全面实施精细化管理，打造三维服务体系

重构公司核心竞争力

总经理 ***

各位同事：

今天，我们在这里隆重召开“全面实施精细化管理、打造三维服务体系，重构核心竞争力”工作动员大会，希望通过这次会议提高对实施精细化管理、打造三维服务体系，重构核心竞争力的认识，让公司全体员工明晰开展这项工作的作用和重要意义，引导全员参与到实施精细化管理，打造三维服务体系工作中来，迅速深入推进这项工作的开展。我主要讲以下几个方面：

一、全体员工通过三年的拼搏，公司实现了跨越式发展 回顾公司几年来发展历程（略）……

二、实施精细化管理，打造三维服务体系，重构公司核心竞争力，是公司下一步发展的策略 通过刚才的回顾，我们公司在过去的三年里取得了很大的成绩，这与公司各级领导干部以及全体员工的共同努力是分不开的。但是在这些成绩的背后，我们也应该清醒的看到存在的问题：最主要表现在管理上的粗放化和用户服务上缺少系统化。所以，今年公司提出了“实施精细化管理，打造三维服务体系，重构公司核心竞争力”的经营战略，将实施精细化管理、打造三维服务体系作为衡

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量公司经营动力的重要指标。通过实施精细化管理、打造三维服务体系，改变原有的管理和服务体系，树立较强的服务意识，建立科学的组织架构、完善的管理制度、规范业务流程，以规则化和流程化来驱动公司各项业务的开展，全心全意为用户服务。在管理中以公司的效率为核心、以用户的需求和满意为目标，用标准化、精细化的职能分工来提高公司的产品质量、运营质量和运营效率，为用户提供优质高效的服务，真正体现以用户为中心的服务理念。

三、实施精细化管理、打造三维服务体系的意义

精细化管理的本质意义在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。其中包含了“精、准、细、严”四个方面特征：精是做精、求精，追求最佳、最优；准是准确、准时；细是做细，具体是把工作做细、管理做细、规则做细、流程管细；严就是执行，主要体现对管理制度和流程的执行与控制。

三维服务体系，实际上是为我们的服务工作提供了一种全新的思路，在三维空间中思考对用户的服务，通过三个维度对用户服务方向的分解，形成三个不同的服务面，这三个服务面的不同组合，可以设计出N个服务子项，可以勾画出较为完整的服务体系。这个体系的构建，对公司各个方面、各个环节的管理协调能力都要求极高，所以只有把精细化管理贯穿到公司运营的整个

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过程。在每一项工作，每一个细节上求精，在服务和管理上求细，才能实现服务、管理、效益的不断提升。

因此，在实施精细化管理，打造三维服务体系过程中，要求公司上下全面树立“十精”理念：精细化的发展规划，精细化的流程管控、精细化的网络运行、精细化的内容引进、精细化的营销策略、精细化的系统支撑、精细化的数据分析、精细化的监督机制、精细化的指标考核、精细化的安全生产安全播出管控机制”。通过全面实施精细化管理、打造三维服务体系，真正实现公司核心竞争力的提高。

四、推进精细化管理与三维服务体系实施的几个要点

1、牢固树立“四种意识”，顺利推进精细化管理，打造三维服务体系工作的开展。

各级管理者要深刻认识到企业管理只有对领导人依赖越来越弱化，对制度依靠越来越强化，才能将企业意志贯彻到底，执行到位；全体员工要深刻认识到推进精细化管理、打造三维服务体系，既是企业将经营目标体现在纵深基础管理和适应环境变化的创新管理上的经营行为，也是个人将实现自身价值体现在岗位成才和运营流程中的人本化力量。因此，在这项工作中，广大领导干部和员工要牢固树立“四种意识”。

一是树立服务意识。树立服务意识包括对内服务和对外服务

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两个方面。在三维服务体系下解构设计出的服务子项当中，既包含了对用户的服务过程，也包括公司内部各部门之间、部门与员工之间、员工与员工之间的协作服务。因此公司内部首先要树立起服务意识，以服务的心态面对本职工作，以服务的态度面对分工协作；

在对用户服务上，要以精细化的理念，建立完善标准化的服务流程，积极应对客户诉求，提供最高的顾客让渡价值。全公司对用户的服务要做到“一站式”服务，无论哪个部门、哪位员工接收到用户的服务请求，都意味着公司对用户服务工作的开始，“一站式”解决用户的诉求。

二是树立规则意识。推进精细化管理的过程实质上就是规范管理行为，推动执行力。要注重建立可行的管理机制，用机制的力量去消除部分员工的惰性和推进精细管理，同时在公司中树立一种规范的管理行为和严谨的执行精神。对制度严格执行，对过程严格控制，对违规严格处罚，对每一个环节都不留情面地一抓到底，做到持之以恒，持续改进，从而提升公司的竞争力。

三是树立细节意识。推进精细化管理，就是要研究和关注细节，深入、执着地追求细节的完善。就从公司安全播出工作来说，管理中任何一个细节不到位或出问题，都可能成为酿成重大安全播出事故的根源，所以要注重工作中建立标准，标准是安全的根基，在安全管理中把标准化作业的落实作为首要任务来抓，每一

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个标准，每一项作业，都是安全这盘棋上的一个棋子，不容忽视。对用户的服务也是如此，三维服务体系的每一个轴、每一个象限都要通过精细化管理，严格细化标准，使精细化管理渗透到每一个服务环节当中，使不同岗位的员工按照各自标准操作，也就减少了工作的盲目性和随意性。

四是树立系统意识。精细化管理的每一个环节都是相互链接的，如果前一个流程不精细，后一个流程就可能跟着出现问题，甚至可能出现管理链条断裂。如果没有每一个职能部门、每一个分公司的协作，没有公司整个管理系统的互动，是达不到预期目标的。所以建立公司内部整体良性互动、部门协作的精细化管理机制，不仅要求系统内横向、纵向都要信息畅通、众脉贯通，而且还要求每一个环节都要精细到位，各部门、分公司之间、公司与外部各单位之间、员工与员工之间都必须提倡协作精神和服务精神，主动配合，高质量地联合协作，形成利益共同体，从而就能使企业实现高效运转。

2、加强组织纪律，确保精细化管理落实到位。

严肃的组织纪律是一切工作优质完成的基础和保证。推行精细化管理、打造三维服务体系是当前我们公司应对日益复杂多变的市场环境现实需要，是提高公司市场竞争能力，推动企业做强做优、建设一流跨域运营商的有力保障。因此，实施精细化管理、

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打造三维服务体系工作将是当前和今后一个时期内企业管理的核心工作。为确保这项工作的有效推进，并取得预期效果，各部门要进一步加强组织纪律，公司全员要始终做到公司规章制度令行禁止：明令禁止的事情不为，有损企业利益的事情不为，违背精细化管理要求的事情不为。公司将进一步加大监督检查和奖惩力度，对落实不力、违反规章制度的部门和人员，按规定进行处理和处罚。对执行到位、表现优异的部门和个人给予一定的奖励。

3、提高团队，特别是管理人员素质，提升管理质量。 提高团队的管理素质是提升管理质量，推进精细化管理、打造三维服务体系的必然要求，一个团队的综合能力被比喻为木桶理论——木桶中能装多少水并不取决于较长的木板，而是取决于最短的木板也就是说团队的能力高低是由最低素质的团队成员决定的。提高团队素质关键是要提高每一位成员的工作能力。因此，在推行精细化管理的过程中，要把提高管理人员素质、补齐团队“短板”作为一项基础性工作来抓，只有这样才能不断提升工作质量，使精细化管理和三维服务的措施和要求真正落到实处，渗透到各项具体工作和关键环节之中。在推行精细化管理、打造三维服务体系过程中，各部门、分公司干部首先要不断提高自身四个方面的能力。

（1）提高管理能力。推行精细化管理、打造三维服务体系，

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管理人员要带头执行，率先示范，为做好这项工作提供决策支持，创造良好的环境。这就要求各管理人员要带头树立求真务实的作风，积极采取一切行之有效的措施，将管理的“四要素”贯彻于每项工作当中，使各项工作落到实处。要敢于正视难题、知难而进，善于运用科学理论分析和解决问题。当工作中出现重大问题和复杂矛盾时，要沉着应对，多谋善断，及时提出正确的见解和主张，找准解决问题的突破口，以得力的举措化解难题，打开工作局面。

（2）提高创新能力。推行精细化管理、打造三维服务体系，需要树立新的思维方式和工作的创新意识，要坚决打破传统粗放式管理的思想观念和制度壁垒。因此，各级管理人员要提高自身的开拓创新能力。包括观念创新、机制创新、制度创新、管理创新、产品创新、服务创新等，其中首要的是观念创新。在推行精细化管理的过程中，危害最大的并非四肢不勤，而是思想僵化，所以要以改革创新精神去引领思路创新和方法创新，以创新的思维去贯彻各项制度和落实管理模式，去重新审视、修正现有的管理机制、管理流程、管理方法和管理手段，并不断总结经验教训，目的是服务创新，推进精细化管理在各个层面上落实。

（3）提高执行能力。精细化管理、打造三维服务体系，关键在于执行。各级管理人员要把打造执行力作为精细化管理的核心工作，树立起强烈的责任意识和进取精神。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、

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尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，养成认真负责、雷厉风行、追求卓越的良好习惯。

（4）提高组织能力。全面实施精细化管理、打造三维服务体系是一个系统工程，不是个别部门、个别人能够完成的，必须扩大工作覆盖面，鼓励全体员工广泛参与，因此，各级管理人员要继续牢固树立“以人为本”的思想，发挥广大员工的聪明才智，挖掘每个员工的内在潜能。大胆使用先进的企业管理方式，以开放的心态、宽广的胸怀积极鼓励、支持员工的各种创造性劳动，集纳群体智慧以取得公司发展的内在驱动力。 五、对全面实施精细化管理、打造三维服务体系工作的几点要求

1、要加大宣传力度。各部门、分公司要加大对精细化管理、打造三维服务体系的宣传力度，在整个公司内部要营造实施精细化管理的浓厚氛围。不仅要让各级管理人员都能正确认识、全面理解，正确把握并积极参与实施精细化管理、打造三维服务体系的工作当中，而且要让全体员工都充分认同，做到全员参与，使这项工作由少数人的推动变为全体员工的自觉行动。通过宣传引导、标杆引路与强制推行相结合，使广大员工在认识中行动，在行动中得到提升，不断把精细化管理推向深入。

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2、加强思想政治工作。今年公司党委、工会、团委要以全面实施精细化管理、打造三维服务体系工作为抓手，加强思想政治工作，加大员工特别是基层员工的思想教育，帮助员工树立积极向上的人生观，进一步激发党员、干部、员工爱岗敬业、积极进取、团结协作、勇于奉献的工作热情。

在实施精细化管理、打造三维服务体系工作的推进过程中，党员、团员要起到先锋模范作用，为员工做出榜样。

3、制定规划，有序推进。各部门、分公司经理和二级部经理、业务主管等，要身先士卒，全力以赴地投入到实施精细化管理、打造三维服务体系的工作中，组织并带领属下的全体人员认真分析本单位、本部门管理的现状，查找存在的问题，在此基础上，结合公司的要求，进行系统思考，认真研究，以精细化管理和三维服务的理念，重新审订本部门的各项管理规章制度、重新梳理各项业务流程，找出推进精细化管理的切入点，制定出具体的行动计划，明确实施步骤和具体措施，整体推进、重点突破。

4、要做到三个结合。一是要与员工培训结合起来。加强员工培训是推进实施精细化管理、打造三维服务体系工作的重要保障，因此今年的培训中，要切实增强这方面的培训，提升员工队伍整体素质，适应精细化管理的需要。二是要与企业文化建设结合起来。通过加强企业文化建设，努力营造追求精细的文化氛围，培养员工精细管理的思维习惯，塑造员工良好的工作习惯，提高

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员工的整体素质，让员工以积极的心态，把本职工作做精、做细、做好。三是要与日常工作结合起来。日常工作是精细化管理和三维服务理念的落脚点，每位员工都要立足本职岗位，从点滴做起，从小事抓起，把精细化管理融入到日常工作之中，以三维服务的理念指导日常工作。

5、加强交流，共同提高。各部门、分公司在推进实施精细化管理过程中，要不断总结经验和做法，加强交流、沟通、协调，共同探讨精细化管理的有效路径，针对跨部门和多部门协调的业务，要根据精细化管理和三维服务的要求，共同制订规则和流程。

6、持之以恒，力戒浮躁。实施精细化管理、打造三维服务体系工作是一项系统工程，是一项长期性的工作，不可能一朝一夕就大功告成或大见成效。各级管理者一方面要摒弃急功近利的思想，扎扎实实的做好各项工作；另一方面要克服畏难情绪，发扬“不达目标决不罢休”的钉子精神，扑下身子，攻坚克难，把精细化管理的持续改进、不断创新工作坚持下去。

同志们，“实施精细化管理，打造三维服务体系，重构公司核心竞争力”是今年我们公司的年度经营战略，现在目标任务已经明确，关键在于落实，希望各部门、各分公司每个干部、每名员工都进一步增强责任感和紧迫感，以积极的进取精神，扎实的

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工作作风，将精细化管理和三维服务工作推向深入，为我公司实现基于服务的跨越式发展再立新功！

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第二篇：设计管理 百度

设计管理

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设计管理-期待

设计与管理，这是现代经济生活中使用频率很高的两个词，都是企业经营战略的重要组成部分之一。所谓设计，指的是把一种计划、规划、设想、问题解决的方法，通过视觉的方式传达出来的活动过程。它的核心内容包括三个方面，即1 计划、构思的形成；2 视觉传达方式；3 计划通过传达之后的具体应用。而管理，则是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能等要素组成的活动过程，其基本职能包括决策、领导、调控几个方面。

如果将设计与管理这两个概念组合在一起，变成设计管理的时候，从不同的角度去理解，则会产生多种不同的字面意思。可以是对设计进行管理，也可以是对管理进行设计；可以是对产品的具体设计工作进行管理，也可以是对从企业经营角度的设计进行的管理。然而不管怎样，设计管理已经发展为一个新的概念，一门新的学科，有着特定的内容与规律，并且作为企业提高效率、开发新品的一件利器，越来越多地受到企业界、设计界和经济学界的研究和重视。日本学者认为，日本产品能具国际竞争力，在设计的应用与行销上经常创新的重要因素是掌握“设计管理”，强调在设计部门所进行的管理，“图谋设计部门活动的效率化，而将设计部门的业务体系化的整理，以组织化，制度化而进行管理”。出于使用者不同的职业背景，设计管理(design management)一词带有广泛的含义。自一九六六年英国royal society of arts首度提供设计管理奖项以来，其定义已被争论了近1/4世纪。因为该名词结合设计和管理两方面的复杂内容，所以其定义也是分别基于这两方面为出发点而进行展开的。然而不管怎样，这些定义却由此可以大致分为两类：一种基于设计师的层面上，即对具体设计工作的管理；而另一种则基于企业管理的层面，即对特定企业的新产品设计以及为推广这些产品而进行的辅助性设计工作所做的战略性管理与策划。

设计管理的第一个定义由英国设计师michael farry于19xx年首先提出，“设计管理是在界定设计问题，寻找合适设计师，且尽可能地使设计师在既定的预算内及时解决设计问题”，他把设计管理视为解决设计问题的一项功能，侧重于设计管理的导向，而非管理的导向。其后，turner(19xx年)，topahain(19xx年)，oakley(19xx年)，lawrence(19xx年)，chung，gorb等学者都各自从设计和管理的角度提出了自己的观点。

不难看出，michael farry是站在设计师的角度提出定义的。而另一种理解———企业层面的的设计管理则指的是企业领导从企业经营角度对设计进行的管理，是以企

业理念和经营方针为依据，使设计更好地为企业的战略目标服务。主要包括：决定设计在企业内的地位与作用，确立设计战略和设计目标、制定设计政策和策略，建立完善的企业设计管理体系、提供良好的设计环境和有效地利用设计部门的资源，协调设计部门与企业其他部门以及企业外部的关系等。其中，企业品牌形象cis战略的运用，便是一个典型的例子。

在英国和美国的一些设计管理课程由此大概可以分为两种类型：一种是把设计管理列入现行管理课程的一部分，偏重于设计，这是属于管理系科的。另一种是将管理注入设计课程中，偏重于管理，这是设计学校开的，其目的让学生了解和掌握：第一是影响创造和创新的要素；第二是产品与生产、设计之间的相关性；其三是设计程序，并对设计提供资源系统；另外还有工业创新与工业设计师所从事工作的性质，以及与设计相关的各种法律保护等。

因此，设计管理作为一门新学科的出现，既是设计的需要，也是管理的需要。设计管理的基本出发点是提高产品开发设计的效率。对设计师来说，设计不是艺术家的即兴发挥，也不应是设计师的个性追求。在现代的经济生活中，设计越来越成为一项有目的、有计划、与各学科、各部门相互协作的组织行为：1、设计需要建立在企业的经济基础、工艺水平、生产条件的基础之上；2、设计需要市场情报部门的支持；3、设计必须符合企业发展战略的要求；4、设计必须符合社会化大生产、市场规律及相应的指导方针、设计准则的要求。5、另外，具体的设计工作，如设计方法、程序、理念等，都有必要结合企业自身的特点进行管理。所以，在这样的背景下，缺乏系统、科学、有效的管理，必然造成盲目、低效的设计和没有生命力的产品，从而浪费大量的时间和宝贵的资源，给企业带来致命的打击。同时设计师的思想意图也不可能得到充分的贯彻实施；而另一方面，设计作为一门边缘性学科，它有着自身的特点和科学规律，并且与科研、生产、营销等行为的关系愈来愈紧密，在现代经济生产中发挥着越来越重要的作用。因此，产品设计以及为推广这些产品而进行的辅助性设计必然成为现代企业管理的重要内容之一。不了解设计规律和特点的管理，以及对设计管理的不力，都会造成企业其它各项管理工作的不力。

由此可见，在现代的企业行为中，不管是以设计为背景，还是以管理为背景去理解，设计管理的基本内涵已逐步走向一致。综上所述，设计管理研究的是如何在各个层次整合、协调设计所需的资源和活动，并对一系列设计策略与设计活动进行管理，寻求最合适的解决方法，以达成企业的目标和创造出有效的产品(或沟通)。 那么，设计管理的主要内容有那些，又该如何进行设计管理呢?

首先，企业设计战略管理。企业必须具备自己的设计战略，并加以良好的管理。设计战略是企业经营战略的组成部分之一，是企业有效利用工业设计这一经营资源，提高产品开发能力，增强市场竞争力，提升企业形象的总体性规划。设计战略是企业根据自身情况作出的针对设计工作的长期规划和方法策略，是对设计部门发展的规划，是设计的准则和方向性要求。设计战略一般包括产品设计战略，企业形象战略，还逐步渗透到企业的营销设计、事业设计、组织设计、经营设计等方面，与经营战略的关系更加密切。加以管理的目的是要使各层次的设计规划相互统一、协调一致。

其次，设计目标的管理。设计必须有明确的目标。设计目标是企业的设计部门根据设计战略的要求组织各项设计活动预期取得的成果。企业的设计部门应根据企业的近期经营目标制定近期的设计目标。除战略性的目标要求外，还包括具体的开发项目和设计的数量、质量目标、营利目标等。作为某项具体的设计活动或设计个案，也应制定相应的具体目标，明确设计定位、竞争目标、目标市场等。管理的目的是要使设计能吻合企业目标、吻合市场预测、以及确认产品能在正确的时间与场合设计与生产。 第三，设计程序管理。设计程序管理也称为设计流程管理，其目的是为了对设计实施过程进行有效的监督与控制，确保设计的进度，并协调产品开发与各方关系。由于企业性质和规模、产品性质和类型、所利用技术、目标市场、所需资金和时间要求等因素的不同，设计流程也随之相异，有各种不同的提法，但都或多或少地归纳为若干个阶段。如英国标准局的“bs7000：1989”手册，将产品创新程序规定为动机需求(动机———产品企划———可行性研究)、创造(设计———发展———生产)、操作(分销———使用)、废弃(废弃与回收)四个阶段；日本国际设计交流协会为亚洲地区制作的设计手册将设计行为分为“调查”(调查、分析、综合)、“构思”(战略、企划、构想)、“表现”(发想、效果图、模型)、“制作”(工程设计、生产、管理)、“传达”(广告、销售、评价)五个阶段。然而不管如何划分，都应该根据企业的实际情况作出详细的说明，针对具体情况实施不同的设计程序管理。

第四，企业设计系统的管理。为使企业的设计活动能正常进行、设计效率的最大发挥，必须对设计部门系统进行良好的管理。不仅指设计组织的设置管理，还包括协调各部门的关系。同样，由于企业及其产品自身性质、特点的不同，设计系统的规模、组织、管理模式也存在相应的差别。从设计部门的设置情况来看，常见的有领导直属型、矩阵型、分散融合型、直属矩阵型、卫星型等形式。不同的设置形式反映了设计部门与企业领导的关系、与企业其他部门的关系以及在开发设计中不同的运作形态。不同的企业应根据自身的情况选择合适的设计管理模式。

设计系统的管理还包括对企业不同机构人员的协调工作，以及对设计师的管理，如制定奖励政策、竞争机制等，以此提高设计师的工作热情和效率，保证他们在合作的基础上竞争。只有在这样的基础上，设计师的创作灵感才能得到充分的发挥。 第五，设计质量管理。设计质量管理是使提出的设计方案能达到预期的目标并在生产阶段达到设计所要求的质量。在设计阶段的质量管理需要依靠明确的设计程序并在设计过程的每一阶段进行评价。各阶段的检查与评价不仅起到监督与控制的效果，其间的讨论还能发挥集思广益的作用，有利于设计质量的保证与提高。

设计成果转入生产以后的管理对确保设计的实现至关重要。在生产过程中设计部门应当与生产部门密切合作，通过一定的方法对生产过程及最终产品实施监督。 第六，知识产权的管理。随着知识经济时代的到来，知识产权的价值对企业经营有着特殊的意义。在信息化、全球化的进程中，一方面对知识产权的保护意识越来越强，制度的制定与运用也日渐完善。但另一方面在现实生活中有意无意的侵占和模仿十分严重。因此，企业应该有专人负责知识产权管理工作。对设计工作者来说，则首先要保证设计的创造性，避免出现模仿、类似甚至侵犯他人专利的现象。应有专人负

责信息资料的收集工作，并在设计的某一阶段进行审查。设计完成后应及时申请专利，对设计专利权进行保护。

随着科学技术的日新月异，面对激烈的全球竞争，设计概念的内涵和外延都在不断发生变化。设计实际上不仅与产品融为一体，也日益与管理自然地融合在一起。设计管理作为一门新的研究领域，一种应对激烈竞争的最具潜力的工具，也正在飞速的发展，并且受到愈来愈多人的关注和讨论。设计管理的内容还有许多，对它的研究运用将会成为企业发展的突破口，并将在今后的社会生产行为中发挥重要的作用。——曾山，胡天璇，江建民

设计管理(Design Management)

一、 设计管理的期待

我一直以来就坚信，中国从来不缺世界一流的设计师。当我们稚嫩的手在洁白的纸上写下第一个汉字的时候，实际上是完成了一件绝妙的设计。汉字的图形特质成就了一个伟大的语言系统。但是，也正是因为这样的语言系统，造成了我们同世界的隔阂，原因只在于我们从不同的方向去理解图形，理解设计。为此，王受之、尹定邦、王明旨、林家阳等一批的先行者通过不懈的努力，沟通西方与中国的设计。我们欣喜的看到，AGI有了中国人的身影，中国的设计也频频在重要赛事上获奖。但是，冷静地想一想，冲破藩篱获得承认并不是我们的终极目标。只有拥有通融于世界但属于本民族的设计系统（风格），我们才能不是一味等待西方的接纳与承认。如何利用，整合现有的设计资源，形成整体的合力，进而形成系统（风格）就成了设计界的当务之急。

上面的论述有些宏观，再来看看具体的设计。回顾过去20年的设计，有没有几件可以成为经典的设计？有没有一把椅子被复制超过200万把？有没有一家设计公司资产超过2000万元？有没有做到上市公司？有哪个企业有专门的设计副总裁，又把设计当成了企业的核心资源？又有哪个企业像Alessi一样依靠简陋的设备，几百个员工却创造年销售额超过6亿美元的业绩（数据来自Ron Newman先生的课程讲授）？类似的问题可以继续问许多。只是提得越多，我越感到身在其中的自己也岌岌可危。

设计管理也许不是灵丹妙药，拿到中国就可以解决所有的问题。但我们可以尝试，利用这样一套方法系统来进行设计管理在中国的实践。实际上，我们可以认为中国早就有了设计管理的实践，因为我们有设计，就必然涉及到管理的问题，包括何人可、刘观庆教授等人在理论层面的研究。但是，面临全球一体化的趋势，一方面，我们需要了解全球规则，补充新的管理理念。另一方面，我们也需要上升我们的“土办法”到指导未来设计的理论高度，借鉴先进的设计管理理念正是一个好的时机。

设计管理不是一个全新的学科，对于现在面临全新形势的中国设计来说却是一个全新的课题。在期待变成现实的时候，让我们一起努力。

二、 设计管理定义

“Design management is the effective deployment by project managers of design resources available to an organization in the pursuance of its corporate objectives.”----Peter Gorb.

“项目经理为了实现共同目标，对现有的可资利用的设计资源进行有效的调用” 这是Ron Newman先生较为推崇的一个关于设计管理的观点。当然，Ron Newman先生还介绍了其它的17种观点。限于篇幅，在此不作一一陈列。我援引DMJ（Design Managenment Jourral）编辑Thomas Walton对这18种看法的归纳如下：

※ 设计就是想象力----有策略的管理设计，把设计管理当作实现梦想的具有远见性的领导者。

※ 一般来说，组织本身就有平衡幻想与事实的功能。

※ 超越价值管理的界限，设计管理其实是态度管理。它描述了公司的特征和现象----好的设计管理能了解组织的特性并传达看法。

※ 设计管理是核心策略，创办人帮助最后的使用者了解公司。

※ 设计管理从对公司有利的建议入手，它与实际相联系，如想象、任务、目标、战略和行为计划。

这样的表述似乎不太符合我们的习惯。在学习期间就有学员强烈的希望得到一个确切的关于设计管理的定义，以便于传达。但实际上这很难。我觉得这里有一个观念转换的问题。不是所有的事物都可以给一个明确的定义的，很多时候，我们会发现描述比界定简单得多。设计管理也属于这一类。但仍然有勉为其难而且不错的定义，比如：

※ 设计管理是完成设计合作计划的核心部分，它是运转设计资源的一套知识体系，包括设计计划、组织系统、设计人员、评估机构等等。

---- Kono Noboru（日本合作策略学家）

※ 设计管理是一个正式程序设计活动的完成，在公司内通过长期合作项目的沟通来调节设计资源，以使所有合作活动达到一定水准。

----Robert Blaich(前Herman Miller、Philips设计主管)

※ 设计管理是一个研究领域，它把设计管理作为一个管理的战略工具，研究管理者、设计师和专家的知识结构，用以实现组织目标并创造有生命力的产品。设计管理旨在有组织地联合创造性及合理性去完成组织战略，并最终为促进环境文化做出贡献。

----郑庆源（韩国产业设计振兴院院长）

Ron Newman先生的一个图示也很有意思。在这个图示中，设计师处于设计管理的核心位置，我们可以理解为内部核心资源。在设计师的四周排布的是设计、客户、文化和市场，代表设计管理的外围资源。我认为可以作这样理解：设计管理实际上就是以设计师为核心并协调其与设计、客户、文化和市场关系的行为系统。但值得注意的是，即使是同时作为外围资源的设计、客户、文化与市场，其扮演的角色地位是不

一样的。设计处在最上面，适当的表明了设计在整个管理过程中的重要性。这让我想起课程中的一个公式：

Good Design = Good process = Art

设计管理是对设计过程的控制，好的设计是产生好的过程的前提，而当过程控制达到“美妙”的境界，设计管理就成了一个艺术行为。不管是站在设计师的角度，还是客户的角度，对好的设计品质似乎没有争议。作为核心的“人”是设计师，作为中心的“事”是设计，这就是设计管理；文化被作为基础的东西放在了整个系统的最下方，其用意似乎不言而喻。应该说，正是不同的文化影响着不同的市场和客户，进而影响与之相适应的设计，包括设计师本身。文化成了系统中最顽固的形态，其特征还表现在它的隐藏性（更多的以一种含蓄的方式被体验）、广泛性（几乎涉及行为的每个部分）、基础性（积淀特征决定的作用体现）。这也成为设计管理指导实践需要完成的最为困难的一个环节----与本土文化的融合；市场和客户位居左右，大概是因为二者也一定程度上“左右”设计管理的缘故吧。然后全面的看一看，图示已经清晰而完整的展示了设计管理的资源结构。

很多的学员都认为在定义的问题上纠缠太多没有必要，笔者也有同感。又花如此的笔墨讨论定义是因为想借此论述扩大对设计管理的接触面，为后面的阐述铺垫。也许需要理解的就是那么几点：

目标：完成既定的设计计划，使设计价值最大化。

方式：计划（项目）、组织（结构）、协调（资源）、控制（进程）、评估（绩效）。

内容：管—管人，协调设计资源，主要是设计师。理—理财，管理设计过程的财务。

标准：设计管理的最高境界就是让所有的问题在当时的环境下圆满解决。 问题：容易与品牌管理、商业管理混淆。

三、 设计管理培养的能力

我比较现实的去考虑这门课程带给我的体验与收获，这就是可以概念化的能力清单。但事实上，当我这么想的时候，就注定要承受失望。但不至于绝望的是我看到了邓成连先生的《设计管理课程与教学探索》一文关于设计管理能力的论述：

设计管理课程旨在让学生了解：影响创造与创新的要素；产品与生产、设计间之相关性；设计程序并对设计提供支援系统；工业创新者与工业设计师所从事工作之性质，以及与设计相关的各种法律保护。

进一步培养学生具有下列之能力：

※ 拟定设计策略之能力；

※ 决定设计政策之能力；

※ 撰写设计专案规范之能力；

※ 监督与控制设计专案进度之能力；

※ 界定、分析设计问题，评估设计资讯及评价研究方法之能力；

※ 选择设计师之能力等。总体而言，设计管理课程之目标在培养学生的设计企划、设计控制与设计执行管理等管理设计的能力，其中未涵盖设计组织，且并非在培养学生的设计执行能力。

实际上，由此能力的陈列可以指引设计管理的另一方面的内容—设计管理的过程。因为我发现，每一种能力的培养正好对应了设计管理的一个方面。Ron Newman先生的课程十分感性，因此很难找到明晰的设计管理程序的阐述。现实的设计管理项目也的确无法断然地分为若干个部分。但是，即使如此，从理想的层面对整个过程的任务进行“块化”也决非完全不可能。许多的管理人在这方面作了努力，比较公认的方案是：设计计划，设计组织，设计监督，设计控制。（关于具体的程序后面有专门章节讨论）

设计计划为整个项目确立最终目标和项目过程设计（拟定设计策略之能力/撰写设计专案规范之能力）；

设计组织为项目确定行为主体（选择设计师之能力）；

设计监督应该包含评价和敦促两个方面（界定、分析设计问题，评估设计资讯及评价研究方法之能力）；

设计控制注重整个设计活动的进程以及是否和项目的目标保持一致（决定设计政策之能力/监督与控制设计专案进度之能力）。

在现实执行中，这四个部分总是互相交织，互动相生。设计计划在最早被提出，但它的作用将贯穿项目始终。设计组织在计划中需要被提出，然后实施，一般来说需要具有一定的稳定性，以保证项目的一致性。设计监督和控制从项目确立的时候就同步开始，类似船长的角色保证项目不偏离既定的航线。四者总是互相联系，不可分割。

四、 好的设计

在好的设计管理被认识以前，讨论一下什么是好的设计实属必要，因为无论对于设计师或者单纯管理背景的管理者来说都是介入设计管理的一个重要前提。其实在不同的人的心中，对好的设计都有自己的衡量标准。笔者的希望是能在获得公认的好的设计品质方面进行探索。

首先是什么是设计？这也是Ron Newman先生课程的讨论课题，下面是一些典型的看法。

我注意到上述表达中所使用的关键语汇：服务、生活方式、合适、解决方案、策略、计划等对设计特征的描绘，基本都能为大众所理解。笔者在上课的过程中也多次被学生问起同样的问题，我的解释是“设想（idea）与计划(plan)”,包含静态与动态的表达两个方面。这里有一个需要注意的问题，没有必要把设计的范畴作无所不包的泛化。设计就是设计，它是一种意念，一种方法。在我们研究设计管理的时候也是如此，正如曾辉先生所言设计管理也不是一个无所不能的形态，主观地泛化概念只能带来理解和实践上的混乱。

承接上面的描述，“好设计”就是好的设想与好的计划。但是关于“好”的界定是什么呢？Ron Newman先生呈现了一个图示（见左图）。很明显这是一套关于好的设

计的价值评判指标。基本点是“利益”，分别是在领域内设计事务所的利益，客户的利益，社会整体的利益。交汇的地方代表影响设计师工作的因素----设计师本身的热情，客户的信任，对社会的责任。在这里，好的设计就是平衡了设计师、客户与社会的利益的设计。这样的说法很完美，离实践却很远。

相对“利益说”的认为，我比较接受能ALESSI的阐述。ALESSI相信人们与生俱来的拥有对艺术、诗歌的潜在的需求。但是他认为现在的很多的大批量生产工业并没有考虑这一点。设计在这样的工业中被看成是市场和科技的工具。设计的作用被无情的降低，企业热衷于生产低成本的，更实用的，大批量的产品。在这些产品中，设计只是一种美化产品外观，吸引消费者的手段，“调味品”。ALESSI和许多的意大利的工厂不同意这种方式，而是把设计预想为“艺术与诗歌”，这几乎成了这些工厂的核心理念和策略。因为ALESSI相信当人们从保守的限制中走出来的时候，必然意识到自己对艺术与诗歌的渴望。而我们整个工业系统正在冒险地生产大量平凡，没有感情的产品。我们要庆幸ALESSI和许多的意大利的工厂长期相信并保有对设计尊重，所以今天我们才能看到那么多的堪称经典动人心魄的意大利设计。

不久前，笔者进行了一个关于“好设计”的调研，被调查对象包括设计师，企业管理者，学生，消费者等等。经过整理，一些“好设计”的特质被提炼出来，如下： 为谁设计

良好的利益

感动

设计以外的东西

导向，新的生活方式

民族性与世界性

沟通 交流

满足隐藏的内心的需求

环保

接下来依据被提及的次数多少作了一个排序，排在前三位的分别是：感动，导向与新的生活方式，良好的利益。最后的一个工作是进行归纳。“好设计”被界定为： 情感的（无论是设计师还是使用者都能感受到的情感）

未来的（提供新的生活方式的指引）

利益的（平衡企业，消费者，设计师利益的）

平等的（保有对人类的尊重，设计提供帮助，但不使我们沦为奴隶。） 社会的（关于设计的良心）

个性的（允许设计师和消费者保持的特质）

丰富的（物超所值。对设计本身而言，成为时代的烙印）

下面谈谈我的看法：

我以为一个好的设计首先是满足设计师的愉悦感。这种愉悦来自设计本身对设计师的打动，即设计师认为好的意念得到了实现。之所以将设计师的感受作为第一个标准，因为我坚信，没有打动设计师自己的设计不具备作为备选好的设计的资格。

其次，好的设计面对生活。在设计的过程中，我们时时能感受到这样的矛盾：设计师的自由意念与限制在激烈斗争。但在确认限制来源的时候，我们往往只看到表层，多数时候我们把这种限制归结于我们的客户和市场，而客户往往并不能给我们正确的建议。我更主张把设计限制延伸到生活的领域。从这个意义上来说，笔者更倾向于将设计定义为一种生活方式。这里的生活又有两个层面：现实的功能层面和理想的哲学层面，分别指向设计的实用性与未来性。好的设计，致力于生活品质的提升，生活方式的丰富与行为方式的合理化。

再次，好的设计等于好的生意（Good Design=Good Business）。这是来自Thomas Watson的妙论。好的设计必须经历至少三个方面的考验：设计师的感受，市场的接受与未来的变化。其中市场的考验最为直接，依靠生产数量与销售额等明确的数据来验证设计的市场品质。这些数据影响着设计的生命，至关重要。

第四，好的设计面向未来。Charles Eames关于好的设计也有自己的看法，其中，我认为最重要的一点就是设计的未来（How is it going to look in ten years?）。Charles Eames认为时间是一个检验设计很好的手段，但我觉得他真正想表述的是关于设计面向未来的问题。十年以后，设计的环境会发生很大的变化。文化的，审美的，材料的，工艺的……好的设计赋予产品未来的品质，基于对未来的展望所确立的品质。

关于好的设计还有许多的阐述，难以尽言。真正赋予设计上述品质还是一个艰巨的工作，需要一份设计特有的执著。最后用Charles Eames的话结束关于好的设计的单元：

五、 设计管理的程序(Work program)

首先阐述一个非常矛盾的问题：管理的一个重要特征就是解决非程序化问题，但是在这里我们却在谈论设计管理的程序，多少显得有些冲突。为了避免理解上的偏差，笔者有必要作一些解释。此节探讨的程序，指的是基于设计管理系统的结构程序。退一步说，如果没有程序的建立，也谈不上“非程序”的应用。

Ron Newman先生多次强调程序的重要性。通过阐述他的实际经验，关于设计管理的程序问题。但实际结果是因为我们的急功近利使得他的阐述过于细节化，陷入了散乱而具体的纠缠，失去了对整体设计程序的把握。另外，在讲授的过程中，程序的载体游离于设计公司与纯粹的企业之间，也给设计管理程序带来理解上的混沌，但也许这正是Ron Newman先生希望的。因为他一直强调质疑，混沌，希望观点的碰撞。

我们需要先明白程序的作用。Trevor L Young的阐述是我比较推崇的：

One of the major contributors to success in all projects is for everyone involved to accept the discipline of using a common set of processes and procedures. This makes the sharing of information considerably easier, particularly when working across different sites and countries. Ideally this should extend also to using common computer software for data recording and scheduling. The combined result is the creation of a common, shared “language”

in the team that saves much time with the improved communication this brings.

Trevor L Young强调程序产生了便于项目成员交流的“语言”，从而实现时间和资源的节省。设计项目最初的来源可能只是一个模糊的想法，是生活的启示，或者其它不确定的意向。而这样的想法可能很多，而真正能被确立的却是少数，最终成功的可能更少，甚至没有。这就需要对这些想法进行辨识审查，寻找好的设计项目。这也是设计管理第一个阶段--设计项目确立的主要任务。PST（Programme & Project steering team程序与小组）决定项目的选择，主要的依据有：是否能实现利润的最大化；是否能保持、巩固以及开拓新的市场份额；是否能尽用现有人力资源；是否能控制风险；是否符合公司的技能与经验对应的承受能力等等。

在设计项目开始之前，还有一个重要的问题需要明晰，这就是审查项目小组现有的信息，确保项目从一开始就沿着正确的方向前进。这些信息包括：

谁是设计项目的发起者；

谁是客户以及间接客户；

谁将使用此设计的成果；

设计项目小组的初步候选人；

可能影响设计项目的其他人---利益共享者；

在项目得到确定以后，制定设计管理计划是一个非常必要的工作。中国有句老话“凡事预则立，不预则废”恰当地表达出计划的重要性。以笔者曾经的一些制定设计计划的实践为例：首先明确列出整个设计管理的任务和时间；接下来的工作是细化（分化）任务，也就是将任务分解。分解的办法有两个，一是按照时间分解，大致确定某一时间段内的任务。这一点要考虑任务的前后结构关系；另外就是按照任务的构成分解，主要考虑合理利用人力资源；第三步是分析资源需求。明确项目过程中可能涉及到的资源，考虑解决办法。第四步是风险预测，并且找到规避风险的途径。第五步是明确职责所在，每一个组员的工作应该被写进计划。第六步是优化管理计划，细化时间计划。制作详细的甘特图日程表，设计管理计划总表，工作细化以及职责分配表，监控程序图等图表。重大事件与交流计划也应该被注意。

在制定计划的过程中，应该听取组员的意见，同时设计管理者也必须建立相对的管理权威，形成自己的管理风格。比制定计划更重要事情就是让你的组员理解并支持它。因此设计管理计划的传达也是一个不可忽视的环节。

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图书信息

书 名: 设计管理

作 者：徐人平

出版社： 化学工业出版社

出版时间： 2009-9-1

: 9787122062659

开本： 16开

定价: 30.00元

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内容简介

设计是从需求出发寻求顾客满意的产品解的过程，设计必须加以管理，设计管理是对设计资源和设计活动进行计划、组织、领导、控制等一系列活动的总称，设计管理的基本出发点是提高设计开发的效率，创建竞争优势。

本书在讨论设计与设计管理基本概念和产品创新管理基本原理的基础上，从顾客价值和核心能力出发，讨论了“为竞争优势而设计”的优势设计，并且从计划、组织、领导和控制等管理基本职能诸方面对设计进行了分析和研究，最后从设计界面和设计界面管理的角度对整个设计管理进行了归纳和总结。全书特别强调了产品创新过程中快速原型在设计管理各项职能中的功能与作用，强调了设计界面管理中设计沟通的功能和策略，涵盖了设计管理的基本概念、基本理论和基本方法，反映了设计管理研究领域的理论和方法的最新进展。

本书可作为工业设计、艺术设计、广告设计、机械设计及其他设计类专业本科生和研究生教材，也可作为MBA及其他管理类专业研究生教材，还可供从事产品创新设计和开发的设计技术人员和设计管理人员参考。

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作者简介

徐人平，19xx年生，博士，教授，博士生导师，曾任教育部高等学校工业设计专业教学指导分委员会委员，高等学校包装工程专业教学指导分委员会委员，中国机械工业教育协会工业设计学科教学委员会副主任委员，中国包协包装教学委员会副秘书长，云南省包协科技与教育委员会主任，昆明理工大学产品创新设计研究所所长，云南民族博物馆特约研究员，获政府特殊津贴。 近年来主持国家自然科学基金，国

家社会科学基金，国家攻关项目，云南省自然科学基金，云南省攻关项目，云南省省院省校合作项目，云南省经贸委重大科技创新项目以及国际合作设计开发项目等科研项目三+余项，主持或参加完成产品设计、建筑设计、装饰设计等重大设计项目三十余项，主编或参编出版《设计数学》、《工业设计工程基础》等专著、译著、教材十余部，发表论文三百余篇，曾获航空航天部科技进步一等奖。20xx年获中国创新设计红星奖。

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图书目录

第1章 设计与设计管理

1.1 设计概论

1.2 优势设计

1.3 设计管理概述

1.4 本书框架

思考题

第2章 设计战略管理

2.1 设计战略概述

2.2 设计战略分析

2.3 设计竞争战略

2.4 基于快速原型的竞争战略

思考题

第3章 产品创新管理

3.1 产品创新概述

3.2 产品创新原理

3.3 产品创新技法

3.4 基于快速原型的产品创新

思考题

第4章 设计决策管理

4.1 设计决策概述

4.2 设计评价决策方法

4.3 设计决策内容

4.4 设计决策案例分析

思考题

第5章 设计计划管理

5.1 设计计划管理概述

5.2 设计计划编制方法

5.3 设计计划内容

5.4 设计计划案例分析

思考题

第6章 设计组织管理

6.1 设计组织概述

6.2 设计组织的结构

6.3 设计组织的运作形态

6.4 设计组织的变革

思考题

第7章 设计领导管理

7.1 设计领导概述

7.2 设计团队管理

7.3 设计人员管理

7.4 设计领导管理案例分析

思考题

第8章 设计控制管理

8.1 设计控制概述

8.2 设计控制工具——阶段门法

8.3 设计质量控制

8.4 基于快速原型的适应性控制

思考题

第9章 设计界面管理

9.1 界面与设计界面

9.2 主要设计界面分析

9.3 设计界面管理概述

9.4 设计界面管理中的设计沟通

思考题

参考文献

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设计管理-期待

一直以来就坚信，中国从来不缺世界一流的设计师。当人们稚嫩的手在洁白的纸上写下第一个汉字的时候，实际上是完成了一件绝妙的设计。汉字的图形特质成就了一个伟大的语言系统。但是，也正是因为这样的语言系统，造成了人们同世界的隔阂，原因只在于人们从不同的方向去理解图形，理解设计。为此，王受之、尹定邦、王明旨、林家阳等一批的先行者通过不懈的努力，沟通西方与中国的设计。人们欣喜的看到，AGI有了中国人的身影，中国的设计也频频在重要赛事上获奖。但是，冷静地想一想，冲破藩篱获得承认并不是人们的终极目标。只有拥有通融于世界但属于本民族的设计系统（风格），人们才能不是一味等待西方的接纳与承认。如何利用，整合现有的设计资源，形成整体的合力，进而形成系统（风格）就成了设计界的当务之急。 上面的论述有些宏观，再来看看具体的设计。回顾过去20年的设计，有没有几件可以成为经典的设计？有没有一把椅子被复制超过200万把？有没有一家设计公

司资产超过2000万元？有没有做到上市公司？有哪个企业有专门的设计副总裁，又把设计当成了企业的核心资源？又有哪个企业像ALESS一样依靠简陋的设备，几百个员工却创造年销售额超过6亿美元的业绩（数据来自Ron Newman先生的课程讲授）？类似的问题可以继续问许多。只是提得越多，人们越感到身在其中的自己也岌岌可危。设计管理也许不是灵丹妙药，拿到中国就可以解决所有的问题。但人们可以尝试，利用这样一套方法系统来进行设计管理在中国的实践。实际上，人们可以认为中国早就有了设计管理的实践，因为人们有设计，就必然涉及到管理的问题，包括何人可、刘观庆教授等人在理论层面的研究。但是，面临全球一体化的趋势，一方面，人们需要了解全球规则，补充新的管理理念。另一方面，人们也需要上升人们的“土办法”到指导未来设计的理论高度，借鉴先进的设计管理理念正是一个好的时机。设计管理不是一个全新的学科，对于现在面临全新形势的中国设计来说却是一个全新的课题。在期待变成现实的时候，让人们一起努力。

参考资料：

? 1.

图书<<设计管理>>

扩展阅读：

1.在线设计院管理系统:

开放分类： 管理，产品设计，设计，工业设计