一 麦肯锡思考问题的方法

1 建立解决方案：

? 以事实为基础的、系统化的、大胆假设，小心求证

? 查找事实：查询真实数据；事实可以弥补直觉的缺陷，事实可以提高可信度； ? MECE原则：把大的问题不断拆分成3个子问题，就是1-3-3-3；初始假设； ? 问一问“假如改变了这个，会有什么结果？假如推进这个想法，会有什么结果，对

这件事这样看如何？”

2 探索分析问题的方法

? 不要被表面现象迷惑：先确定你接到的问题是对的——您要求的研究问题X，但

真正的影响来自问题Y；

? 利用前辈经验：业务流程再造，找到关键驱动因素；

? 避免千篇一律：信任但要验证，即便直觉反映是对的，也要花时间通过事实来验

证；

? 不要寻找事实去支撑你的提案：要抵制把初始假设作为答案；

? 确保解决方案适合公司：超过公司能力的方案只能白费；

? 让解决方案来找你：了解充足的事实，用创造性的思维将它们结合在一起；

3 二八法则与其他

? 二八法则，寻找产生80%价值的那20%；

? 找到关键驱动因素：钻研问题的核心；

? 电梯法则：30秒内描述你的方案，侧重谈3个最为重要的——能带来最大收益的那

3个，如：“我们认为如果您对销售人员按购买者类型进行重新配置的话，3年内，装饰品的销售量将提高50%。”；

? 先摘好摘的果实：你解决容易解决的事情，提升信心与士气；

? 每天绘制一张图表：让一切了然于胸；

? 一次只做一件事；专注；

? 以大局为重;

? 如实相告：不要透支你的信任；

? 不接受我没有想法这种回答；

二、麦肯锡解决问题的方法

4 拓展客户

? 做到功夫在诗外：麦肯锡从不推销，好的营销让客户来找你，品牌； ? 谨慎承诺：严格规划项目；

5 组建团队

? 合理选拔团队成员；

? 联络感情：团建活动；

? 掌握火候，保持团队士气：保持团队士气是一项自始至终的责任；

6 层级管理

? 让老板脸上有光

? 层级管理的激进策略

7 进行研究

? 利用前辈经验，不要做重复劳动

? 专题研究的秘诀：从年报开始、寻找异常值、寻找最佳经验：找到行业里做的最

好的，然后模仿他们，这是医治不良表现的速效药；

8 展开访谈

? 有备而来：准备一份提纲，明确知道所问的问题是什么？你试图达到的目地是什

么？为什么要访谈某人？检查一下自己，最想知道的3件事是什么？

? 访谈中注意倾听和引导

? 访谈成功的七个秘诀：让访谈者的上司安排访谈、2人一组进行访谈、倾听，不要

引导、复述，复述，复述、善用旁敲侧击、切勿问的太多、哥伦波策略，就是临走前一问；

? 尊重被访谈者的感受

? 棘手的访谈：从来没有人说生活是公平的

? 一定要写感谢信

9 头脑风暴

? 适当的事前准备：为你发现的关键点和关键数据做个整齐的摘要，考虑下有哪些

重要的问题和怎样进行表述；

? 为思想留一片空白：没有坏点子、没有不值得回答的问题、时刻准备扼杀自己的

观点、适可而止、注意笔录；

? 头脑风暴练习

三、麦肯锡推介解决方案的方法

10 演示汇报

? 把汇报系统化：一份汇报可以反映出个人或项目组创造的全部思想。 ? 努力的边际收益也是递减的

? 未雨绸缪，事先沟通：不仅要提出正确的答案，还要吧这个答案推介给客户。

11 用图表说明问题

? 简单为上：一图明一事，图表越复杂，传递信息的效果就越差。

? 用瀑布图来描述流量

12 管理公司的内部沟通

? 让信息流动起来：要保证团队至少知道项目框架，让大家知道接下来要做什么。 ? 有效信息的三个关键因素：简介，全面，系统。

? 谨言慎行：对外人保密数据。

13 与客户合作

? 让客户团队站到你这边

? 如何与客户团队中的讨债鬼打交道

? 让客户参与工作

? 获得整个公司的支持

? 实施要严谨：说清楚需要做哪些事，什么时间做，明确和细化到傻瓜都能看懂的

程度。

四、麦肯锡生存之道

14 找到自己的导师

15 出差：适当做计划。

16 出差必备三件宝

17 好助手是你的生命线

18 麦肯锡式招聘：保持自己的独特个性，学会分析型的思考，就是可以把复杂议题分解为子议题。

19 紧张工作之余如果拥有私生活

五、麦肯锡校友的忠告

20 最优价值的一课

21 关于麦肯锡的回忆：你愿意别人怎么对待你，你也要怎样对待别人。

第二篇：《麦肯锡方法》重要内容提炼

读书报告

《麦肯锡学习方法》精华内容提炼

同事推荐《麦肯锡学习方法》，看后受益匪浅，为此还特意追订了本书推荐Gene Zelazny的《用图表说话》。本书由于重要价值信息太多，无法用一篇简短的感想概括。于是从头把书中的重要信息摘录出来，与大家共享——Alfredx。

第一章建立解决方案

1 以事实为基础

2 系统化的

MECE（me see）原则: 相互独立、完全穷尽。

解决商业问题时，要形成自己的观点，解题思路必须在保持其完整性的同时避免混淆和重叠。

3大胆假设、小心求证：

解决一个复杂问题如同开始一段长途旅行，初始假设是你的问题解决路线图。生成初始假设的方法：1）寻找公司里该领域的行家，这是追上行业最新动向最为快捷、最为有效的方法。2）将问题拆分，发现关键驱动因素。建立建议树。

第二章探索分析问题的方法

方法：以事实为基础的，系统化的，大胆假设，小心求证

1 利用前辈的经验，不要做重复劳动。

2咨询顾问可以转而将解决问题的重点置于“关键驱动因素”。

3 假设求证

1）用以事实为基础的分析方法让你的初始假设（或你的直觉）生效，这更有利于别人接受你的观点。纵然你的直觉反应也许（很可能）是对的，那也要花时间通过事实来验证。

2）麦肯锡使用以事实为基础的分析方法，在为客户提出建议之前都需要进行严格的论证。

4 不要寻找事实去支撑你的提案

你的思想要保持开放与灵活，不要让强有力的初始假设成为思想僵化的接口。不论你觉得自己的初始建设多么精彩绝伦、解决深刻、新颖独特，你都必须时刻准备接受证明你错误的事实。假如事实证明你的初始假设是错误的，那就根据事实做出调整。不要将事实捣碎硬塞进你的结构框架。

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5 确保解决方案适合你的客户

要了解你的客户，了解这个组织的优势、劣势及能力——管理层做得到的事和做不到的事。牢记你的解决方案要与这几个要素相符。了解这些局限后，你就得确保提出的任何建议都在客户力所能及的范围。而麦肯锡人（尤其是新入职的员工）的第一反应是竭力追求最佳的解决方案。

6 有时，让解决方案来找我

初始假设并不是成功解决问题的先决条件。具有初始假设有助于组织和推进思考，但假如你想不出初始假设，那也别灰心。每一个麦肯锡都会告诉你，没有哪个商业问题的解决不受以事实为基础的分析的影响。有了充足的事实，用创造性的思维将它们结合在一起，就会得出解决方案。

7 对于解决不了的问题，那就随遇而安

最后你碰壁了。别再执迷不悟了，继续下去没有任何好处。

当遇到棘手的问题时，你有几个选择：

1）

2）

3） 对问题重新定义。 调整事实方案。 攻克政治难关

要攻克政治上的难关，就必须考虑你的解决方案如何影响公司里的各个利益方，必须让他们对公司的变化形成共识，这个共识要考虑他们的动机以及推进政治的组织因素。政治是可能性的艺术，如果客户拒绝接受，设计一个理想的方案又有什么用？

第三章“二八法则”与其他

“二八法则”是管理咨询业甚至商业领域里最伟大的真理之一。

1不要妄想烧干大海

要聪明地工作，而不是更幸苦地工作。很多数据都与你的研究问题相关，很多分析可以展开，但是大多数你都得忽略掉。麦肯锡通过收集大量事实来对假设进行证实或证伪，对分析进行支持或反驳——只要有充足的事实即可。任何过度的寻找事实都是在浪费弥足珍贵的时间和精力。

把海水烧干就是试图去分析得面面俱到。要有选择，理清手头需要优先解决的事情。当已经做得足够多的时候，就停下来。否则，你花费许多时间和精力，结果却得不偿失，就像你烧干了大海，却只能得到一点盐。

2找到关键驱动因素

关注关键驱动因素就意味着专研问题的核心，而不是把整个问题撕成一层层、一片片的小问题。然后，就可以将你完整的、以事实为基础的分析运用于能发挥

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最大作用的地方，而不是走进死胡同。

3电梯法则（在电梯的时间足以推销你的方案）

你已经对自己的解决方案（或者产品、企业）了如指掌，可以在30秒内想客户进行准确无误的解释。假如能做到这一点，就证明你对自己的工作充分了解，并足以推销你的解决方案了。因为客户知道每个问题的建议和它带来的收益。假如你的建议有很多，那就侧重谈3个最为重要的——能带来最大收益的那3个。可以在时间充裕的情况下谈支撑你论点的数据。

4 先摘好摘的果实

有时候，在解决问题的过程中，机遇的出现使你轻松获胜，或者在整个问题得到解决之前取得显著成效。抓住这些机遇。机遇并不会为你和团队创造全部胜利，但鼓舞了士气，增加了信任，让那些关注你的人知道你很能干而且很认真。

通过先摘好摘的果实，我们抵制了囤积信息在研究期末做一次大型汇报的诱惑，使客户变得积极，工作变得轻松，自己变得更加愉快。先摘好摘的果实，是一条长期取悦客户的法则。因为解决一部分问题也同样意味着利润的上升，别让任何人觉得你已经放弃了完整的解决方案。

5 每天坚持制一张图表

在解决问题的过程中，每天都会有新的收获，把它们记录下来，将有助于推进你的思考。无论你是否采用这个方法，请记住：一旦你将想法记录在纸上，就永远也不会忘记了。

你可以在每天傍晚，用半个小时，坐下来问一问自己：“今天学到的最重要的三件事是什么？”

6 一次只做一件事

你不可能做所有的事，所以也不要尝试这样，将自己份内的事做好就可以了。就像打棒球一样，要一垒一垒地打。

你不可能事必躬亲。商业问题很复杂——麦肯锡处理的问题尤其如此。假如你没有带动团队其他成员一同解决问题，就是在浪费有价值的资源。这条原则对高级主管和刚拿到MBA学位不久的信任同样适用。极少有人可用脑力和体力一直独演“单人秀”。

如果有一次，你设法去做了，每一件事，就会让周围的人对你产生不切实际的期望。

假如没能满足这些期望，将很难重新获得信任。

7 以大局为重

时不时停下思路，问自己几个基本的问题：你现在所做的工作是如何解决问题的？它是如何推进思考的？眼下做的事情是不是最重要的？如果所做的工作

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对解决问题没有帮助，为何要继续？

所谓“大局”就是那些支持你的基本假设的核心议题。该如何做到以大局为重？特定的分析或许在思维层面上是正确的，甚至是有趣的，但假如它不能是你离解决方案更进一步，那就是浪费时间。

以大局为重——后退一步，搞清楚我们要解决的问题，然后看看手头的工作，问自己“这些工作真的最重要吗？”

8 如实相告，坦诚以对

职业操守的一个重要方面就是诚信——对客户、团队成员以及你自己将诚信。诚信包括在你一筹莫展的时候勇于承认。勇于承认的代价远远小于虚张声势的代价。

9 不接受“我没有想法”这种回答

只要稍加探究，就会发现人们总是有想法的。问他们一些针对性的问题，就会为他们知道的东西之多而感到吃惊。结合他们的知识和一些有根据的推测，基本就与问题解决方案距离不远了。

第四章拓展客户

麦肯锡的客户开发:你要组成一揽子能保证成功解决问题的方案。

1 如何做到功夫在诗外

商业问题就像老鼠。他们悄无声息，直到啃你奶酪的时候才会被发现。有时候正确推销产品或服务的方式不是拿着大堆的免费试用装。只要在合适的时间出现，确保合适的人知道你的存在，就可以了。

麦肯锡会让生意找上门来，通过出书、学术期刊、业余活动(如慈善活动、博物馆活动等)来认识客户，吸引客户。或者写一篇好文章，让你的名字出现在爱那些可能从未听说过你的人面前。

2 谨慎承诺：严格规划项目

规划项目时，不论是作为一名咨询顾问推销自己的服务，还是被组织安排去解决一个内部问题，都要量力而行。梳理明确和可达到目的地。那样的话，你的目标是可以实现的客户也会满意。在麦肯锡会面临最短时间实现最优结果的压力。

最好的项目经理往往可以将客户的需求和团队的交付能力平衡到精确的程度。在紧锣密鼓地开始寻找解决方案之前，你要对问题的边界有一个整体的感觉。你和你的团队能在规定时间解决这个问题吗？如果不能，去争取更多的时间，或者坐下来和老板商量一下，将大问题分解成容易解决的小问题。要搞清楚每个小问题的最总成果是什么：一条建议、一套新的实施计划、或者是一种新的产品设计，等等。算出完成任务需要多少资源，并从老板那里获得拥有这些资源的承诺。提前做这些工作可以省去几个月的麻烦。

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第五章组建团队

一个人去解决复杂的问题很不现实——至少不可能满足麦肯锡的高标准。更多人就意味着更多的力量去收集和分析数据，更重要的是，这也代表有更多的思想去思考数据的真实含义。假如在工作中遇到复杂的问题，你也应该组成一个团队来解决。面对复杂的事物，人多不仅好办事，还能办好事。

1 合理选拔团队成员

1）

2） 智慧 特定的经理和技能

2 一点联络感情的活动，会大有裨益

1）

2）

3） 重要的是团队能在一起工作，相处愉快，这会在项目进行的过程中体现出来。 同样重要的是每个人都感到自己和自己的想法能得到尊重。 在管理团队的时候，对团队活动的选择要慎重，试着让团队的“家属们”

参与活动中来，这有利于他们了解他们挚爱的人（团队成员）现在在干些

4） 什么，也有利于你了解团队的成员。 尊重成员的时间。

3 掌握火候，保持团队士气

1）

2）

3）

4） 保持团队士气是一项自始至终的责任。如果忽略了这一点，团队的表现就会不佳。 让队友知道手头的工作有价值。 尊重你的队友，尊重意味着不要让别人做你不愿意或者没有完成的事情。 当工作遇到困难时，某个时刻，你必须坚持下去，这就是生活。

第六章层级管理

在公司的会议上，每一个观点，不论它是出自最年轻的分析人员，还是最资深的合伙人、都有同样的分量、都会经理一番唇枪舌剑。同时，麦肯锡有明确的指挥链。高级合伙人，以及较低职位的合伙人会就公司的发展的方向做出决策，项目经理、顾问、分析师记忆职能人员都他们在一起工作。假如我不同意项目经理的某个论点，最终的决策者是他。

1 让老板脸上有光

你的老板都是你世界里最重要的人。让她高兴，最好的方式是让她脸上有光。让她脸上有光意味着两件事：1）要尽自己最大的努力做好工作；2）当老板需要了解你所知道的东西时，毫无保留地告诉她。要确保信息畅通。让老板知道你在哪里，你正在做什么，你可能遇到的问题是什么。同时，不要给她太多的信息，

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想想老板可能会需要知道那些东西，用一封逻辑清晰的电子邮件或者语音留言告诉她。

2 层级管理的基本策略

如果你很想做某件事，就尽力去做，直到有人阻止你。显然，这个策略不是对每个人都适用。

第七章进行研究

1 麦肯锡的研究

假设时，在团队将议题分解并找到每个关键驱动因素之前，是需要信息的。收集、过滤、分析数据是麦肯锡的新员工反复操练的技能。

2 利用前辈经验，不要重复劳动

时间是宝贵的，不要浪费时间做别人已经做好的事，再去重新发明车轮没有意义。

3 专题研究的秘诀

1）利用经过检验的秘诀去激发研究工作。从年报开始，“股东信息”、董事长寄语，仔细阅读这部分，带着一点怀疑，你就会发现公司在上一年表现如何，管理层对公司今后的发展方向有哪些期望和战略。

2）寻找异常值

3）寻找最佳经验，你要找到行业里表现最好的，然后模仿他们。

第八章展开访谈

访谈是麦肯锡咨询顾问填补知识上的空白、获得客户经验和知识的有效方法。问题繁多，但需要你征求意见、集思广益、并快速进入解决问题的状态。无论怎么定义它，只要你提出问题并获得自己需要的答案，这就是有效的访谈。 1 准备访谈提纲

1） 首先，明确知道所问的问题。

2） 从这次访谈中，你真正需要获得是什么？你试图达到的目的是什么？为什么

要采访某人？定义访谈的目的有助于你将问题循序排好，并对其进行正确的表述。

3） 提前了解被访者也是大有好处。

4） 先问一些和平的问题，如行业概况之类。这将有助于被访者进入状态，建立

你们之间的和谐关系。

5） 在确定访谈问题时，你可能想加入一些你知道答案的问题。这听上去有悖常

理，但却十分必要。因为对于事实而言，设置“圈套”可以使你对被访者的

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诚实或知识有个大概了解。

6） 知道自己最想知道的3件事

7） 最后，访谈快结束时。问问被访者是不是还有什么想告诉你的，或者问他是

不是忽略了一些问题。效果会超出你的想象。

2 访谈中要注意倾听和引导

1） 麦肯锡咕哝

2） 做记录

3） 记住别人有不同的思维方式，需要保证访谈内容没有偏离主题。

4） 如果你想让别人说的更多，如果你认为他遗漏了一些你还不能确定的重要信

息，什么也不要说，沉默一会。被访者害怕沉默。

3 访谈成功的七个秘诀

1） 请被访者的上司安排会面

2） 两人一组进行访谈，两人联手，轮流提问和记录。

3） 倾听，不要引导。你需要开放性的详尽答案。少说多听，保证访谈内容没有

偏离主题。

4） 复述、复述、复述，核对你的理解是否正确。

5） 善用旁敲侧击的方法。如果能在几个问题上饶几个弯子，会取得不错的效果。

6） 切勿问得太多。首先，你可能已经掌握了重要信息。当你构建访谈提纲时，

把自己的访谈目标压缩到两三个问题上。如果继续问被访者有关行业的全部知识，你会发现自己要在大量的信息中找到真正的信息，而这些信息其实你已经掌握了。其次，商业问题对很多人来说并不是一段愉快的经历。

7） 采用“哥伦波”策略，访谈结束时，对于被访者，那种你给予他的压力消失

了。对你的防备减少了，他就会告诉你需要的或正在寻找的信息。试试这个办法。

4 尊重被访者的感受

要对很多人来说，在关于自己的工作或公司的问题上，被采访是件让人紧张不安的事。你有责任对他们的恐惧保持敏感。这样做不仅合理，也会锻炼你的商业触觉。

我相信你有一种职业责任，要尊重别人的焦虑，要去消除这种焦虑而不是利用。记住在访谈中你要寻找的只是两三件时的答案，不要试图把被访者榨干。减轻被访者的焦虑意味着向他们证明访谈过程将如何惠及他们自身——这不仅仅是一次访谈，还是解决公司问题的过程。假如你让他们的工作更有效率，就会惠及他们。别害怕交换，被访者为你提供了信息；如果你有信息的话，也可以与他分享。大多数人都希望知道公司更多的事。

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5 棘手的访谈

1） 拿出姿态来。你已经不是学生了，不存在告密者。

2） 遇到“沙袋”就用间接的方法。最有效的策略是找公司的其他人，让他告诉

你想知道的事情。

3） 他知道你的工作可能让他丢了饭碗，没办法，除了扮演好战士，你无能为力。 6 一定要写感谢信

这样有礼貌，这表示你和他一样珍惜被访问的时间。这也是职业的表现。有时候，一点点礼貌就能建立长期的交往。

第九章头脑风暴

麦肯锡有一种新观念，倾听局外人的观点并不背离公司的做事方案。

1 适当的事前准备

有效的头脑风暴需要事先做很多踏实地工作。

1） 参加会议前，你要对研究的问题有所了解。

2） 团队里每一个人都要阅读基础数据文件，在生成观点的过程中，你们就有了

共同的实施基础。

3） 作为团队，让大家集思广益形成一个项目解决方案框架下的初始假设集。 2 为思想留一片空白

头脑风暴的目标就是生成新观点。所以，要从白板开始。既然招集了整个团队，就要把已有的观点抛在门外。带着你所知道的事实，但要找到审视它们的新方法。

1） 头脑风暴要求会议室每个人都参与。

2） 没有坏点子。如果一个想法很一般，你并不赞同，那就花几分钟解释一下。

3） 没有不值得回答的问题。永远不要低估一些看似明显或者简单的问题的重要

性。

4） 时刻准备扼杀你的观点。别把自己太多的自尊放到假设里，别打算在会议过

程中为捍卫你的观点奋战到底。

5） 知道适可而止，把握时间。一个团队可以坚持两个小时的头脑风暴，两个小

时以后，讨论气氛就会减弱。

6） 好记性不如烂笔头。各种观点就像浮游一样在会议室漫天飞舞，瞬间又消失

殆尽。

3 头脑风暴练习

头脑风暴成功的关键是充分的准备和正确的心态。

1） 记事贴练习

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2） 翻页挂图练习

3） 先下手为强。让队员先发泄不满意的地方，等发泄完毕，我们就让他们提自

己认为对的事，以及能在自己业务单元中应用的方法。

第十章演示汇报

1 把汇报系统化

要想你的汇报成功，必须要把听众带到清晰的逻辑中来，有条不紊地听你分析。如果你惯用一种循序渐进的结构，你会希望听众能跟上你的步伐。然而听众中通常会有人对这个缺乏耐心。

2 努力的边际收益也是递减的

1）要抵制住直到最后一分钟还在修改汇报的诱惑。衡量一下这个改变与你和你的团队睡个好觉的价值孰轻孰重。不要让最佳方案成为优秀方案的敌人。

2）把时间花在彩排上，至少保证24小时前可以彩排。

3）避免最后一刻的干预。

3 未雨绸缪，事先沟通

一次好的商业汇报应该在内容上让听众感觉不陌生。把客户相关人员召集在一起开会前，要保证他们看过你的文件。

在事先做准备前，一定要记住作为一名成功的咨询顾问或者企业诊断家的关键：不仅要提出“正确”的答案，还要把这个答案推介给客户。

第十一章用图表说明问题

推荐Gene Zelazny的著作《用图表说话》

第二十章管理公司的内部沟通

以团队为基础的运营，其成功与否有赖于沟通，既包括自上而下的沟通，也包括自下而上的沟通。麦肯锡有何其他公司一样的内部沟通方法，电子邮件、备忘录、会议、等等。

1 让信息流动起来

1） 同事信息流通有助于认识问题；

2） 与领导沟通，当领导知道一切在控制之中，会有满足感。如果事情脱离了她

的控制，要让她知道问题的根源所在，以便她有效地运用自己的专长去处理问题。

3） 渠道：会议/工具

4） 会议：第一，会议成功的关键要确保每个人都参与；第二要保证议程最少，

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以使每个人都能了解到重要的事件、观点和问题。

5） 让交流变得频繁而且坦诚。

2 信息三要素

1） 简洁：只包括受众需要知道的要点。

2） 全面：包括受众需要知道的所有要点。

3） 系统：有能将这些要点清晰传递给受众的结构。

3 慎言慎行

如果你不能做到保密，你就不是一个称职的咨询顾问。要知道什么时候说什么，什么时候保持沉默。

第十三章与客户合作

1 让客户团队站到你这边

要让客户团队的成员知道为什么他们的工作对你么双方都是有益的。

1） 把我们的目标变成他们的目标

2） 必须让客户团队的成员意识到，和我们一起工作对他们来说是一次不错的经

历；他们可以学到一些学不到的东西。

2 实施要严谨

改变现状要做很多工作，需要严谨和周密。要确保每个人都各司其职、完成工作。

1） 说清楚需要做哪些事，什么时间做，明确和细化到傻瓜都能看懂的程度。

2） 让专人负责实施解决方案。选人要格外留心，要保证他们具有完成工作的必

要技能。让他们在规定时间完成，不允许有列外，除非有绝对特殊的情况。 最后部分

1 做好准备，一天工作80小时。

2 拥有私生活：一周中有一天不要工作/不要把工作带回家/事前做计划。 立下规则有个最大的好处，它让每个人知道要尊重什么——你的上司、你的另一半、你的孩子还有你自己。

花费时间重新回顾了一遍麦肯锡的方法，仍然感觉没有掌握多少。这需要自己在日后的工作中不断的提醒自己；同时保持不断地学习的态度，学习行业内最优秀的标杆。相信只有这样才能进入一条不断获得突破的生活轨道。

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