学《管理心理学》部分章节后的感想

如何组织好、管理好、协调好团队，如何调动起团队的工作积极性，如何将团队利益最大化，这些都是身为一个管理者所需要思考问题。

从诞生人类文明的那一刻起，从出现种族部落的那一刻起，从出现尊卑贵贱、统治与被统治的那一刻起，如何做一个“成功的优秀的管理者”成为身在其位的管理者以及怀天下于心的各大学者一直研究的东西。而在现在这个注重社会交往、注重人际关系的社会中，拥有超凡的管理能力的人才越来越得到认可。不论你在国企或私营，不论你身居经理要职或区区小职工，就连现小学生还需要一个班干部领导团队，也就是说只要你身在这个社会，免不了与人的交流及沟通，更免不了利益分歧，这时候，必须有一个人，不是你就是他，站在一个更高的位置，用更睿智的眼光去看待这个社会集体，研究战略、布置配置、做出指示。

在爱课程网上，我选择了祝小宁老师的管理心理学这么课程进行学习，虽然目前仅仅学习了前4讲，但是对管理这复杂的名词我已有了更进一步的认识与理解，更了解了管理在不同历史时期的三种不同的管理模式以及它们的演变过程。

在第一讲开始，老师就强调了“人”在管理中特殊突出的核心地位。所谓“得人心者得天下”，这句话讲的亦是这个道理。可是如何得人心呢？或者如何判定作为管理者的你是否已经“得人心”？这个标准又是怎样衡量的？

在传统管理时代，人被定义为“经济人”，即大多数人是懒惰没有责任的。大师们便以此为基础，研究探索了一套“胡萝卜加棒槌”的传统管理模式，它注重量化，高举科学的旗帜，在一定的程度地推广中看到了生产效益的提升。这时的人仅仅是条条框框的管理规矩所逼的去完成某项任务，而管理者也被暂时的赢利而蒙蔽，并没有思考过生产效益与生产者的积极性的关系，不过是规定任务然后用奖惩来引诱，因此内在的矛盾也在“无心人”的工作中慢慢被激化。

一直到后来出现了著名的梅奥的霍桑试验后，意外的发现在硬件条件不断恶化的条件下，人被满足的自尊反而更进一步地刺激了生产力的提高这个现象，人的重要性再次被凸显出来，而这一次，更强到的是“灵”，即人的精神。在社会发展，硬件现代化的同时，若成员的主人翁意识、主观能动性可以被调动起来，那么一个团体才能有朝气，才能进步。而通过深入的调查发现，人除了“经济人”这一本性之外，更有一个“社会人”的特性，这正是它区别于其他生灵的特点之一。所以作为管理者，不能只把被管理者当做“被管理者”，更是你的朋友伙伴，除了懂的如何严密组织工作、科学调配任务，做一个“脑”的管理者，还要懂得如何与大家交往，如何获得别人的尊重，做一个“心”的管理者。权威不仅仅靠硬生生的规章来树立，更需要通过自己的日常语言、行为来博取。这时候，团队的努力才是得人心的表现。

所以，管理它不是一个可以用规章列出来的工作，用当下流行的话来说，一个要和人打交道的地方总有说不清的道理。所以传统的管理模式它有章可循、有章可依，而现代的管理模式就被称为，因人而异、因时而异，一个好的管理者，说不出好的一套管理方法，但这个管理者一定要会做人，会攻心。

何谓得天下？往往大家只注意到“得人心”，却不经意忽略了“得天下”。我个人觉得在这句话里，“得天下”比得人心更为重要，一个是手段，一个是目的。管理的手段是攻心，攻心用来做什么？这时候就要求管理者有明确的目标，清晰的方向。其实不乏有这样一些人，他们有着良好的群众基础，同时有了一个站上管理职位的机会，却不是很能驾驭这权利，不是说成员不合作，而是他们自己都不知道应该怎么做，做什么。因此，不管在哪里，都要先认清楚自己，认清自己的优缺势，然后扬长补短，不要听某位学者说管理重于攻心，你就忘记自己身上还有一颗还待坚强的心。所以，一切在前进的时候不要忘记，经常看看自己，对自己进行反思，有时候不是你的交往沟通组织有问题，问题是你想要组织大家干什么，你的目标在哪还不清楚。总之，切勿忘本。

三十五队11班 陈炜丹

第二篇：管理心理学课程提纲

第一章 绪论（包括教材第一章和第三章）

第二章 研究方法（与教材第二章和第四章部分内容有关）

第三章 知觉与管理

一、 知觉的定义

知觉的定义（对事物整体属性的认知）

1、 知觉的选择性

关于选择性的定义

影响知觉选择性的因素：

（1）知觉对象的特征（P121)

(2) 对象---背景差别 (p121)

(3) 知觉对象的组合 (p121)

2、 组织

影响知觉组织的因素：

（1） 长时记忆、图式（P117)

（2） 动机因素（p120)

（3） 个性特点（例如气质的影响）

（4） 其他因素（例如高权力者的启发式知觉）

3、 对于过去经验的解释

二、 社会知觉

1、

2、 定义 分类

（1） 对他人的知觉

（2） 人际知觉

（3） 自我知觉

三、 社会知觉中的偏见

（1） 轮效应（阿希实验）

(2) 优先（首因）效应和近因效因、第一印象

(3) 定型（刻板印象）

(4) 对比效应

(5) 相似效应

(6) 自我实现预言

四、归因理论

1、海德的归因理论

2、韦纳的归因理论

3、凯利的归因理论

4、归因中的偏差

五、知觉研究在管理中的运用

招聘

绩效评估

第四章 人格与管理

一、人格的基本概念

（一） 定义

稳定性（特质论的观点）

狭义的人格=个性=性格

（二）类别

1、特质（气质、能力、个性等）

2、动力（需要、动机、价值观等）

（三）影响因素

1、生理

（1）大脑的机制（特别反映在内、外向和情绪稳定性这两种特质上）

（2）明尼苏达双生子的研究

2、社会文化因素

二、气质

希波克拉底的气质四种类型学说

气质在管理中的运用

四、 人格的特质论

16PF、大三理论和大五理论

人格与工作绩效

五、 人格测验

（一）根据临床经验编制的

明尼苏达多项人格测验（Minnesota Multiphasic Per-sonality Inventory，简称MMPI）

（二）根据人格特质理论编制的

16PF、大三理论和大五测验

（三）根据精神分析理论编制的

罗夏克墨渍测验、主题统觉测验

六、 职业兴趣和价值观

个性与工作匹配的理论（霍兰德职业兴趣理论和测验）

七、 其他人格理论和测验

自尊、自我监控（警觉）、内外控等

八、 能力

（一） 常用的智力测验

1、斯坦福---比奈智力测验

2、韦克斯勒智力测验

（二）胜任力模型：人力资源管理的新平台

九、评价中心技术

情境中对人的个性和能力的评价

常见的有公文筐测验和无领导小组讨论等

第五章 动机与管理（与教材的第六章和第七章有关）

一、基本概念的定义

（一）需要

1、主观状态（内部的不平衡状态）

2、生理（天然）需要和社会需要

3、物质需要和精神需要

（二）动机

1、动机过程

2、表现形式

感觉，兴趣，意图，信念和价值观等

（三） 目标

1、定义

2、与动机的区别

（四）激励

如何激发员工的动机。所有激励理论都建立在对动机内容或过程理解的

基础之上，并以此提出具体的激发员工动机的措施。

二、较为概括和抽像的动机/激励理论

（一）需要层次论

1、 需要的五种层次

2、需要满足的顺序

3、低级需要和高级需要

4、需要的无意识性

5、一些特例

6、需要层次的核心：自我实现

（二）ERG理论

与需要层次论的相同点和不同点

（三）双因素理论

1、前提假设：工作满意感导致高绩效

2、关于工作满意和工作不满意的定义

3、影响因素

4、理论的不足

5、在管理中的运用

（四）成就需要理论

对成就、权力和合群这种三种“高级”需要的研究

成就需要是研究重点

（五）强化理论

1、巴甫洛夫和经典条件反射

2、华生的行为主义

3、斯金纳的强化理论（操作条件反射）

4、由上述理论得出的在管理中常用的基本概念：

（1）强化

经典条件反射的强化和操作条件反射的强化的区别:前者常用在临床中治疗情绪障碍；后者应用的范围更广，管理中的强化大部分情况下指操作条件反射的强化。

正强化与负强化的区别，及其运用

（2）惩罚，及其运用

5、工作动机的强化模型

6、与后续理论的关系：行为主义的强化理论、期望理论和公平理论都认为强化物是外在的物质激励。（类似于经济人的假设）

（六）期望理论

1、激发力量（动机强度）=效价（V）×期望(E)×工具性（I）

2、效价

奖励能否满足个体的需要。越满足效价越高。

3、

4、

（七）公平理论

1、分配公平（结果公平）

（1）公平感觉会影响工作动机。

（2）不公平感的产生。

（3）研究实验

（4）员工应对不公平的方法

（5）公平理论对于管理的应用意义

2、程序公平理论

（1）报酬分配的决策程序影响公平，主要包括绩效评估过程、对不同意见的处理和分配的实际程序。

（2）对管理应用的意义。

（八）激励的综合模型

1、模型的主轴：期望理论。 动机=期望（E）*工具性(I)*效价(V)

2、模型的其他理论基础:双因素理论和公平理论

3、模型

4、模型对管理的应用意义

5、 角色感知

6、需要评估（效价）。外在激励与内在激励

7、能力促进

8、良好的工作环境

9、公平的工作氛围

（九）外部动机与内部动机的关系

1、次生强化机制

期望 工具性 对个人努力是否能得取得成功的期望 对个人成绩是否能得到组织奖励的期望

2、自我感知效应

3、自我决定理论

三、中观水平的激励理论和激励措施

（一）目标设置理论

1、理论背景

2、原则：如何设置目标更能激发工作动机

（二）目标管理（具体的管理措施）

（三）工作特征模型

1、核心的工作特征

2、关键的心理状态

3、个人和工作结果

4、调节变量

5、测量：（1）工作诊断量表（Job Diagnostic Survey，JDS）分数（Motivating Potential Score, MPS)

6、工作再设计的实施与核心工作特征的关系

7、工作设计的不同方式（教材表7—1）

第六章 工作态度与管理

一、态度的基本定义

1、态度的三成分

（1）认知

（2）情感

（3）行为倾向性

2、态度三成分的关系(协调VS.不协调）

3、态度的基础：价值观

二、态度与行为的关系

1、态度影响行为

态度对行为的影响受如下因素的调节：

（1）态度所指对象的特殊性

（2）态度测量与行为之间的时间间隔

（3）自我监控

2、行为影响态度

自我知觉理论

2）激励潜在 （

三、工作态度

基本概念：工作满意感和组织承诺

四、工作满意感

（一）影响工作满意感的因素

1、人格因素

（1）人格特质的影响。 例如责任心、外向性、神经质的影响

（2）行为遗传学的证据：双生子研究

2、 价值观的影响

工作与价值观的匹配影响工作满意感

3、 工作环境

4、 社会影响

5、 工作本身（双因素理论和工作特征模型）

（二） 工作满意感与工作绩效的关系

1、 工作满意感影响工作绩效

“满意的员工是高效的员工”

实证研究发现影响微弱

2、 工作绩效影响工作满意感

参见“激励的综合理论”

3、 受到中间变量的影响

（1） 第三变量的影响：二者同时受到人格特质的影响（例如责任心）

（2）

化）

（三） 工作满意感与离职

（四） 工作满意感与组织公民行为

（五） 工作满意感的理论和测量

1、 工作满意感的总体理论（overall job satisfaction)：一般态度的观

点，认为工作满意感在构念上是一维的结构，即是一种工作态度。

2、工作满意感的侧面模型（the facet model of job satisfcation)：工作特征的分析。认为工作满意感在构念上可以从工作的不同层面进行细化，具有多个维度（结构）

3、工作满意感的差距理论（the discrepancy model of job satisfaction):

需要满足的观点

4、工作满意感的稳定状态理论（the steady-state theory of job

satisfaction)：个人特质的观点

注：前二种理论在工作满意感的研究和管理实践中被大量运用于满意

调节变量的影响（任务复杂性）：当任务较为复杂时，工作绩效会引发更高的工作满意感。（因此，有必要工作丰富化和工作扩大

感的测量。另外，请以此为例注意心理测量的信度和效度问题。

五、组织承诺

组织承诺的理论定义、结构和测量

第七章 领导心理

一、领导的定义

影响力

执行力（能否顺利达到目标）

二、领导的特质理论

（1）过去的研究

分离领导特质大多以失败告终

（2）新的理论框架

大五人格理论

（3） 魅力型领导理论系列：特质论的继续

三、领导的作风（风格）理论

（一）勒温的研究

1、权利定位

2、实验

3、有效的领导（工作满意感和工作绩效）

（二）后续研究

1、Coch和French关于领导风格的实验研究

2、Bavelas关于参与决策的实验研究

3、Likert对于领导风格的归类

4、一些不同的研究结果

（三）风格理论研究不足

四、领导的行为理论

（一） 俄亥俄大学的双维领导理论

1、创立结构

2、关怀体谅

3、双高假说

（二）密歇根大学的领导行为研究

1、以工作为中心的领导行为

2、以员工为中心的领导行为

3、关于领导的效能（绩效和满意感）

4、与俄亥俄大学领导理论的区别

（三）管理方格图：一种管理实践（未有实证研究）

（四）行为理论的研究不足

五、权变理论

（一）专制—民主连续统一体模型

（二）费德勒模型

（三）通路—目标理论

六、魅力型领导系列理论

1、魅力型领导

2、交易型领导 VS.变革型领导

第八章 群体心理（包括教材的第九、十、十一章的有关内容）

一、群体的基本概念

1、小型群体（当前管理心理学研究的重点）VS.大型群体

2、人口统计学群体VS.实际群体

3、正式群体VS.非正式群体

4、工作群体VS.工作团队

二、群体中的人际影响

（一）社会助长与社会抑制

（二）群体中的社会化

1、角色

（1）角色是人们对处于一定地位的个人所期望的行为模式

（2）角色的形成：工作的划分，任务的分配

（3）角色的作用

（4）角色模糊

（5）角色超负荷

（6）角色低负荷

（7）角色冲突：多种角色的冲突；角色与自我价值观和需要的冲突

2、群体规范

（1）群体对其成员行为的共同期望

（2）群体规范的形成：模仿 、暗示和服从

（3）群体规范的功能和遵从

三、群体绩效（的影响因素）

（一）基本概念

1、潜在绩效

2、处理不当的损失（工作设计和激励问题）

3、实际绩效

（二）社会惰性

1、社会惰化实验

2、社会惰性产生的原因

3、群体规模与社会惰性

4、减少社会惰性的方法

（三）群体任务

1、合力的相互依存

2、顺序的相互依存

3、交互的相互依存

（四）群体凝聚力

1、群体凝聚力的定义

2、群体凝聚力的影响因素

3、群体凝聚力与绩效

4、群体凝聚力与组织目标

四、群体与团队的区别

一个重要特征：是否在目标和任务上成员具有较高的依存性

五、团队的发展五阶段

六、工作团队的类型

1、问题解决型（problem---solving teams）

2、自我管理型(self—management teams)

最新的研究表明，自我管理团队与良好的工作结果密切相关；与体验到的核心工作特征密切相关。

3、虚拟团队（virtual teams)

4、跨职能型团队(cross---functional teams)

七、团队建设

1、 团队凝聚力

2、降低社会惰化

3、良好的工作设计

4、团队成员的选择

八、团队的工作设计：实证的观点看团队建设

群体工作设计模型