告位更有价值，所以信泽传媒将目标锁定商圈。而缺乏做全案策划能力，本身也是很多广告传媒企业的短板所在。既有内容制作能力，又占有了媒体平台，同时，信泽还建立了4+1的质量控制系统，能为广告主做更有效率的营销，信泽传媒也因此形成了它独特的竞争力。

每克拉美：“钻石”落地

“我们其实和苏宁、国美没有差别，唯一的差别是我们卖的是钻石，他们卖的是电器。”每克

拉美创始人兼总裁郝毅这样定义刚刚成立一年的每克拉美钻石购物广场。 每克拉美，成立时间：20xx年

“我们其实和苏宁、国美没有差别，唯一的差别是我们卖的是钻石，他们卖的是电器。”每克拉美创始人兼总裁郝毅这样定义刚刚成立一年的每克拉美钻石购物广场。

20xx年，做过互联网、投资过商业地产的郝毅，决定做一些商业模式上创新的生意，并把目光投向了珠宝行业。充斥满大街的珠宝城以及名目众多的品牌，让这个历史悠久的行业，无论是生产环节还是渠道看上去都很拥挤，但在分析之后，郝毅依然觉得这个市场大有可为。

过去的钻石珠宝行业，除了卡地亚、蒂芙尼等少数国际高端品牌之外，大部分中档珠宝都是一些港产品牌或是国内品牌，这些企业大都将着力点放在到产品本身。而在流通环节，有品牌的企业大都以百货公司为主要渠道，没有品牌的企业则以鱼龙混杂、良莠不齐的珠宝城为主要渠道。

于是，郝毅想要以另外一种方式切入珠宝行业——专业卖场。与遍布大街的珠宝城不同，郝毅想要做一家在全国范围内价格最优、规模最大、品种最全的专业卖场，并将业务集中在钻石这一品类。

然而，这种在其他行业，如家电、母婴行业已经尝试过的商业模式，能否在珠宝行业复制?

事实上，即便在珠宝行业，专业卖场也并不是什么新鲜之物。19xx年，北京的菜市口百货公司就提出了“买黄金到菜百”的差异化路线。如今，年销售达近百亿的菜市口百货公司是全国最大的黄金类产品专业卖场。

郝毅也明白，具体到钻石，又有很多与黄金不同的地方。首先，在过去很长的一段时间，钻石都是一个保守的行业，圈子比较窄，国外的大部分钻石生意控制在犹太

人手里，而在国内则控制在潮州人手里。其次，在过去，消费者对于钻石的认识还是一个奢侈品牌，即便是结婚，很多人也还只是购买黄金产品而不舍得购买钻石产品。

而如今，无论是消费者还是行业都发生了一些改变。“我们的模式只适合当下，如果早5年，市场需求可能还不能支持;如果晚5年，我们的模式也有可能不受欢迎了。”郝毅所说的需求，其实是他看到的新兴崛起的80后一代消费者。在他看来，不同于老一代消费者，80后消费者大部分在结婚时都要买钻戒，无论大小，都要拥有自己的钻石，这使得钻石在最近几年成为了刚性需求。另外，由于高端客户的积累，钻石也成为了投资的一种选择。

20xx年元旦，第一家每克拉美钻石广场在北京蓝色港湾购物中心正式开业。开业后，每克拉美一方面投入了大量精力进行市场营销活动;另一方面，也通过各种方式来打消消费者的疑虑。

普通消费者消费宝石,最大的疑虑莫过于对宝石价值的判断。不同于翡翠、玉等宝石，钻石可以根据重量、颜色、净度、切割的不同而形成国际认证产品。每克拉美为商场中每一个待售产品出具两份证书，一份是国际上通行的GIA，另外是由中国国家宝玉石检验中心出具的证书。

如今，每克拉美在北京、重庆等城市共有4家门店，20xx年，每克拉美的销售额为3亿元。

客多传媒：店铺Matrix

客多传媒是在寻求为店铺做更精准、低成本的营销，即B2B2C模式。

客多传媒，成立时间：20xx年

“那些住得太远的顾客对店铺来说，没有太大的意义”，客多传媒CEO郑志祥说。店铺的目标受众80%以上肯定都是生活在周边的消费者，这一点也是团购网难以解决的模式缺陷之一，消费者可能受价格吸引从城市的另一头跑过来体验，但很难形成消费习惯。因此，锁定店铺周边的消费者，使之成为回头客，对店铺来说更为现实。

一般来说，区域里开一定密度的连锁店,除可以在收益上聚沙成塔之外，在营销上的作用也不可小觑。问题是，绝大多数店铺的经营采取的都是单店形式，很难“锁住”住在附近的消费者，就算很多连锁经营的店铺，店铺本身也并不少，但是，消费者在A分店消费时，往往就不能去B分店消费。

个体无法产生社会权力是社会学家眼里的一个普遍真理，个体必须被组织起来才能有社会权力。同理，单店经营的店铺在营销上也明显处于弱势地位，郑志祥认为必须通过某种方式将消费领域的单店在营销上组织起来。而在移动互联技术日益普及的今天，这种组织成为可能。

基于店铺的这种需求，客多传媒开发出了客多宝软件，将不具同业竞争的店铺在营销上整合起来。具体做法就是在店铺中设置液晶屏作为展示窗口，商盟里店铺的打折等促销信息会在屏幕上滚动显示。在推广的初期，由客多传媒主导，一个店铺目前可以和10多家店铺结盟。当联盟结成后，店铺所要做的就是根据比较“淡”的时段，设计要推出的优惠，然后把广告投放在周边店铺的液晶屏上。例如一名消费者在一家餐馆吃饭时，就可以看到旁边理发店的促销信息。

当然，对于客多传媒来说，自身也存在一个新客营销问题，就是如何在店铺中推广。客多传媒会在商圈里选出100家店铺，分成10个群，先投入100个液晶屏和3个月的免费课程，让店铺免费体验3个月。郑志祥说：“样板间做好了，就会产生滚雪球一样的效应。”人有从众心理，不想被孤立，就店铺而言也是如此，关系网就如“黑洞”一般，有吸力。在此模式下，店铺发放的优惠券和会员卡多以“数字”呈现，前者是彩信，后者是顾客的手机号码。

客多传媒收费采取年费为主，小店铺6980元一年，有几个收银台的单店9980元一年;连锁店、总店每年需交纳16800元，每一个分店再加收6980元。此外，商家向会员发送短信、彩信，则需要向客多传媒采购，客多传媒再与移动、联通分成。如果店铺需要客多传媒替它做推广，则需向客多传媒支付交易额10%，这一点类似团购。不过郑志祥认为，不同之处在于，团购不能保护商家的利益，消费者的信息数据也只是积淀在团购网站自身的平台上，而在客多传媒模式下，消费者的信息数据也是属于

店铺的。若商家利益受损，模式本身就难以为继。归根结底，客多传媒是在寻求为店铺做更精准、低成本的营销，即B2B2C模式。

郑志祥认为，这是一个类似QQ群的软件，最终它是开放的，店铺可以自主增加盟友。他不认为腾讯以后在此类业务上会威胁到客多传媒，在他看来，腾讯的思维定式基于C，而非B。

今年客多传媒营收数千万元，明年可能过亿。在郑志祥看来，理想状态是店铺像装电话一样需要客多宝，客多传媒以后可能会设实体的营业厅，也可能只设在网站上。他同时认为客多宝作为社交工具，中小店铺高死亡率不会对它构成影响，如QQ群一般，“有人进，有人出”。

亿佰购物：平台买手

就本质来说，亿佰购物与其他电子商务的商业模式并无二致，只是它的服务聚焦在以信用卡

用户为主的消费者群。 虽然亿佰购物的规模相比较京东、卓越等电子商务公司相差几个零，但20.3%的毛利率，却足以让亿佰感到自豪。亿佰购物成立于20xx年，是北京东篱南山信息技术有限公司下辖的信用卡分期购物平台。

从商业模式来看，亿佰与其他电子商务公司并无二致，只是它对于银行的依附性更加紧密。也因此，就在大部分电子商务企业以血拼价格吸引消费者时，亿佰不但不需要依靠价格优势来吸引客户，甚至，还可以提价销售。这一切得益于亿佰购物的主动出击以及对现有资源——银行数据库的深度整合能力。

预估不足的创业

亿佰成立之前，其CEO韩吉韬没有太多关于创业的想法。20xx年，已是神州数码集团PPT事业部高级总监的他正在和几名同事负责一个项目，这是神州数码新成立的一个部门，主要为银行信用卡部门做网上商城的外包服务，兼做信用卡DM直投服务。简单来说，就是从银行数据库中找到合适的消费者以及他们的地址，直投DM单

到客户手中，消费者可以通过电话或是神州数码的网站来购买DM单上的产品，银行还可提供分期付款服务。

对于消费者来说，银行直接提供的分期付款服务是其他电子商务网站所没有的;而对于神州数码来说，这个与电子商务网站极为相似的业务，它们有着更加得天独厚的条件，在电子商务网站为争取每一个顾客已经花费近百元的时候，它们则可以根据银行提供的详细信息做到精准营销。

20xx年，成立仅仅一年的PPT事业部就实现了7亿元的销售收入，这个成绩无疑坚定了神州数码发展这项业务的信心。由于与主业不符，神州数码有将该业务独立发展的想法。20xx年初，戈壁投资找到神州数码，想要共同投资将该业务独立出来，但最终因为股权分割的问题，合作没能继续。

这次合作虽没有成功，但却让韩吉韬和他的伙伴们有了创业的想法，“这是一个有前景的业务，但对于神码来说量级还是太小了，难以被重视”。20xx年底，韩吉韬与同事们离开了神州数码，在获得戈壁投资1000万美元的注资后，创办了北京东篱南山信息技术有限公司，亿佰购物为其旗下信用卡分期购物平台。

亿佰所有的人员都是原来团队的伙伴，一切按照在神州数码时积累的经验而来。对于这次创业，韩吉韬充满了信心，但是，接下来的故事却远比韩吉韬想象的艰难。DM分期购物平台与网上商城每年为银行贡献的利润车水杯薪，对于银行来说，之所以开展这项业务更多是出于丰富业务线的考虑，因此，“安全”成为银行考核该业务最重要的因素。对于它来说，与神码合作是公对公的合作，但与亿佰合作就完全变了性质。

自立门户后，韩吉韬等人必须重新一家家拜访银行，但往往他们前脚进银行的大门，后脚印有他们照片的传真就到了。神州数码为降低风险给以前所有合作的银行都发了传真，告知银行，韩吉韬等人已经离职，如果银行和他们有业务往来，受到损失，神州数码概不负责。收到这样的传真，银行往往都很谨慎，亿佰业务开展的速度远远低于预期。

除此之外，在企业内部管理与运营方面，麻烦也远比韩吉韬想象的多。以前在神州数码平台上，行政、财务等细碎的小事完全不用操心，而现在，每一张#5@p亿佰都要自己解决。这一年，亿佰购物的总销售额只有8000万元，远远低于预估的三四亿元。

但电子商务行业的特点就是前期投入比较大，比如后台系统、人工呼叫中心等都是按照几年后的承载量来设计的，加之银行对外包企业的规模、出错率、投诉等都有很严格的要求，所以，亿佰在成立之初投入了大量的固定资产建设，“当时我们能做的也只有硬着头皮往前走了。”韩吉韬说道。

一方面，韩吉韬努力与神州数码沟通，希望他们能帮助亿佰向银行解释;另一方面，韩吉韬也积极寻找突破方式，“我们必须先找到一个突破口，做一个样板出来，有了参照，其他银行就会放心很多”。

工商银行成为了亿佰购物的首选。一般来说，大家对国有四大银行的印象都比较古板，但在以前的接触中韩吉韬发现，工商银行电子银行事业部非常开明，愿意接受新鲜事物。在多次接触后，亿佰虽然仅仅拿到了工行信用卡商城的外包部分，但对于亿佰来说，与工行建立联系的意义远远大于业务量的多少。经过一段时间的磨合，工行对亿佰有了基本的信任后，亿佰开展熟悉的DM直投业务也顺理成章。之后，亿佰逐渐拿下了与兴业银行、中国银行，广发银行等的合作。

如今，亿佰共与18家银行形成合作伙伴关系，为这些银行提供信用卡网上商城的外包服务，同时在这些银行邮寄对账单时，亿佰可以夹带购物目录，消费者则可以通过电话以及网站选择一次性或者分期购买产品。

数据库营销

事实上，在20xx年这个时点上，与亿佰提供相似服务的独立供应商还有神州数码、橡国国际、万联盛世、红孩子等多家。与银行建立了联系的亿佰才刚刚拿到了参加比赛的准考证，如何能够在与别人的竞争中胜出，借助这个平台实现更好的销售，是亿佰下一个急需解决的问题。

在回答这个问题前，亿佰首先回答了两个关于差异化的问题：第一是亿佰与其他独立供应商的差别是什么?第二则是亿佰所提供的服务与所有其他能提供售卖服务的电子商务公司的区别是什么?第一个答案是亿佰将银行看做客户，第二个答案则是把客户的客户即储户看做自己的客户。

在回答第一个问题时，亿佰分析了当时参与竞争的其他公司的现状，比如橡果国际、红孩子以及韩吉韬的老东家神州数码，这几家除了为银行提供服务外，都有自己的主营业务，且主营业务的销售额远远高于为银行提供服务的收入。而对于亿佰来说，银行信用卡服务业务是他们唯一的业务，因此，也更加的投入与专注，尤其是在数据库挖掘方面。

在回答第二个问题时，首先，亿佰对现有银行信用卡用户做了分析。根据中国银行业协会发布的《中国信用卡产业发展蓝皮书(2010)》显示，截至20xx年底，国内信用卡发卡量达到2.3亿张。亿佰覆盖其中1.2亿户左右，与目前国内1.5亿左右的互联网熟练用户的重叠度大约只有30%。在韩吉韬看来，相比较电子商务客户，信用卡客户年龄层次、地域更加宽泛;同时，他们离像电子商务顾客那样能够驾轻就熟地利用互联网便捷、便宜地购物，还有一个时间差;另外还有一个特点就是，他们的购买力更强。那么如果能够抓住与互联网熟练用户外的70%，无疑是亿佰的机会。

其次，作为为银行提供服务的独立供应商，亿佰能够借助银行的最大优势莫过于银行精准的数据库资源。因此，他们在公司内部专门成立了一个由7人组成的数据库挖掘部门，根据消费者以往的消费习惯，进行数据分析，制定有的放矢的营销方案，将心水之物呈现在他们面前。最终，韩吉韬对公司的宗旨重新进行了阐述，即“在合适的时间，将合适的商品，用合适的渠道，卖给合适的人”。

为此，亿佰数据挖掘部门构建了一套模型，能够相对准确地分析出消费者的地区、年龄、性别、消费力、消费习惯等。在此基础之上，亿佰再根据不同客户的需求进行梳理，结合目录引导、电话销售等，综合制定出一套营销方案。

比如亿佰曾为中信银行制定针对高端客户的“奢享2011”方案。在此次活动中，亿佰首先甄选出大约5万名中信银行的高端客户为他们邮寄了购物目录。首先，在目标

用户的选择上，除了北上广等一线城市的高端客户，亿佰更加看重位于山西、内蒙古等地的高端客户，这部分消费者购买力十足，更容易受产品目录的引导。

其次，根据以往这部分客户的消费行为，亿佰分析出，这部分消费者对新奇、特别以及昂贵的产品更加喜爱。因此，在产品的选择上，在这本27页的销售目录中，产品也更具目的性，比如，手机选择了一个据说来自法国，售价高达22900元的奢华手机品牌HANMAC。“这款手机在北京有实体店，他们一年大约也就卖了2部，我们这一次就卖了20部。”对于亿佰数据挖掘部门的工作，韩吉韬比较认可。此外，该组营销活动更加突出了名酒、黄金制品等产品。最终，这次营销活动为亿佰获得了200万的收入。

深度挖掘数据库、精准营销确实为亿佰在同业竞争中胜出，20xx年，亿佰就已成为各大银行最大的购物合作伙伴，但是，这样的商业模式毕竟过渡依赖于银行。为降低公司单一业务线风险，如今，“亿佰购物”在销售目录中更加突出了“亿佰”品牌，同时成立了自己的B2C网站平台;最近，手持大量高端消费者数据的亿佰正在酝酿建立奢侈品购物网站。

五百城：窜货终结者

这个刚刚创办不久的B2C平台走的是一条完全不同于京东、淘宝商城的道路。 北京五百城电子商务有限公司，成立时间：20xx年12月

进入五百城3C电器网的首页，你或许会感觉，这不是B2C电子商务的网站，而更像是58同城这样的分类信息网站。鲜明特色的首页背后也预示着，这个刚刚创办不久的B2C平台走的是一条完全不同于京东、淘宝商城的道路。

五百城的创始团队几乎都有3C从业经验，总裁龚善斌曾创办新意电器、华北电器城，副总裁赵为民曾任格兰仕集团副总裁，梁志坚则是艾美特中国区营销总部长，而其他几个创始人也先后在三星、格兰仕生活电器、美的与亚都有任职经验。

今年6月，天使投资人薛蛮子所投资金到账之后，五百城才在7月22日上线运营。无论是投资人薛蛮子，还是目前正与五百城洽谈的近10家风投机构，他们关心的

问题都是：3C电子商务领域，淘宝商城与京东商城两强争霸，第二队列的苏宁易购、国美、卓越亚马逊实力也不容小觑，为何要投资五百城?

多年的3C行业从业经验，让五百城的创业团队对当下3C电子商务的弊端感同身受。首先是物流，显然当下物流已经成为限制3C电子商务发展的最大阻碍。其次，电子商务发展之后，给3C厂家带来的最大挑战在于窜货问题，一方面窜货使得3C厂家的价格体系逐步被打乱;而另一方面，也势必损害某些经销商利益，导致分销渠道生态系统的不平衡。

更为重要的是，3C产品是耐用品，大都需要售后服务。尽管许多3C企业都自建售后渠道，但在更为广阔的三四线市场，分销商、渠道商在承担销售功能的同时，还承担着售后、维修等职能，而窜货的商品不会纳入到它们的服务范围之内，这势必会影响到消费者对品牌的美誉度。

在发现电子商务引发的窜货问题之后，赵为民与创业同事们把五百城的模式看作是解决窜货问题的最有效方式，简单来说，就是“一城一网，本地服务”。具体的方法是，五百城获得厂家授权，在各个城市选择某品牌唯一的经销商合作。五百城负责建设提供交易的信息、资金流平台，一旦有客户在五百城下单，五百城会将该订单转交给当地的经销商，由经销商负责配送，乃至后期的维修。

自今年7月上线以来，五百城仅仅4个月便开通了包括北京、上海、广州在内的62个城市。赵为民透露说，他们计划能够在5年之内覆盖到中国500个城，做到真正的“五百城”。

这样看来，五百城商业模式的优势就是“轻与快”。传统电商从采购到上架要资金预算、计划采购、运输进仓、分仓入库等环节，需要大约一周左右，也需要采购资金占用、跨区物流与售后、仓库建设、库存消耗等成本，每一项环节都要配备相应的工作岗位。而五百城模式，由于借助传统供应链的资源，则省去了这些环节与成本。

当然，赵为民也坦言，目前五百城还是探索阶段，从现有的销售规模来看，它与京东商城代表的模式根本没有可比性。另外，他算了笔账，要服务50万消费者，五百城需要约100个供应商;服务北京这种500万消费者的城市需要约300个供应商;要覆

盖全国5亿多消费者，需要约10万个供应商。如此庞大的供应商数量，管控会成为必须面对的问题。

乐行网：新渠道商造鞋

乐行网与乐淘、好乐买等其他鞋类电子商务有一个相似的开头，却走上了一条完全不同的发

展道路。 乐行网，上线时间：20xx年

乐行网与乐淘、好乐买等其他鞋类电子商务有一个相似的开头，却走上了一条完全不同的发展道路。20xx年8月，有着20年IT从业经历的姜杰对电子商务产生了浓厚的兴趣。在简单分析过服装、鞋、日用百货等多种品类的电子商务化现状之后，姜杰将目光锁定在了鞋类产品的电子商务上。

起初，姜杰想建立一个与乐淘极为相似的购物平台，将自身定位于渠道商。在平台建设过程中，姜杰的团队开始了对外招商，然而，这项工作进行得并不顺利。与所有的平台商一样，乐行或者要有足够多的消费者来吸引品牌商入驻，或者要有足够好的品牌商入驻来吸引消费者。但是，从未有过制鞋经验，又没有平台入口资源的乐行很难让这个循环有效运转起来。

姜杰必须另想办法，先让这个平台运转起来。北京广州两地跑的他突然想到，中国是全球最大的鞋产地，尤其珠三角是中国中高端皮鞋的制造基地。能否利用强大的中国制造自创一个品牌，然后让这个品牌的产品先装满乐行网的货架?

在考察过珠三角的制鞋企业之后，姜杰推出自有品牌的想法逐渐成形，不久乐行网自有品牌“乐行仕”开始运作。在设计环节，乐行仕以自主开发和工厂选版相结合的模式为主;在生产环节则是轻资产运作，全部交由外部生产。

20xx年12月1日，乐行网正式上线，主要销售以自主品牌乐行仕为主的产品。在运营一段时间之后，姜杰发现乐行仕的品牌发展比预期的要好，于是，开始和淘宝商城、拍拍网、当当网等渠道商合作。

20xx年，上线仅仅一年的乐行仕的销售额达到了2000万元。随着乐行仕销量的增加，姜杰的想法也随之改变：“开始起步时，我们的想法是做一个网站来卖鞋，做到现在，我们已经完全转变成做好一双鞋，通过网络来卖。我想这是电子商务的本质，所有电子商务，电子只是一种手段。”

在某种意义上讲，如今的乐行仕更像是一个淘品牌。相比淘品牌，它的优势在于，首先它是一个定位在中高端，具有完全自主开发权的品牌。随着时间的积累，品牌价值也在逐渐升高。同时经过2年的摸索，乐行仕有了一些稳定的工厂合作资源。另外，相比较淘品牌，除了淘宝商城等第三方渠道资源外，乐行仕还有自己的销售平台，受第三方限制的可能性更低。

与此同时，乐行仕也面临着一些不利的局面。单从市场竞争的角度来说，乐行仕主要面临两方面的竞争：一方面来自以往传统品牌的竞争。过去，传统品牌对电子商务都是一种观望或者是排斥的态度，而如今很多传统品牌对电子商务已经非常认可。尤其从今年开始，很多品牌大举进攻电子商务。当这些传统品牌进来以后，对所谓的网络品牌确实产生了强烈的冲击，毕竟，这些品牌无论在产品开发、市场推广、物流、供应链管理，还是品牌运营方面，都已经沉淀了很长的时间。

另外一方面的竞争则来自与乐行仕相似，完全依托于互联网的网络品牌商。在淘宝商城，与乐行仕相似的淘品牌并不少，并且，更多的新兴网络品牌也在不断出现。以上两方面的竞争必然会让乐行仕面临比较严峻的竞争。

四海商舟：借“舟”出海

与传统的阿里巴巴、敦煌网这种外贸型电子商务不同，四海商舟为中国制造者提供的是电子

商务代理运营模式，他们试图将贴着中国品牌的商品卖到美国。

商务电子化进程的推进和成熟催生了一些新的业务模式，电子商务服务代运营便是其中之一。全球做这门生意最成功的是美国GSI Commerce(以下简称GSI)。19xx年至今，GSI已累计为500家美国B2C客户提供服务，美国Top500的B2C中，70家是GSI的客户。20xx年GSI营收14亿美元。年初该公司刚刚被eBay以24亿美元收购，成为迄今全球电子商务技术供应商收购浪潮中最大交易之一。

在某种意义上说，GSI的成功代表了传统品牌的觉醒，也代表着电商服务商在eBay传统电商平台庞大体系的缝隙中找到了广阔的成长空间。去年年初本土外贸电商服务提供商四海商舟的诞生也是基于这样的判断：随着品牌商认识的成熟和电商业务的发展，以阿里巴巴为代表的传统外贸电商平台主要解决信息流的模式已无法满足所有品牌商的需要。面对价值变现的瓶颈，众多对海外市场抱有强烈兴趣的品牌商开始逐渐脱离“大阿里生态圈”，对外贸电商服务提出更高的要求：个性定制，一体全包，将附加值最高的“微笑曲线”两端——产品设计与营销掌控在手。四海商舟于是应“需”而生。

迄今为止，四海商舟已为200余家品牌商提供以海外营销为核心，包括前期海外市场分析，中期网站服务器架设、海外整合营销推广，以及后期物流仓储在内的全包式服务。其客户涵盖了凡客、麦包包、李宁等B2B、B2C以及尚未“触电”的传统品牌商。上线之初，四海商舟获得了IDG数额达4000万美元的投资，据业界资深人士介绍，这是IDG在当年错失阿里巴巴之后所看好的新型电商模式。

从大卖场到专卖店

对于国内品牌商而言，做外贸电商有三条路可选：第一条路是自建系统，自己打通与国外采购商或终端消费者之间的通道。但是这意味着最少三五百人的团队和上亿资金的巨大投入，以及陌生的用户习惯、支付平台、汇率结算、法律财务等各种门槛带来的难以估量的风险。

第二条路是与传统外贸电商平台合作。这条路通常更适合中小型品牌商或者传统品牌商电商业务发展的初期。第三条路就是与外贸电商服务提供商合作。品牌商专注于产品设计与制造环节，服务提供商提供网站建设、前端多媒体营销、后端IT信息处理以及物流仓储等集合了信息流、资金流及物流的一条龙服务。这种方式的相对优势在于可以以较少投入获得精准度更高的服务。

四海商舟作为外贸电商服务提供商的底气，用其销售副总裁余阳的话，源于其“从运动员转教练员”的经验。2005—20xx年，四海商舟母公司江苏科泰先后运作了一家eBay店铺和20余家外贸B2C网站，主要经营游戏虚拟产品、眼镜等商品。从找厂商

订货，到自建网站和海外营销，通过物流递送到终端消费者手中，每一个环节都积累了数次试错经验，最终成功运营了GlassesShop.com等外贸B2C网站。

四海商舟创始人周宁发现，传统外贸电商所能提供的是大卖场中无差异的“小铺面”，虽然信息沟通不对等的问题得到解决，但身处信息洪流中，买家通常采取群盘群询的方式，品牌商只能守株待兔，或者在群体竞价中以低于竞争对手的价格吸引买家。又因为相似的产品展示模块无法提供更具差异化的产品细节，买家往往也会选择将利润空间压到最低的品牌商。即便达成交易，买家的黏性无从谈起，品牌商也会在利润与品质的难以兼顾的情况下选择折损质量。

这种反思几乎构成了后来四海商舟业务的逻辑起点：企业只有在“专卖店”而非“大卖场”，才能从被动等候变为主动出击，以更详尽的产品信息呈现和多渠道整合营销吸引买家的关注。四海商舟市场副总裁单亮将这种方式带来的询盘称为“直接指向性询盘”，他认为这种一对一直接沟通和追踪的服务方式将吸引更多价值敏感型买家。由此，询盘的质量和转化率将得到提高，品牌商的利润空间也将得到释放。

“被发现”+“被说服”

如果说传统外贸电商平台的价值在于使卖家“被发现”，那么四海商舟的价值就可称为“被发现+被说服”。海外整合营销是四海商舟服务的核心环节。目前国内有几家外贸B2C靠专精于其中一种营销方式做得风生水起：兰亭集势聚焦于搜索引擎优化，大龙网专注于社会化媒体营销，米兰网专注于邮件营销，而Dealextreme则主要做论坛营销。四海商舟的整合营销则集合了社会化媒体营销、联盟营销、口碑营销、电子邮件营销、搜索引擎优化、付费点击广告以及海外媒体发布在内的各种营销方式。

这种营销服务模式基于两个判断：第一个判断，任何一个互联网使用者本身就是一个多渠道信息的集合体，如果只用一种产品来占用其时间，即便做得再好，也只能分食蛋糕中的一块。第二个判断，不同营销方式之间的关系是1+1+1>3,当潜在消费者被门户广告、博客评论、微博推荐轮番击中时，所产生的影响是成指数叠加的。

上线之初，四海商舟已拿到Facebook在中国的独家合作权，现在包括米兰、大龙网都在将Facebook上的SNS营销业务外包给四海商舟。除此以外，全球最具资历

的联盟营销平台LinkShare等专业营销服务机构也成为四海商舟积累海外本土营销经验的伙伴和教练。

海外本土营销的难点在于了解买家的消费心理与消费习惯。在这一点上，余阳认为中国很多B2C犯了同一个严重的判断错误：他们认为自己的竞争对手是国内其他B2C，但他们真正的竞争对手应当是海外当地销售同类产品的品牌商。余阳举了一家他认为比较成功的案例：是由华裔创办的一家创意家居B2C网站，其目标对准英国白领。因此，该网站的策略是将制造和IT环节放在中国，而将设计和营销环节放在英国本土。

四海商舟在去年年中创建了位于美国底特律的海外战略研究中心，除了物流仓储方面的考虑，也希望能以相对较低的成本组建美国本土营销团队。搜索引擎优化是四海商舟基于团队资源所形成的优势。其CEO顾牧琛在加入四海商舟团队之前就任Google中国的东区总经理和出口业务总经理，深谙搜索引擎优化和Google Adwords运作规律。四海商舟目前提供的服务模式是，先与品牌商基于产品特性选出60-70个长尾关键词，然后针对其中经过实战检验跑在前三的关键词，承诺做到Google排名前三位。

尽管团队规模正在急速扩张，但针对全品类品牌商进行多媒体整合营销，承接这个巨大的盘子就需要在服务个性化与模块标准化两种看似矛盾的路径之间进行平衡，针对不同市场需求提供集成不同服务模块的增值服务产品。针对占据其客户金字塔底部的大量中小品牌商，四海商舟目前推出的一款产品——环球出口易具有三种模块集成方式，提供建站、搜索引擎优化等基础服务。

教练员的未来

对于众多品牌商而言，四海商舟等电商服务提供商所扮演的是品牌教练员的角色。但是，在日渐复杂的商业环境中，合作需要进行规范。长期以来，国内外贸电商平台上卖得最好的产品都在直接挑战海外买家的价格和质量底线。那些价格极其低廉但质量差强人意的商品最受欢迎。但这绝非长久状态，一则因为中国制造的成本优势正在疾速转移;另一方面，中国制造的强项在于仿品，但仿品在外贸电商的平台上没有未来。

在美国，一旦被确认为假货或者侵犯知识产权，企业域名就会被没收;即便没有被政府部门察觉，被消费者告发至Google和Paypal的后果也十分惨重，Google会禁止其投放广告，PayPal则直接封存其账户。

基于这种判断，四海商舟对品牌商提了几点要求：仿品不做;最好是成品;差价不能太小，否则无法分摊物流成本;不要过于期待立竿见影。四海商舟曾经婉拒了找上门的国内某著名男装品牌。原因在于，客户希望能将之前通过淘宝网店在国内创造的销售佳绩在短时间内迅速复制到欧美市场。但该品牌在国内的成功源于其积累已达数十年的品牌效应与淘宝渠道的强强联合，在知名品牌林立的欧美男装市场上，该品牌知名度几乎为零。要在海外市场打开局面，四海商舟建议：选择市场留白较大的品种;审慎制定运作周期，别期待立竿见影。

四海商舟对于品牌商的期待是“能够长时间共同成长的伙伴”，而很多品牌商显然不这么认为。即便美国最大电商代运营商GSI都难逃在帮品牌商交足学费之后被釜底抽薪。国内最早一批电商“送水人”也都因为品牌商在成熟之后要回核心环节掌控权而选择将业务范围收缩到某一个行业或环节——五洲在线已专注于物流仓储环节，兴长信达和易积家电分别将精力凝聚在为手机厂商和家电厂商提供服务上。

这同样是四海商舟将面临的问题。但谈到这个问题，四海商舟的管理层表示并没有那么焦虑。四海商舟首轮投资商IDG某管理层人士表示，如果四海商舟最终被国内传统外贸电商平台收购，也未尝不是一件双赢的好事——传统外贸电商平台为四海商舟提供一个更长的产品生命周期后期的销售平台，而四海商舟也能为传统外贸电商平台提供更精准的增值服务。

但四海商舟的野心可能远大于此。周宁曾经透露，四海商舟会在未来合适的时机选择契合的传统企业合作打造品牌，尝试目前大多数有服务优势的电商都在走的外贸B2C路线;成为渠道商也并非不可能，国内老牌电商代运营商易积科技已经在做家电商城。而如今正在瞄准日本、巴西、俄罗斯、印度等海外市场准备发力的四海商舟更大的希望是做通中国制造的外贸和反向的西方制造的内贸，在这一点上周宁直言不讳：也许未来有一天会直接和GSI竞争。

宜信：小额信贷“P2P”

宜信的商业模式听起来并不复杂，但却着实是一门存在风险的生意。 宜信，成立时间：20xx年

中小企业融资和小额信贷一直都不是什么新鲜话题，近年来如民生、浦发等银行也越来越积极地探索相关的商业模式。但对于“小微贷款”，特别是二十万元以下甚至几百元的贷款需求，比如农户想贷款购置一头奶牛，银行等机构就确实鞭长莫及了。而尽管每个城市都分布着一定数量的小额贷款机构，但大都还是散兵游勇式甚至有些“背光”的作业方式。

宜信创始人唐宁希望在这片空白但需求旺盛的市场里掘金。20xx年，他学习国外业已成熟的P2P贷款模式，试图在中国建立起一个“点对点”小额融资的服务中介平台。

P2P贷款模式起源于英国，多指在国外较成熟的个人信用体系和流行的互联网文化环境下，以互联网为媒介，为有闲置资金和借款需求的个人提供“配对”服务。但以国内的信用环境和互联网文化，显然不可能完全照搬，因此唐宁把这种模式进行了一系列因地制宜的创新工作。

首先，重新定义服务对象。宜信主要是将借款人确定为四类人群：微小企业主、工薪阶层、农民和学生，他们的典型特征是，资产很“轻”，很难从既有的金融体系中获得信贷资金支持，一般需要的贷款额度也不高，贷款额度大都集中在几千到几万元之间;出借方主要是有闲置资金，但又没什么投资渠道或者希望投资渠道多样化的中高收入人群。

其次，国外的P2P贷款主要就是基于互联网平台的业务，但鉴于国内缺乏国外那样成熟的个人信用体系，宜信采取了线上和线下相结合的方式，打造了一个基于信用管理和风险管理的小额信贷服务中介平台。

从20xx年到现在，宜信在全国40个多个城市建立了分公司，其中商业项目集中在东部地带，而一些助农项目则集中在西部地区，如陕西和甘肃。

宜信将服务费收取的比例定在百分之一到百分之十几，自然，针对不同的客户群体收费标准有所不同，比如公益性项目的服务费标准是1%，商业性项目还会再根据用户群体制定不同标准。

宜信的商业模式听起来并不复杂，但却着实是一门存在风险的生意。

首先，有演变为吸存放贷的非法金融机构甚至非法集资行为的可能。对宜信这样以“咨询服务”注册的融资平台来说，把握好类金融服务和金融服务之间的界限尤为重要，因此它绝对不涉及到资金的吸纳和沉淀，只提供需求对接以及信用评估和风险控制服务，借贷双方可以通过宜信的网络平台或见面签订借款协议，包括还款期限、利息等。

其次，对“不良贷款”进行全方位的风险控制。宜信目前的团队中有200人专门从事信用评估的相关工作，20xx年7月，宜信和国际领先的分析和决策管理技术的领导者费埃哲公司达成战略合作，希望将国外的技术和本土实际结合在一起。同时，虽然建设一个完善的信用体系是整个社会的责任，但宜信为学生提供助学贷款、给农民提供助农贷款时，也对他们进行着大量的信用教育。

当然，无论如何做足前期工作，“不良贷款”在某种程度上是不可避免的，宜信对此也设计了一个立体的解决方：第一，设计让出借方能够分散投资、尽可能规避风险的机制，比如一个农民的贷款需求是3万元，借款可能由10户完成，每户出3000元，而每户又可以把钱分散到不同的借款人手里;第二，设计相应的担保方式控制风险，比如针对农民通常采用五户联保的担保方式;第三，设置风险保障金，一旦借款人没有及时还款，在事先签订好委托协议的前提下，宜信可以先行赔付，其后再向借款人催账。

返利网：掮客e传

返利网与百度或者其他B2C广告不同，最大的优势便在于提高了商家的用户转化率。

返利网，成立时间：20xx年

返利网的商业模式并不复杂。简单来说，用户通过返利网端口进入B2C网站如京东商城、亚马逊中国等进行购物时，可以获得返利网给予的积分，当积分累积到一定

规模便可以折现返回。折现返还给消费者的实惠实际上是B2C网站支付给它的广告费用，而返利网的收入来自于其中的利差。

20xx年，不到26岁的葛永昌在工作之余研发了返利网。当时，同济大学工程系毕业的他已经有了5年多的互联网技术从业经验，一次偶然的机遇，葛永昌邂逅了美国Pactec软件，一个能够给企业带来订单，还能帮助用户省钱的赚钱软件。仔细研究Pactec的模式之后，葛永昌意识到，这种一举三得的模式似乎也可以运用在B2C领域，他便在工作之余，自己开发了返利网。

在葛永昌看来，返利网与百度或者其他B2C广告不同，最大的优势便在于提高了商家的用户转化率。普通的购物网站用户转化率只有千分之一，即便京东商城、淘宝也分别只有3%和7%，而返利网的用户转化率高达25%。

由于此类服务网站属于轻资产运营，葛永昌只投入了10多万元，在短短几个月内便开始赢利，葛永昌索性辞去工作。20xx年，由于B2C网络购物井喷式发展，返利网也迎来了真正的爆发性增长。

葛永昌透露，目前返利网注册用户已有300万，每月新增用户30万～50万;每月生成5万笔订单，为B2C网站带去超过3亿元人民币的销售额，为此，返利网每月差不多要给消费者带来500万～600万元的返利优惠。

返利网的商业模式更像是链接消费者与B2C网站的入口，这种返利模式若要获得成功，一方面必须拥有庞大的商家资源，给用户更多的购物选择;而另一方面也必须拥有足够多的注册用户，让B2C商家依赖你。

如今，对于返利网而言，它的挑战依旧是如何进一步扩大自己的用户规模。事实上，目前一淘网已经开始推广这种返利模式，而支付宝在推广其支付宝登录时，也已经开始采用这种方式。而伴随着今年互联网的“开放”热潮，连360这样的公司也进入了这一领域。

葛永昌并不畏惧竞争，在他看来，商业不仅需要精确的数学模型，更需要艺术的执行。腾讯QQ也推出过返利模式，但并未成功。返利网模式给以消费者的购物体验，

不仅仅是便宜和便利，价格战不可持续，更为关键的是留住用户，为他们提供更加多维的购物体验。

目前，返利网正试图让入口变得更像一个社区，这样一来便于吸引更多的用户参与使用，同时也能增加现有用户的黏性，真正地留住他们。为此，返利网建立了自己的论坛，每天都有上万张照片上传进行晒单，分享购物体验。不仅如此，返利网还为他们开设了C2C的优惠券交易平台。葛永昌分析说，很多用户拿到优惠券，如果不用浪费了很可惜，不如和那些有需要的用户进行交易，让他们的需求互补起来。

300万注册用户对于返利网而言，已足以支撑它的运营，但葛永昌的野心不止如此，他坚信，随着B2C电子商务的持续发展，返利网依旧还有很大的发展空间。当然，他的挑战依旧不小，就返利的模式本质而言，也是互联网“开放”模式的一种，任何“开放”的背后都需要用户基础，返利网若要进一步获得增长，增加用户数依旧首当其冲。

上海红酒交易中心：红酒融金

与股票、份额交易、期货交易不同的是，这里做的全是实物交易，而非如一些网站将瓶千元

的白酒分做200份挂牌出售。 上海红酒交易中心，成立时间：20xx年

“20xx年11月17日，大盘涨跌幅度不大，开盘783.50点，最高783.58点，最低777.54点，收盘777.54点，下跌5.96点，跌幅0.67%，当日成交量总计3032手，交易金额1249万元”，这不是股市或期货市场，而是上海红酒交易中心的交易数据。当天，138种投资级红酒在其网站上交易。

上海红酒交易中心，每天9点半开盘，15点收盘，涨跌停板设为10%，通过电子交易系统买卖。所谓投资级红酒(Investment Grade Wine)是指那些陈年20年以上，并可以随时间延长而增值的葡萄酒，如拉菲、拉图、玛歌、红颜容、金钟等名庄酒，价格上千元到数万元不等。与股票、份额交易、期货交易不同的是，这里做的全是实物交易，而非如一些网站将瓶千元的白酒分做200份挂牌出售。

在上海红酒交易中心看来，投资级红酒，首先是消费品，然后才是某种收藏品。所以，每一瓶出现在交易平台上红酒，都对应着上海外高桥保税区仓库中的实物，玩家既可随时提货，也可在电子交易系统中买卖，最低每手为1瓶。

之所以要创办上海红酒交易中心，在其创始人顾光看来，红酒行业在未来的5到10年中，在中国将成为1500亿元规模的产业，中国也将成为世界上最大的红酒消费国。如今，中国年人均消费红酒仅为0.5升，而在法国高达50升。随着人们健康意识的增加，红酒市场渗透率会迅速提升。

另外，红酒收藏投资也逐渐变得热门，“中国有59万千万富翁，这些人掌握了18万亿财富，必然有某种消费升级的需求”。和白酒、茶饮料、牛奶、啤酒等近年来发展迅速且高度整合的消费品行业相比，红酒行业显得非常分散，而且是两头分散。其上游有成千上万的酒庄，仅法国波尔多一地就有8000余家酒庄。而酿造优质的红酒取决于种植葡萄的土壤、当地和当年的气候、酒庄主的酿造技艺，这非工业化大生产能够做到。其下游则主要分散在餐馆中。两头都分散的行业往往能产生平台式的企业，这样的企业通过整合二者而创造自身价值。顾光说：“如果两头不分散，上游是可口可乐，下游是家乐福的话，我们在中间一点机会都没有。”

另一问题，尽管从事进口红酒的经销商不少，但大多经营普通AOC级别的红酒，在超市中的价格为一两百元。那种价格千元，甚至万元以上的红酒市场，仍然是一个没有怎么被开发的市场，在这个市场中，一般渠道商也缺乏很好的解决方案。这类产品不仅仅是消费品，它的价格也是每日波动的，资源又比较稀缺，顾光认为,如果能把它兼具消费品和投资品的特点结合起来，就能产生一个商业模式。

投资级红酒近五年的年平均回报率为24%，而波尔多五大名庄的价格涨幅竟在40%到140%之间。不过，中国的顶级红酒市场是非常碎片化的，发展也比较缓慢。一方面这些名庄并不面对终端消费者，只面对有长期合作关系的酒商。据说曾有温州商人提着巨款兴冲冲地跑进酒庄，闹了笑话。另一方面，在国内，这个市场缺乏有公信力的渠道，毕竟投资级红酒的价格非常昂贵，真假很难让人放心。红酒还需要在恒温、恒湿、避光的环境下保存，对于收藏红酒的人来说，个人资信很难为市场认可，转手更加不易。

上海红酒交易中心的出现，解决了各方所缺乏的信任问题。平台上交易的红酒全部有来自源头的电子标签，在整个物流的过程中，不可能被人换掉。

另外，红酒存放在与外高桥集团合作的专业酒窖中，保存环境比个人酒窖更有公信力。投资级红酒的价格每天都在变，但在传统的经销商模式中，具体价格的真假，也难保证。通过上海红酒交易中心建立的电子交易平台，消费者可以实时看到交易的行情，价格是透明的。这个价格在关税未付前和全球价格保持一致。按顾光的说法，交易中心创立以后，整个社会都可以来监督它。

与其类似的模式是19xx年成立的伦敦国际葡萄酒交易所，它已经成为国际葡萄酒交易市场的风向标。和伦敦交易所不同的是，上海红酒交易中心并不仅仅针对业内机构的交易，而将入场资格放宽到终端消费者这一级。不过，对于会员，交易中心建议,“20万应该是一个参与的起点，因为红酒交易还是相对面对中高端人群，而非一般的大众”。

法国酒商将酒运到上海外高桥保税区，那些存放在专业酒窖中的投资级红酒并非为上海红酒交易中心所有。资金也采用第三方托管的形式，交易资金全部由工商银行进行第三方监管。其业务拓展总监王佳琪说：“钱不在我们口袋里。”交易手续费按国际标准(伦敦红酒交易中心为2.78%，年费另交约8000到1万元人民币)从每笔交易中收取买卖双方2.5%的手续费，仓储费用则按照客户的持仓量，年化率2%，远低于个人用于储存红酒的花销。

如今，上海红酒交易中心投资级红酒的吞吐量已经超过了中国任何一家单一酒商，所以为法国酒商看好，现在，交易中心已与一线酒商排名前50位中的30多家建立合作。如果投资者要提取现货，则需要以当天的交易价格加上关税。王佳琪表示，为了不占用客户时间，客户可以先提货，再以月结的方式补交关税。不过一旦投资者提走现货，就不能再回收。由于投资级红酒对保存环境有所要求，物流方式也很特殊。顾光称，红酒交易中心还有一部分收入来自商品抵押服务，“因为会员的东西都在我们的仓库里面，他们有融资需求的时候，银行将为我们共同推出一个商品抵押”。

上海红酒交易中心骨子里仍是一个基于红酒消费和收藏的服务商，所以与股市、期货有本质区别。当然，品种的流动性也很重要。尽管法国勃艮第产区的红酒品质可以媲美波尔多产区，但前者比较小众，难以提供足够的流动性，所以交易中心先专注于产量较为充足的波尔多名庄酒，因为80%的投资级红酒都来自波尔多。

在波尔多的名庄中，上海红酒交易中心更看好相对主流的名庄酒。王佳琪认为，像里鹏庄这类极贵极小众的明星酒，更适合拍卖市场。从4月运行以来，上海红酒交易中心会员已达数千个，会员数的月增速为50%，就目前而言，个人会员占多数，对于经销商客户，交易中心则有专门的团队来拓展。王佳琪称，上海红酒交易中心要在3到5年的时间内，实现50亿到100亿元的投资级酒的交易规模，100亿到200亿元的消费级红酒的交易规模。后者如顾光所言，500元以上一瓶的高品质非投资级红酒，市场上也没有一个很好的渠道来对应。