《交互式培训》读书报告

本书首先关注了人类学习的特性：当我们有系统、有目的、有动机的时候能够学得更好。科学研究告诉我们人类学习、理解与记忆的原理，这些知识对于培训与自我学习都有指导作用，如：对创造信息串可以帮助学习者容纳更多的短时记忆，而将培训内容系统化能帮助学习者有效的在长时记忆中检索信息。

在学习的过程中，能力、知识背景与动力是影响我们学习效率和学习方式的主要因素，能力与知识背景由学习者自身决定，培训师则需要尽可能地激发学习的动力，最受欢迎的课程就是对学习者来说“最有用，最需要”的课程。在课程开发上，应该尽可能地贴近员工需求，舍弃华而不实的课程。

成年人在学习过程中更有主见，更重视实用性，在课程开展过程中，给予学习者更多自主选择，增加随堂的实践行动，能有效的激发学习兴趣，提高学习效率，书中从培训前的准备，培训手册的制作，培训课程开始的破冰和小测试，培训过程中的多元化设计和多种授课手段，培训后的测试等方面提供了大量的实用工具与案例，值得参考，根据实际情况尝试借鉴。

第二篇：培训感想 (2)

如何当好班组长

主讲人：戴良桥

★    班组长为何觉得老板看不到，上司不重视，下级不买账？

★    班组长为何觉得手里没有权？上下受气？

★    班组长是不是群众领袖？是不是劳动模范？是不是老板代言人？

★    班组长的部属素质差是谁的错？

★    班组长应该用制度管理人，还是以情动人？

★    班组长太过热情，太过积极，太过认真，为何反而处处碰壁？

课程简介：

一、 班组长的角色

1、班组长的由来

2、班组长的4种错误角色定位

3、班组长的正确定位

4、班组长应该具备的条件

案例分析

二、班组长管理的内容

1、管理内容

2、班组长的权力

3、管理方式

三、积极的心态

四、 交流沟通：

1、与上司如何相处？

●    上司永远是对的（合理坚持，圆满沟通）

●    不要议论上司的是非（上司是你的客户）

●    独立承担责任（结果导向）

●    主动复命（请示要有备选方案）

案例讨论

2、如何与同僚相处？

●狼性团队的意识

●横向管理的难点，对策

●两个原则

●博得同僚好感的两个建议

3、打造优秀团队

●员工队伍的4种人（先态度，后能力，主动与热情很难培养）
●做一个好教练，少做警察

●如何回答下属请示

●学会布置任务

●督导模式

●表扬与批评

四、几个管理工具：

●职业生涯设计（愿景管理）

●双因素理论

●科学管理理论

●5S管理

班组长管理培训导读一：

   处理好上司、同伴及下属的关系，是班组长安身立命之本。

    我一直从事企业管理的培训工作，每次与老总交流的时候总是听到老总抱怨：现在的人难管。我问为什么？他们会告诉我：现在的企业员工流动性很大，管紧了，员工流失，管松了，生产效益上不去。我经过仔细观察，一个企业管理好不好，其实还是选拔干部的问题。企业的董事长、总经理他不可能每天去面对每一个基层的员工，也不可能经常听总经理耳提面命，靠谁把员工紧紧抱成团？靠干部，靠深入到一线的班组长。要做好班组长，首先是做人的问题，把人做好。如果你人做不好，本事再大，到最后都会以失败告终。人做好了，加上你的管理技能，你就会发挥的游刃有余。

    首先要得到上司的赏识。如果上司不赏识你，你即使是金子，也不能发光。人不可能有金子的寿命，总认为现在没有人赏识我没有关系，我总归有一天有人来欣赏我，被动等待。可是人真正能被折腾几次？三、五年很快就过去了，三次一折腾，人的黄金年龄过去了，再有人赏识你，你已经是昨日黄花了。“廉颇老矣，尚能饭否？”纵有舞枪弄剑的超人本领，毕竟滚滚长江东逝水，年龄不饶人了。所以：“有花须折直须折，莫待无花空折枝”，能够有机会施展你的才华，千万不要吝啬，赶紧展示你的光彩。如果没有机会，也要想方设法，得到上司的赏识。上司不赏识你，说明你的光亮还不够耀眼，还是你自己的问题，推销自己失败。所以得到上司赏识很重要！

    其次是正确处理好同级的关系。大家都是班组长，谁都不比谁大，谁也不比谁小。你说的话我干吗听？互相不买账。但是企业要发展，不合作是不行的。但是班组之间也有竞争，这就非常微妙了。如果你本事不大，总经理会把你干掉，如果你做的太好，其他同僚会联合起来把你干掉，因为你挡了所有人的路。

    再次是真正赢得下属的推崇。上级的绩效是下级干出来的，假如你何下级的关系处理不好，上司很赏识，同级也不错，下级骂声一片，你也不得善终。

    如果把班组长这个不大的“官”做好，你就有了具备管理企业的管理基础。当然，对整个企业的管理还需要具备其他诸多的条件。

班组长管理培训导读二：

    态度决定一切，用心的人，才是企业所需，能力的缺失可以弥补。

    有个大酒店的总经理和我在他的酒店大厅聊天，看到两个门童在为客人服务，总经理笑着指着其中一个对我说：“这个门童迟早要做到总经理，而另一个只能永远是门童。”我知道这个总经理曾经也是门童，我饶有兴趣地问他：“何以见得？”。他说，“你看，这个门童在服务闲暇地时候左右观察，看见客人需要帮助的立即去做。不仅如此，他还时不时地擦窗子，拖地，说明他做这件工作时用心在做。而另一个，只是开开门，拎拎东西而已。”我很惊讶总经理有这样的推理，他不是用能力来衡量此人是否能够做总经理，而是用“态度”在衡量。我想，他对这个门童有这么强的好感，在这个门童职位有升迁机会时会不会有意帮他一把呢？肯定会。

    这说明了一个问题，他能不能做总经理的决定因素是这个人的工作态度，而不是能力。一般说来，在企业里，只要态度好，肯动脑筋，好学上进的年轻人总有很多机会，倒反而很有能力，学历很高，却态度不好，怨天尤人的小青年往往一事无成。

    我们做了一个调查：凡是成功的企业家（这个成功是指有一定规模的）做了个统计，学历水平初高中水平的占总人数达到70％，高学历的倒不多，也许随着时代对企业家的要求不一样，高学历的比重会增加一些，但是，对企业家的要求的点，对学历却不是最重要的。对企业家要求的前几个应该是：认真（用心）、胆识（冒险）、经历（含学历）。所以我们身上缺少的不是知识，学历，而是态度。

    我们班组长在工作中也许管理能力还不够，但是，你有没有“用心” 做很关键。 

班组长管理培训导读三：

   探究事物的本源，善于思考，是班组长能力提高的必由之路。

    有这样一个故事：

    美国有一对无话不谈的好友，一位是工程师，一位是哲学家。一次两人相约到某旅游胜地游玩。到达目的地，工程师没有住进宾馆，而是倘佯街头，忽然耳边传来叫卖声：“卖猫啦，卖猫啦！”工程师一看，一位老妇人身旁放着一只黑色的猫工艺品，标价500美元。这位妇人解释说，这只猫是祖传宝物，因急需用钱才出手。工程师用手举猫一看，发现猫身很重，好像是铸铁的，不过猫眼倒是珍珠镶的。于是，工程师就对老妇人说：“我给你400美元，就买一对猫眼，猫身很重，我带不了。”老妇人一合计，觉得行，就同意了。工程师很高兴，回到宾馆后就把他的奇遇告诉了哲学家：“我只花了400美元买了两颗宝贵的珍珠！”哲学家一看珍珠，少说也是3倍的原价，问完原委，哲学家忙问：“老妇人还在吗？”工程师说：“她还在，想卖掉那只没有眼珠的铁猫呢！”哲学家连忙上街，找到老妇人，花200美元买回了没眼珠的黑铁猫。工程师见后嘲笑道：“你呀，这么笨重的，没有眼珠的铁猫，回家我可不帮你搬！”哲学家也不讲话，一声不响地仔细观察这只猫，突然灵机一动，取出小刀片，在猫腿上使劲刮，当表层脱落后，原来露出的是黄灿灿的黄金！哲学家大叫起来：“正如我所想，它是纯金打造的！”原来，当年铸造这只猫的主人，怕金身暴露，便将金身用黑漆刷过，俨然是只铁猫。对此，工程师十分后悔。此时哲学家对工程师说：“你知识很渊博，也具有一双敏锐的眼睛，可缺乏思维的艺术，分析判断事情不全面，不深入，你应该好好想一想，这么珍贵的珍珠会镶嵌在铁猫身上吗？”

    财富有事象隐匿在汪洋之下的冰山，我们看到的只是冰山的一角。善于发现的人能够起于“青萍之末”，顺藤摸瓜，探求冰山全貌。

    企业管理也是如此，有时我们只是满足于解决问题本身，其实你只要少许深入一些，你可以发现无穷无尽的宝藏。高明的班组长在下属提出问题时经常不急于回答，通常会仔细询问过才答复，原因就是思考、辨析问题的根本原因所在。

    我们想让你掌握这样的技术，就是洞察事务本身的技术。

班组长管理培训导读四：

    班组长是为谁负责，这是立场问题

    三月份，为江阴某国有企业做班组长培训，事先与其总经理交流时发现，他们的班组长选拔不是“上司提名，领导任命”，而是由广大员工民主“海选”出来的，公司高层完全不加考察，完全遵从群众意愿。我恨惊讶：我从来没有看到哪个企业的班组长的任用是这样的方式。我简单问了几个问题，果然如我所料，领导很头疼。

    一个企业干部的设立，是由于公司领导的事情太多，无法完全应付，委托部属代为管理，所以有了主任、有了班组长，所以企业干部首要是为上司（老板）负责，因为你的工作是上司（老板）委托你做的，而不是员工，或者其他人。

    一些人不懂得这个道理，总认为“我与群众打成一片”有什么错？采用民主的方式为什么不可以？其实他把“干部”和“人民代表”等同起来了！干部的职责是实施管理，完成某项任务；而“人民代表”的含义却是“代表人民利益的人”，完全是两个概念。还有些人喜欢抬杠：现在的政府人员都是干部，而他们就要代表人民群众的利益。这些话说的全对，政府的干部是用人民赋予的权力行使职能，为广大人民群众谋利益，而决不是为自己部门的人谋利益。企业也是一样。

    后来，我们做了充分的交流，仔细分析了利弊要害，针对班组长存在的共性问题作了个专题培训，并引入了考核机制，班组长有了方向感，领导感觉越来越顺手了。

    道理其实很简单，但常常容易模糊。班组长如果站错队了，首要为自己的员工负责，越努力，离要求越远，千万仔细。