《团队的秘密》读后感

时间：2024.4.2

读《团队的秘密》有感

“不管一个人多么平凡，只要他融入到一个团队，他就能做出不平凡的业绩；同样，不管一个人多么能干，只要他孤立于一个团队之外，他就无法让自己变得卓越。”

——引语

何为“团队“呢？就其字意而言，它是指人的集结即群体的集结。但是人的集结一定可以被称为某一个群体，但是却不一定可以被冠以“团队”的称谓。为什么呢？这里面就有一个“君子不器”的团队特有的内涵。即团队是拥有一个共同目标能够用理想的状态来面对和解决所遇到的任何问题和困难的群体。

一个人如果没有团队精神将难成大事，一个企业、一个公司如果没有团队精神将成为一盘散沙、无所作为。只有发扬充分团队精神，才能创造进取，赢得辉煌。“团队力量是一个巨大的磁场；团队力量是一种精英文化；团队力量是一条灿烂的生命；团队力量是一种前进的动力。”

一、培育以人为本的团队文化

团队是一种特殊的组织形态，应该具有相应的文化，恰当的团队文化，对于团队绩效的创造具有积极作用，最直接的作用就是对团队成员的吸引、鼓舞、昭示和激励作用。在打造团队文化时，首先应是培育团队的核心价值观。其次是努力营造一种“平等—民主—以人为本”的文化氛围，促使价值观深入人心。而价值观的打造通过注重团

队成员的发展，与团队成员的沟通从制度保障到心灵互动等方式来实现，主要体现在培训体系、激励机制、沟通机制等方面。

二、塑造团队共识。

“共识”比较通俗的解释就是大家都有某种想法，它是指从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”。没有共识就没有凝聚力，没有凝聚力就没有强大的团队。

三、建立系统的培训体系

打造高绩效的团队，就要先打造团队精神。团体精神体现在生活中就是一种教育和规范。“团队精神是培养出来的。家庭、学校、企业和社会，一个都不能少。”团队精神的培养牵涉到四个方面，即家庭、学校、企业和社会。每个人的成长都要经历这四个阶段，每个阶段都是一个学习的过程。这四个环节的教育紧密想关。如果一开始教育与学习就结合的很好，并且环环相扣，那么一个具有团队精神的人的形成、一个富有团队意识的组织的打造，就不是什么难事。

四、推行有效的激励机制

俗话说得好，“遣将不如激将”，命令他人去做某事不如激励他人去做某事，在完成团队目标，提升团队绩效的过程中，有效的激励无疑是一种重要的手段。在日常工作中要注意细节处的小激励，还要设计有效的激励制度，不管是货币性的还是非货币性的。通常所说的

激励，有研究者将其分为物质激励、精神激励、言语激励、人性化激励、公开表扬等。这些激励手段可以使员工充分发挥自主性、创造性，自动自发地作为一个团队来开展工作。

五、构建团队的协作性

判断一个组织是不是团队要看三个要素：自主性、思考性、协作性，三者相互联系，缺一不可。其中的协作性指的就是团队的有效沟通。团队沟通可以保障信息的充分交流共享，可以保障不同意见的真实表达，还可以促进团队成员之间的感情交流与思想碰撞，这些都最终促进团队绩效的产生。美国联邦公司有三大保障沟通的制度：自由交流政策、保证公平待遇程序、调查—反馈—行动计划。自由交流政策是指管理层随时欢迎并乐意考虑员工所提供的有关改善制度的意见。保证公平待遇程序是为了让团队成员有机会向管理层反映他们所关注的问题，以处理和直接上级所不能解决的争执，也就是说，当下级成员不能接受直接上级的意见、决定等，可以跨级向上反映，争取满意的答复和公平的解决，这也是一种处理冲突的解决办法。调查—反馈—行动计划，其主要做法就是每年进行一次让团队成员对团队及上级进行评价的调研。

哈佛商学院的艾米·爱德蒙森研究认为，在跨技能、跨学科的团队中，那些能够直言不讳地道出自己的观察、关注的事和疑惑的团队成员，比起那些勉强道出自己想法的团队成员能更好地学到新的解决问题的办法。当团队面对新技术或发生其他显著变化的转换期，直言

不讳、畅所欲言有助于成员建立信心与承诺，并激发出创意、建议和革新的理念，从而改善团队的绩效。

有首歌中这样唱到“一根筷子轻轻被折断，一把筷子牢牢抱成团”，团队力量在任何一个企业、任何一个组织、任何一个集体、甚至在自然界中的任何一个事物中都是显而易见的。然而，要在一个企业中营造出惊人的团队力量却并非易事，人多并不意味着力量就大。缺乏团队目标、团队协作、团队文化和科学管理的群体不过是乌合之众，各自为营而已，并不能产生预期的团队力量，更不能创造相应的价值。相反，团队中每个人的个性甚至会成为团队发展的一个阻碍。所以加强团队协作，提高企业的运行效率还是一件任重道远的任务。

现代社会科技高估发达，社会分工越来越细，任何人都已经不可能在某个领域凭一己之力取得很大的成就。也许，站在领奖台上的只是某一个人，但是我们不能忽视站在他身后团队成员。团队是汇聚所有力量的精神支柱，在工作中，所有的团队成员齐心协力、互相团结，才能所向披靡、战无不胜。

一个企业中，每一个员工都有自己的特长，也都有为企业奉献的精神，可是如果不把这些分散的个人力量拧成一股绳的话，就形成不了推动企业前进的动力，甚至会因为各自为政而相互制肘。

在工作中，我们要时刻想到，我们是一个整体，是一个团队，即使你是企业的主力干将，也不能单打独斗。现在的企业越来越重视团队的力量，当领导觉得某一个人会影响整个团队的时候，最后的决定

也只能是忍痛割爱。所以团队中的每一个人都必须认识到自己是团队中的一份子，都必须意识到其他团队成员的存在。这就要求团队成员之间在思想、信息、态度、感情等方面进行频繁的、公开的交流，这样才能互相了解和信任，才能互相帮助与爱护，直线共赢。在每一个团队中，只有每一个成员都最大程度地发挥自己的潜力，并在共同目标的基础上协调一致，才能发挥团队的整体威力，产生整体大于各部分之和的协同效应。

但是，在团队中并不是人多就一定力量大，组织内的成员如果不能协调一致的行动，就很容易产生内耗，必然无法产生整体大于部分之和的协同效应。在一个团队中影响成员发挥其潜力的因素非常之多。一个团队要建设好，需要每一方面、每一环节都做好，才能保证团队的力量；相反，如果团队建设中一件小事、一个细节做不到位，就可能会影响团队成员的积极性，进而影响团队的整体威力。所以“细节决定成败”的理念，是非常有道理的。影响团队绩效的因素大致可以分为三个方面：相对公平、绩效评估体系、人际关系。只要把这三个方面的问题处理好了就可以实现张体大于部分之和的协同效应。

对于一个团队而言，要有分工，更要注重协作。如果团队成员只考虑自己的工作责任，他不去关心别人，就很有可能出现问题。一个有协作精神的员工，才能真正承担起自己的工作责任，他才能真正做好自己的工作。彼此协作，是生存的根本。无论是对于个人还是团队，忽视协作的价值，缺乏协作精神，都无异于自断筋脉。

纷繁世界，团队为赢。无数成功实践早已证明，一名优秀的员工

只有努力加强自己的团队意识，发挥合作的力量，才能激发出“与团队共命运”的荣辱感，才能更好的去完成自己的工作，去帮助别人、帮助企业赢得更大的胜利。纵观全书的每章每节，作者无不在向我们灌输一种新时代里的新团结，新力量，新追求，新管理的新型竞争力的“团队精神”。并向我们提示提出“团结就是力量”式的团队建设的发展与要求。“单打独斗的时代已经过去，我们需要一个高效的团队”。企业的核心竞争力是经过有效磨合的团队，《团队的秘密》的确是一本值得我认真学习与思考的励志书。

第二篇：第一团队读后感

在江北垭口的小摊摊上刚刚喝完酒，和二三友人一起纵论古今，真是人生一大快事。回家的路上，想起这本前两日看完的书，突然觉得，我们每个有事业心的人都在寻找一生的伙伴，他们和你一起成长，一起创造，一起分享。有些人找了一生，也没有遇到这样的伙伴，而有些人很幸运，他找到了，于是就成功了。这个被誉为第一团队的四人组就是梁建章、季琦、沈南鹏和范敏。他们在三年内使两个公司登陆纳斯达克，从而写就了中国企业史上的一段传奇。

1999 年3月，依旧寒意逼人的上海徐家汇建国宾馆旁边的餐馆里，两个年轻人就如同我和朋友一样闲聊，话题的中心内容是做一个网站。那时候互联网热潮正席卷整个中国，像他们这种年轻人多得是，怀着创业激情和梦想的年轻人将各种稀奇古怪的想法变成一段段代码，并成为我们电脑浏览器里的图像。这两个人就是梁建章和季琦。他们商量的网站就是携程，现在的酒店预订类网站中的老大。

梁建章

梁建章是个大脑袋，19xx年，因写诗软件成名之后，“大头神童”这个称呼流传开来。大头背后的另一个隐含的意义是聪明。19xx年，梁建章在拿到美国佐治亚理工学院的硕士学位后，进入甲骨文工作。7年后的19xx年，高瞻远瞩的梁建章回到了中国上海，担任甲骨文在中国的咨询总监。这是一个具有诗人气质的人，他温婉细腻，至今仍然保持着自己对于诗词的喜爱。在携程工作的时候，梁建章的办公室就像一个书斋，墙上的一幅对联，“水土不定定同路，山水无常常携程”。这是梁建章自己写的。

在这本书的封面上，你可以看到照片排在第一位的是梁建章，这从某种程度上说明了他在团队中的地位。梁建章是携程、如家两个公司的创办人，对于公司的长远发展规划有着难得一见的犀利。长于战略是梁建章的特质之一。据书中介绍，梁建章非常喜欢桥牌，众所周知，桥牌是一项非常考验一个人对战略理解能力的游戏，邓小平就喜欢桥牌。梁建章不仅在大学里是桥牌队队员，而且工作之后，还经常在互联网上与人对弈。

梁建章的另一个特点是信任，以及基于信任的充分放权。《中国企业家》杂志主笔程苓峰在博客中曾经写到，“20xx年4月采访梁建章，他告诉我，即使在创业最艰难的2002 年、20xx年，每天也是七点半

回家。”有人说，梁大头是唯一一个不加班的CEO，这是他充分放权、信任伙伴的一种副产品。他说，“一个公司成熟之后，一个CEO最重要的工作不是做多少事情，而是做对多少事情”。

理性而又细致的梁建章非常看重两家公司，一个是网上书店亚马逊，另一个是连锁巨头沃尔玛。亚马逊让他感受到了什么是交互、便捷和客户导向，梁建章早期的内容、社区、商务三者结合的3C理念就是脱胎于亚马逊。而沃尔玛通过后台信息处理的方式，让连锁管理变得规范化、流程化、标准化，与后期的如家连锁如出一辙。携程在20xx年狂练内功，建立了自己的客户服务系统、CRM、库存管理系统、结算系统，也应该归功于对沃尔玛的学习。

“像制造业一样生产服务”，这是梁建章提出的一个重要口号，也是将携程迅速提升的关键步骤。由于服务业中有很多看似无法分解和限制的步骤，比如订房呼叫中心的主要工作内容——与客户之间进行通话，所以一提到服务标准化，马上就会得到很多人的反对。但梁建章通过精细化的管理，让整个流程成为可量化的部分，从而大大提升人们的工作效率。

季琦

这本书里从头到尾其实就是在解释一件事情，如家和携程为什么可以上市，这个四人组为什么能够成功。携程不是第一家做酒店订房的网站，如家也不是第一家经济型酒店，那么为什么只有携程、如家以及他们的管理团队成为成功者。这就涉及到一个非常关键的因素——时机，同时也必须感谢一个人——季琦。

理性的人一般来说不愿意冒险，在携程创业之初，梁建章、沈南鹏、范敏都没有放弃自己的工作，直到第二轮融资完成之后，他们才陆续辞职全身心地投入到携程中来。只有一个人冲锋在前，这就是季琦。

这是个创业狂人，他永远不会安分地沿着既定的轨迹运行。季琦在大学的时候就做过组装电脑的生意，后来在一家国营公司拓展新业务，后来由于各种原因自己又创办了一家公司，主营业务是综合布线。季琦喜欢开快车，在家里有沙袋，他不喜欢风平浪静的西湖，更喜欢波澜壮阔的大海。正是因为这种不安分，才成就了他创业狂人的名号。如家、携程草创的时间里，季琦是唯一的主力，两家纳斯达克上市公司的首

任CEO，已经证明了他身上的某种特质。

闯荡江湖，仗剑天涯，我个人喜欢季琦身上那种豪气，为求心安，宁愿血染黄沙。但我更佩服他拿得起放得下的勇气。得到可以凭借人天生的欲望，放弃需要战胜人的欲望，这对谁来说都是一件非常困难的事。在携程打开了局面之后，四人组合认为季琦已经无法带领携程走得又快又好，季琦居然就那么静悄悄地离开了携程CEO的位置。当如家走上正轨时，又是季琦毫无怨言地离开自己亲手创办的企业。更加令人惊奇的是，季琦的离开那么平静，几乎没有引起公司任何大的震动。这并不是任何一个人都可以做到的。

我想，季琦要的不是创业成功之后的权力，而是创业过程中的乐趣。现在季琦创办了汉庭连锁酒店，并经营一家名为力山投资的公司。

沈南鹏

一年前，我在环球企业家上读过一篇关于红杉资本的文章，里边提到了一个熟悉的名字：沈南鹏。杂志上那个头发永远光滑水亮的中年人戴着一副眼睛，嘴角有一丝微笑，夸大的额头让人感觉他自信而且充满智慧。这个时候的沈南鹏已经是红杉资本的中国合伙人。

生于浙江海宁的沈南鹏和沈南鹏的性格比较相似，激进和保守的比例比较一致。总体上说，沈南鹏对于风险有种本能的厌恶，也就是说他有一种规避风险的能力，这种能力给携程和如家带来了莫大的益处。在携程和如家通往纳斯达克的旅途中，沈南鹏是最有力的幕后推手，他最重要的贡献也就是融资和上市。

在美国耶鲁大学MBA毕业之后，沈南鹏选择留在华尔街的投资银行工作，19xx年，他参与携程创业时，沈南鹏已经成为德意志摩根建富的董事，是当时创业组合（季琦、沈南鹏、梁建章）中最有钱的一个。为了这个，当时沈南鹏投资60万只占了40%的股份，而梁建章、沈南鹏各投资20万分别持有30%的股份。季琦笑称，“沈南鹏当时算是溢价购买了股份”。

在三轮融资过程中，沈南鹏表现出了一个投资者应有的眼光和智慧。比如在第二轮融资中，沈南鹏为

携程设计了一套相对复杂的投资方组合。这种方式开始受到了很大的质疑和争议。但事实证明沈南鹏的方法是正确的。复杂的投资方背景为携程带来了更多上下游之间的资源，这让携程的发展少走了很多弯路。

在没有上市之前，携程很早就建立了符合上市公司要求的薪酬委员会，这件事也是由身为CFO的沈南鹏推动的。熟悉资本市场规则的沈南鹏给携程上市做了很多预备工作，这使得携程的上市异常顺利。对于美国的资本市场，沈南鹏是一个可以说服他们的人，因为他会把中国故事用美国人明白的方式讲出来。典型的例子就是关于携程“呼叫中心+互联网”的模式。由于呼叫中心在美国已经被淘汰，美国的投资者很难理解呼叫中心在携程中的重要性，是沈南鹏让美国人明白了呼叫中心的作用。

在纳斯达克顺利上市，使携程成为第二波互联网上市风潮的引领者，也奠定了携程在互联网领域的地位。

范敏

他在整个团队中最不引人注目，19xx年出生，年龄最大，在公众场合露面最少，最低调。加入携程创业团队之前，在国营旅游企业工作过十年，是名副其实的旅游专业人士。携程定位是一家为旅游者服务的公司，那么一个旅游专业的人士就成为必然的选择，时任新亚集团大陆饭店总经理的范敏成为季琦和梁建章关注的对象。

范敏很少评价自己，故事也很少，甚至谈到他，我们更多地是想到老成持重，木讷寡言，似乎和创业的激情沾不上边儿。但范敏说的一句话应该可以让我们对他的感觉有所改观，他说，“（旅游）已经是人的一种生命冲动，是一个生活目标，是梦想的实现。……旅游是一件很崇高的事情。”一个能把商业做得很崇高的人，内心里一定充满激情和梦想。

在描述了范敏非常标准的人生经历之后，书中煽情地写到，“19xx年，终于有人扣响了门环”。

现在，范敏是携程的CEO，在为自己崇高的理想而努力。

思考

1.携程的团队像极了西游团队，梁建章是唐僧，季琦是悟空，沈南鹏是八戒，范敏是沙僧。梁建章长于战略，季琦勇于冒险，沈南鹏对财务利益非常精通，而范敏则适合精细化管理。

2.携程的成功主要依靠两点，一是并购，二是整合。携程利用自己的资本优势，在较短的时间内整合了业内发展较为成熟的现代运通，吸收了商之行的管理团队。这是携程能够顺利崛起的关键一步。

3.携程的团队最难得是大家都有自知之明，每个人都知道自己擅长什么，不擅长什么，大家各司其职、各得其所。唯有清楚，才能化解矛盾。

4.如家给人的提示是：连锁最重要的是标准。唯有标准才能批量化，唯有标准才能更快的扩复制。这让我想起了直销业中的一些原理。

5.做企业要专注。携程只做旅游的人必须做的事，而且只做大多数人必须做的事。专注就像一把磨得锋利的锥子，可以刺的很深。

终于写完了这篇读后感，这是一次拖得很长的读后感，还是感谢我自己设定的制度，终于赶在7月3日把读后感写完了。本书的一大软肋是没能与主人公进行直接沟通，所有的资料都是通过公开的信息进行整理，非常缺乏现场感，总好像隔着一层膜。不过幸运的是，我们遇到了一位很好的作者朱瑛石，他对全书的把握还是颇为恰当。尤其是在序言中的一个观点引起了我的注意：中国民营企业里的领袖型和同伙式企业文化。他说，领袖型企业文化来源于皇权，存在的土壤是城市；而同伙式企业文化来源于家族，存在的土壤是乡村。而第一团队中的四人组显然不属于这两类，它更像是商业社会孕育出来的一种新型团队文化。正像书中所说，这个团队里，既没有皇帝，也没有大哥。

在竞争激烈的商业社会里，个人很难领导出一个庞大的企业帝国，团队才是我们可以信赖的力量。而携程团队就是我们可以遵循的一种模式。

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