个人觉得比较有价值的一些点吧：
一、企业创新的分类：延续性创新与持续性创新
管理良好的企业都善于发展延续性技术，也就是说善于以消费者所认可的方式提高产品的性能。这是因为，它们的管理方式都基于以下几点：
1：听取消费者的意见
2：大力投资消费者表示希望得到进一步改善的技术 3：争取更高的利润
4：以更大的的市场，而不是更小的市场为目标
破坏性技术与延续性技术存在显著的差别，破坏性技术改变了市场的价值主张。就主流消费者所关心的产品属性来说，当破坏性技术刚开始出现时，几乎总是提供更低的产品性能。但破坏性技术拥有某些边缘消费者（通常也是新消费者）所看重的其他属性。因此，破坏性技术打开了新市场。此外，由于积累了相关的经验并得到了足够的投资，破坏性技术的开发者总是能够提高其产品的性能，并最终能够占领原来的市场。这是因为它们不但能够在原有属性的基础上提供完善的性能，还能增加一些新性能能。
二、对面临破坏性技术的管理人员的建议
1、将发展破坏性技术的职责交给确实存在消费者需求的机构，
以便确保资源能够流向这些机构。
2、设立一个能够欣然接受小收益的独立的小型机构。
3、为失败做好准备。不要在第一次就用尽所有的资源，因为你不可能在第一次尝试中就抓住正确的市场放行啊。在对破坏性技术进行商业化开发时，将最初的种种努力看做是学习机会，在获得相关数据后做出调整。
4、不要寄希望于技术突破。尽早开始行动，为破坏性技术的当前属性寻找市场，你将在当前主流市场以外的地方找到它们的市场。而且，你还将发现，对主流市场不具备吸引力的破坏性技术属性正是建立新型市场所依赖的属性。
三、破坏性技术的特点是：
更简单、价格更便宜、而且性能更低
利润通常更低，也不会实现更高的利润
领先企业中能够带来最大利润的消费者通常不会使用，也不会接受
首先在新兴市场或者是不重要的市场投入商业化运行
专注新技术的小公司在夹缝中求生存,开辟新市场,新客户。 新技术技术逐步成熟，性价比超越上一代技术，大公司的客户纷纷流失。
四、破坏性技术的过程
1 下一代技术往往是在上一代领先公司中研发成功
2 上一代领先公司会尝试拿下一代技术去卖给给现有客户,但不会成功
3 上一代领先公司转而将资源持续投入上一代技术,以最好的服务客户
4 专注下一代技术的小公司在夹缝中求生存,开辟新市场,新客户 5 下一代技术逐步成熟,开始抢上一代技术的稳定客户
6 上一代技术公司慌忙拿出尘封已久的下一代技术,但为时已晚
五、最核心的问题：为什么那些管理良好，注重顾客感受的老牌公司依然会面临的破产的窘境呢？
大多数的企业注重的持久性的技术创新，即那些被多数客户认可的，可以为企业带来持久收益的技术。然而有的时候，并不仅仅是这样的创新可以为企业带来经济效益，甚至有的时候，过分关注此类的创新，会让企业错过发展的机会，走向死胡同。实际上，公司面临破产抑或是经营的窘境，并不仅仅是本身存在着缺陷，这样的事情同样会发生在那些本该优秀的企业中。突破性创新活动，也许在某些时候是来解答我们关于这些疑问的答案。
破坏性技术管理所面临的两难是，这些企业内部并没有出现任何问题；但企业的发展往往被客户的需求和市场所绑架。不管是面临延续性技术创新企业取得成功，还是面临破坏性技术变革企业遭到失败，他们竟然都是良好的管理决策自然或者合理发展的结果。
六、回不去的低端市场
我们经常看到企业在追求更高端客户的过程中放弃了他们的当前客户（或者在当前客户市场的竞争力逐渐下降）。
七、企业应对破坏性创新的建议
1、把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构
2、不必在业务的各个方面都正当领先者。
3、通过收购来壮大应对变革的新能力、或者在内部的新组织创造新能力
4、关注机构是否具备能成功所需要的流程和价值观。
5、防止当前延续性创新中的性能过度供给情况出现
本书的核心观点：
那些曾让许多管理者羡慕不已且竞相效仿的，因其创新和执行能力而闻名遐迩的优秀企业（一般也是行业领军企业），在面对破坏性技术变革时，导致其失败的原因恰好是其完美无瑕的管理，包括倾听主流消费者的意见，认真研究市场趋势，积极投资新技术的研发，以期向消费者提供更多更好的产品等等,而解决办法是要先建立较小的独立机构,然后再参与破坏性创新的市场竞争。
《创新者的窘境》和《跨越鸿沟》其实讲的是一件事。都是讲在破坏性技术的市场环境下企业的应对之道。只不过讲述角度不同：《跨越鸿沟》是站在进攻者（创新小企业）的角度，谈创新企业如何凭借破坏性创新技术占领主流市场的过程，而《创新者的窘境》是站在防守者（成熟大企业）的角度，谈大企业如何应对破坏性技术的冲击，避免失败。这两本书互为补充，相得益彰，大家可以一起阅读。
1、延续性技术和破坏性技术的区别
延续性技术一般是指改善产品性能或完善产品功能的技术。周鸿祎所说的“微创新”其实就是这种延续性创新，如QQ文件传输速度比MSN快等等，所有延续性技术的共同点在于它们都是根据主要市场的主流消费者一直以来所看重的性能层面来提高成熟产品的性能。一般延续性创新技术很少会导致领先企业的失败。
而破坏性技术则是给市场带来了截然不同的价值主张。比如移动电话相对于固定电话而言就是破坏性
技术，互联网门户网站（新浪）vs电视（CCTV），社交自媒体（SNS、微博）vs互联网门户，数码广场（苏宁）vs线上B2C商城（京东）等等。
一般来说，破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品。但他们拥有一些边缘消费者（通常也是新消费者）所看中的其他特性。基于破坏性技术的产品通常拥有价格更低、性能更简单、体积更小，而且通常更方便消费者使用。尽管刚开始破坏性技术的性能可能低于市场用户的需求，但它们日后可能会发展成为同一市场上完全具备性能竞争力的技术。延续性技术和破坏性技术变革的影响如下图所示：
2、为什么优秀企业在面临破坏性技术时会遭遇失败
原因主要有如下4点:
（1）受到主流消费者抵制：
通常破坏性技术的产品性能较差且功能简单，无法满足现有市场上主流消费者的需求，只能满足市场边缘用户的需求。因此就算成熟企业推出了具有破坏性技术的产品，也会受到主流消费者的抵制。
（2）受到投资者抵制：
一般破坏性技术所创造的新市场在初期容量很小，无法满足领先企业的业绩增长需求，所以很多领先企业一般都采取等待战略，也就是等到新市场的规模发展得足够大时再行进入，但这通常不是一个成功的战略。
另外一般新市场的财务收益率较低，领先企业如果强行进入的话，将无法满足投资者的盈利要求。比如已经做惯毛利率30%的企业，是很难去啃毛利率只有3%的市场。
（3）受到价值链制约：
领先企业不是独立存在的，而是已经建立起了与之业务相配套的价值链。在成熟的价值链上，各个合作伙伴的成本结构已经达到平衡状态，如果领先企业要采取破坏性技术，必将改变自身的成本结构，降低利润率，而这种行为是无法得到价值链伙伴的支持，必将遭受外部制约。
（4）受到组织结构限制：
企业的组织结构通常能够推动组件层面的创新，因为大多数产品研发都是由各个负责产品元件研究的小组组成。只要产品的基本结构不需要作出改变，这个体系的运作就非常有效。但当需要对结构性技术做出改变时，这种结构体系将阻碍那些需要人员和团队以全新的方式进行交流和工作的创新。
3、优秀企业面临破坏性技术时的失败步骤
步骤1：破坏性技术首先在成熟企业研制成功
这类技术往往是成熟企业的工程师利用非正式渠道获得的资源首先研制成功的。比如诺基亚早在iPhone问世10年前就提交了触摸屏滑动手势和设备内置商店的专利权，但后来却被iPhone强占了先机。 步骤2：市场营销人员然后收集公司主要客户的反馈
接着，工程师向市场营销人员展示利用新技术研制的产品，然后市场人员向现有主流客户展示新产品，并要求客户进行评估。但由于新产品的性能不高，功能简单，因此无法吸引主流客户的意见，从而让市场人员得出悲观的销售预测，新产品就此被打入冷宫。
步骤3：成熟企业加快对延续性技术的开发步伐
为了满足当前客户的需求，市场营销人员会对一些延续性技术项目产生促进影响，从而获得维持市场增长所需的销售额和利润率。
步骤4：新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形
具备破坏性技术的新企业纷纷成立，并在不断的反复尝试，包括改进产品性能，完善功能和寻找目标客户，使得新企业得到发展，慢慢进入主流市场。
步骤5：新兴企业向高端市场转移
一旦创业企业在新兴市场上打好基础，便会通过不断地延续性技术改进产品性能，并将目标市场瞄准
成熟企业所服务的相对高端的目标客户，以便获得较高的利润率。
步骤6：成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招
当创业企业开始侵入成熟企业的主流市场时，成熟企业才会匆忙寻找出曾经被自己束之高阁的那些新产品，并将这些产品推向市场，以期维护自己的市场份额和客户基础。但此时往往为时已晚，因为创业企业已经成长起来，并具备了先发优势，经过激烈的市场竞争后，成熟企业最终被淘汰出局。
4、优秀企业如何正确应对破坏性技术的竞争
（1）优秀企业应建立一个独立的分拆机构，也可以收购一家与破坏性市场规模相匹配的小企业。从而摆脱来自原有主流消费者、投资者、价值链及组织结构的制约。
由于新兴市场的规模较小，因此参与新兴市场竞争的机构必须能以较小的规模实现盈利。另外对于分拆机构最基本的独立性要求是：分支机构的项目不能被迫去和主流机构的项目争夺资源。
（2）行动比计划更重要。
因为在破坏性技术变革中，新用户的需求及新市场的规模、发展趋势无法精准预测，因此行动比计划更重要。
（3）资源比战略更重要。
在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源（或是与值得信赖的支持者或投资者建立良好的关系）。这样才能确保新业务项目在第二次或第三次尝试中找到正确的方向。而那些在调转航向、转而采用可行的战略之前便用尽了资源或信用度的项目，就是失败的项目。
读完此书后让我理解了行业领先企业在遭遇破坏性技术变革时为何会普遍遭遇失败的原因，如诺基亚败于iPhone，瑞星、江民败于360等案例，不能简单地将其归结为管理层决策失误、僵化的企业文化等企业内部因素。而是要从破坏性技术带动市场变革的宏观角度进行分析，这样才能对商业体系的运作规律有更深入的理解。
第二篇：《创新者的窘境》读后感
来源:33惠购
teddy老大用极高的评价向我们推荐了这本《创新者的窘境》，我也是怀有极大的期望开始了漫长的阅读之旅。说实话，虽然阅读过程让我产生了颇多思考，但总体来看是比较失望的，当然并不是说这本书不好，更多的应该是它不大适合我。《创新者的窘境》像一份研究报告多过于一本理论总结书籍。能完整阅读的人应该有三种：企业战略的决策者、拥有远大理想的奋斗者、我这种拥有极大毅力和耐心的纯阅读者。由此我给它的评价是A-（有价值，但不易阅读）。
像前面所说的，《窘境》更像是一本科学研究报告。里面用非常多的篇幅来列举各种数据、图标，并进行数据分析和推理。极其严谨的逻辑和推理是这本书的特色之一。每一章的阅读，我都无法控制的把里面的结论拿到我们拍拍网来进行类比，然后总是很悲观的得出结论“果然如此”。不过说实话，这些类比我实在不想用文字再描述一次，因为那样的话我得摘录书里面大量的概念定义和支持文字。还是简单的输出一下个人觉得比较有价值的一些点吧：
一、企业创新的分类：延续性创新与持续性创新
管理良好的企业都善于发展延续性技术，也就是说善于以消费者所认可的方式提高产品的性能。这是因为，它们的管理方式都基于以下几点：
1：听取消费者的意见
2：大力投资消费者表示希望得到进一步改善的技术 3：争取更高的利润
4：以更大的的市场，而不是更小的市场为目标
破坏性技术与延续性技术存在显著的差别，破坏性技术改变了市场的价值主张。就主流消费者所关心的产品属性来说，当破坏性技术刚开始出现时，几乎总是提供更低的产品性能。但破坏性技术拥有某些边缘消费者（通常也是新消费者）所看重的其他属性。因此，破坏性技术打开了新市场。此外，由于积累了相关的经验并得到了足够的投资，破坏性技术的开发者总是能够提高其产品的性能，并最终能够占领原来的市场。这是因为它们不但能够在原有属性的基础上提供完善的性能，还能增加一些新性能能。
二、对面临破坏性技术的管理人员的建议
1、将发展破坏性技术的职责交给确实存在消费者需求的机构，以便确保资源能够流向这些机构。
2、设立一个能够欣然接受小收益的独立的小型机构。
3、为失败做好准备。不要在第一次就用尽所有的资源，因为你不可能在第一次尝试中就抓住正确的市场放行啊。在对破坏性技术进行商业化开发时，将最初的种种努力看做是学习机会，在获得相关数据后做出调整。
4、不要寄希望于技术突破。尽早开始行动，为破坏性技术的当前属性寻找市场，你将在当前主流市场以外的地方找到它们的市场。而且，你还将发现，对主流市场不具备吸引力的破坏性技术属性正是建立新型市场所依赖的属性。
三、破坏性技术的特点是：
更简单、价格更便宜、而且性能更低
利润通常更低，也不会实现更高的利润
领先企业中能够带来最大利润的消费者通常不会使用，也不会接受
首先在新兴市场或者是不重要的市场投入商业化运行
专注新技术的小公司在夹缝中求生存,开辟新市场,新客户。 新技术技术逐步成熟，性价比超越上一代技术，大公司的客户纷纷流失。
四、破坏性技术的过程
1 下一代技术往往是在上一代领先公司中研发成功
2 上一代领先公司会尝试拿下一代技术去卖给给现有客户,但不会成功
3 上一代领先公司转而将资源持续投入上一代技术,以最好的服务客户
4 专注下一代技术的小公司在夹缝中求生存,开辟新市场,新客户 5 下一代技术逐步成熟,开始抢上一代技术的稳定客户
6 上一代技术公司慌忙拿出尘封已久的下一代技术,但为时已晚
五、最核心的问题：为什么那些管理良好，注重顾客感受的老牌公司依然会面临的破产的窘境呢？
大多数的企业注重的持久性的技术创新，即那些被多数客户
认可的，可以为企业带来持久收益的技术。然而有的时候，并不仅仅是这样的创新可以为企业带来经济效益，甚至有的时候，过分关注此类的创新，会让企业错过发展的机会，走向死胡同。实际上，公司面临破产抑或是经营的窘境，并不仅仅是本身存在着缺陷，这样的事情同样会发生在那些本该优秀的企业中。突破性创新活动，也许在某些时候是来解答我们关于这些疑问的答案。
破坏性技术管理所面临的两难是，这些企业内部并没有出现任何问题；但企业的发展往往被客户的需求和市场所绑架。不管是面临延续性技术创新企业取得成功，还是面临破坏性技术变革企业遭到失败，他们竟然都是良好的管理决策自然或者合理发展的结果。
六、回不去的低端市场
我们经常看到企业在追求更高端客户的过程中放弃了他们的当前客户（或者在当前客户市场的竞争力逐渐下降）。
七、企业应对破坏性创新的建议
1、把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构
2、不必在业务的各个方面都正当领先者。
3、通过收购来壮大应对变革的新能力、或者在内部的新组织创造新能力
4、关注机构是否具备能成功所需要的流程和价值观。
5、防止当前延续性创新中的性能过度供给情况出现