深度解读德鲁克经典管理思想

有一次在“华夏基石e洞察”微信上读到了一篇故事，故事的题目是“爱的最高境界，不是给予而是引路”，讲述的是一个小男孩为一只走散迷失的蚂蚁引路的故事。而目睹了这一幕的亿万富豪丹尼尔先生在其之后的人生经历中，为那些因贫困潦倒向他求助的人们提供了相应的工作机会，而这些工作机会恰恰是基于发挥那些人的长处，不但将他们引上了自食其力的道路而且助力他们获得了人格的尊严和力量。读过那篇故事，我在想：管理的行善境界，不仅是给予、更是引路。于是我的思绪回到了20xx年，那一年恰好应邀参加彼得·德鲁克百年诞辰纪念高层管理论坛。在论坛中，彼得·德鲁克管理学院的创办人邵明路先生在演讲中提到了一句话：“管理只能是人类行善的工具”。从第一次听到这句话至今，我一直在思考和体悟，这句话该怎样理解、怎样实践、怎样验证、怎样传承？这些年来，自己有一点浅显的认知和心得，乐于分享出来，抛砖引玉，期待能与更多有识之士共同成长。

我将自己对“管理只能是人类行善的工具”这句话的认知、实践和感悟提炼为：“正直、诚信、勇敢地承担责任；有尊严地追求独立和自由并履行使命；尊重人、发展人地利他、助己，结成同盟地创造有绩效、有成果、有贡献的公益福祉”。那么基于此，就要着眼于德鲁克先生所提出的经典五问，而这五个问题是“自我与组织的评估、变革、转型”所依据的重要工具，回答好这五个问题将从根本上转变管理者的工作方式、帮助其带领组织达成杰出的绩效成果贡献。

这五大经典问题是：

1. What is our mission? 我们的使命（任务）是什么？mission这个英文字既有使命的内涵，也有任务的意思。

2. Who is our customer? 我们的顾客是谁？而customer如果用作复数customers，那么意思就是“客户”。

3. What does the customer value? value的含义有：评价、看中、重视。那么这个问题是在问：顾客重视的（价值）是什么？

4. What are our results? results的内涵意思有：行动检验、组织效率、成果、绩效、贡献。 因此综合起来，这个问题问的是：我们的有成效的贡献是什么？

5. What is our plan? 我们的计划是什么？并且其中包含着“决策机制”。

▌第1个问题what is our mission? 我们的使命（任务）是什么？其实这是一个自我评估的过程。基于此，还需要问如下四个问题：

（1）What is the current mission? 我们当前的使命（任务）是什么？

（2）What are our challenges? 我们面对的挑战是什么？

（3）What are our opportunities? 我们的机遇是什么？

（4）Does the mission need to be revisited? 这项使命（任务）需要重新考虑、重新讨论吗？

管理者向自己或所在组织提出以上几个问题，可以帮助其发现并识别顾客（客户）是谁、在哪里，了解到顾客（客户）所看中的价值需求是什么，从而定义管理者自身及其组织的成果和绩效贡献，并制定和发展其计划和决策机制。然后根据这些答案，对使命（任务）进行重新考量和讨论，从而对使命（任务）做出确认或改变。同时，这五大经典问题将有助于构建组织的事业理论。一个没有事业理论的组织是一个没有灵魂的组织，而清晰、简洁、深刻、一致、目标集中的有效事业理论是非常强大的。

德鲁克先生的事业理论由三个部分构成：第一，组织对其所处生态环境的假设。第二，组织对其特定使命（任务）的假设。第三，组织对其实现并完成特定使命（任务）所需要的核心竞争力的假设。

并且，德鲁克先生为我们总结了有效的事业理论应该具备如下特点：第一，对生态环境、使命任务和核心竞争力的假设都必须符合现实。第二，上述三个方面的假设必须相互协调。第三，事业理论必须被整个组织内的成员知晓和理解。第四，事业理论必须不断经受检验。因此，终极检验不是使命陈述的美感，终极检验是你的绩效、成果、贡献。

我们要决定的是：What to do? and What not todo? “做什么”以及“不做什么”。正如德鲁克先生所说：“我使一些人做了正确的事”。管理者如能正直并审慎地探究这经典五问并寻找到正确的答案，构建有效的事业理论，就是在做正确的事，就是认真地着眼于“已经发生的未来”。想起十七世纪有一位哲学家John Donne，他曾讲过这样一句话“Never start with tomorrow to reach eternity”，意思是“要到达长盛不衰永远别从明天开始”。我们尤其需要问的

是：“Whatdo we do today？”即“我们今天做什么？”，不要把明天的机会消失在昨日的祭坛上。

▌对于第2和第3两个问题：“Who isour customer? 我们的顾客是谁？

Whatdoes the customer value? 顾客重视的（价值）是什么？”，我们需要建立起“以顾客为中心”的积极思维，创造和提供“顾客参与感”的机制与平台。

顾客的深度参与能够打破供应链边界壁垒，在互联网格局中重新分享和组合供应链上的要素，从“消费者”转为“消费主导者”，参与到产品的设计、研发、售后等环节。从而帮助企业了解、识别和判断：顾客真正需要的是什么？而参与的流程和有效的结果会使这些顾客成为“对企业有贡献”的产品粉丝或者品牌粉丝，他们的情感偏好以及理性才智的投入，又同时将他们升级为企业的“忠诚客户”甚至“超级客户”。因此，开发和运用人的才干，不论对于企业的员工还是顾客，都不是把人视为工具。只有恢复对人的尊重，才能真正把人的潜能和贡献释放出来并得以发展。对于一个组织来说，这是非常宝贵的财富和创新引擎。

另外，鼓舞、营造、延续持久的有效“顾客参与感”，将“尊重人、发展人”融为一体，是企业与顾客之间双向互动的交流，而基业长青永远离不开“精神品格”和“根底气质”的奠基。法国有一家外表看起来很普通的咖啡店，名字叫作“席拉的小店”，整体装潢简洁但格调温馨，顾客络绎不绝，生意很火。而这家咖啡店有个非常奇怪的事情，一杯同样的咖啡却有着三种不同的价格，分别是7欧元、

4.25欧元和1.4欧元。这究竟是怎么回事呢？原来，店家会根据顾客展现出的不同的礼貌态度、文明素养来收取不同的费用。如果你对服务生说：“来杯咖啡！”，价格就是7欧元；如果你说：“请给我一杯咖啡。”，价格就是4.25欧元；但是如果你说：“您好，请给我一杯咖啡好吗？”，甚至给予陌生人一个友善的拥抱的话，咖啡的价格就是1.4欧元。一杯“礼貌而优雅”的咖啡，表达出了“尊重与利他文明”的气质，主动恢复了“人在工作中的尊严”并发展了人格向善的管理愿望和成果贡献。因顾客素养文明的参与度和参与感，决定着顾客价值需求的满意度、价值意义和愉悦感，自然会延展到顾客忠诚度和幸福感。这其中，有良善、有智慧、有自由、有尊严、有责任、更有爱。

▌当我们去理解、实践和体悟“管理只能是人类行善的力量”，我们尤为需要重视人的投入产出，发挥人的长处，用人所长，关注人的贡献，与“对的人”结成同盟，共同开发和创造。

财富100强之甲骨文集团（OracleCorporation）甲骨文大学副总裁LizWiseman在其畅销书《成为乘法领导者》中，Liz创造了“倍增者”（multiplier）一词，用来形容那些使他人的智慧才干增长、并在其组织内某个实践领域产生绩效倍增的成果。那些使人的才智倍增的管理者，称其为“倍增者”（multiplier）；而那些会消减人们才能的管理者，称其为“贬低者”（diminisher）。经过多年研究后，Liz总结出倍增者及贬低者在如下六个维度的特质：

1.对价值的认知：

倍增者：大家都很聪明，会找到办法。

贬低者：没有我，你们不行。

2.对人才的认知：

倍增者：是才能磁铁。吸引有才干的人，且能让他们发挥最大的贡献。 贬低者：是组织缔造者。但只会囤积人力资源，大材小用。

3.对环境的营造：

倍增者：是解放者。塑造出一个会激发出人们最佳表现的环境。

贬低者：是暴君型。塑造出压迫人们思考与发挥的环境。

4.愿景目标的设立：

倍增者：是挑战者。设立吸引人、但充满挑战的目标。

贬低者：是万事通。给出的实际上是充满炫耀自己的指令。

5.解决问题与决策：

倍增者：是讨论者。透过严谨的讨论和思辨，带出扎实的决策。

贬低者：是独裁者。给出独裁的、突然性的使组织内部混乱的决定。

6.领导与管理策略：

倍增者：是投资者。投资他人，共享成果。

贬低者：是管控者。过度的微观管控，大小事情都要插手。

通过上述六个维度特质的阐明，当“倍增者“作为组织的带领者和管理者时，其“卓有成效”将会体现为：你是使周围的人更有才华，使更多的人的生命因你的努力而改善。因此，充分发挥“正直、诚信并富有才能”的人的智慧和力量，塑造出相互倍增的绩效精神将是达成使命、取得任务成果、实现绩效贡献的最佳方法。“尊重人、发展人”也将引导我们探索个人及组织的自我发现，给予我们一种有效的方法来评估“如何是”。

正如美国彼得·德鲁克基金会创始人、弗朗西斯·赫塞尔本领导力学会总裁、美国总统自由勋章得主Frances Hesselbein女士在她的著作中关于领导力的非常精要地凝练：“Leadership is a matter of how to be, not how to do it.”, 意思是：领导力是一项“如何是”的重要事情，并非“如何做”。“Theleader for today and the future will be focused on how to be－howto develop quality, character, mind-set, values, principles and courage.”，意思是：今天以及未来的领导者将要被聚焦于“如何是”，即如何开发和发展品质、性格、思维方式、价值观、原则和勇气。

▌在人类社会中，将管理作为人类行善的工具，聚焦于“如何是”，我们必须要学习“管理的有效性”。

而“管理的有效性”的关键是：不在于有效地管理别人，而在于有效地管理自己；不在于如何管理他人，而在于如何管理自己。我们要问自己几个问题：我的长处是什么？我能做出什么贡献？我应该做出什么贡献？我要怎样做？我的价值观是什么？我学习的方式是怎样的？

通过自我设问、自我探究和自我发现，“管理的有效性”这种后天的习惯，必须靠学习才能获得。德鲁克先生认为一个优秀的管理者必须具备如下五项主要习惯：第一，善于利用有限的时间；第二，注重贡献和工作绩效；第三，善于发挥人之所长；第四，集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序；第五，有效的决

策。正如德鲁克先生所说：有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。

从我们的“思想”开始，学习和训练“卓有成效”，而“卓有成效”是可以学会的。回顾Frances Hesselbein女士在彼得·德鲁克百年诞辰纪念高层管理论坛上演讲开篇的一段话：Be careful about your thoughts, because your thoughts will becomeyour words; be careful about your words, because your words will become yourdeeds; be careful about your deeds, because your deeds will become your habits;be careful about your habits, because your habits will become your character;be careful about your character, because your character will become yourdestiny. 这段话的中文意思是：要小心你的思想，因为你的思想会成为你的言语；要小心你的言语，因为你的言语会成为你的行为；要小心你的行为，因为你的行为会成为你的习惯；要小心你的习惯，因为你的习惯会成为你的性格；要小心你的性格，因为你的性格会成为你的命运。

“管理只能是人类行善的工具”让我不禁想到“管理的本质是一种自由的艺术”，是恢复了人格尊严的自由之美。Liberal Arts谓之“博雅”，也许并不深奥复杂，而是返璞归真的质朴由衷。“博雅管理”是灵魂活泼的同理心，是因正直诚信地“利他”才会生成的持久成效和美感。行善与博雅根本就是交织在一起共生的。

作者简介：

潘英男：考取全奖留美，获得美国Saint Leo University(美国南部最佳顶尖大学奖获奖大学）MBA学位。荣获该校20xx年4月度Success Alumni荣誉。曾任世界五百强企业高级经理培训平台企划及特邀培训师。中国“高校德鲁克管理思想公益项目——灯塔行动”吉林省首位引进人及管理导师。担任德鲁克青年社区（Drucker Youth Community) 战略发展顾问。师承美国彼得·德鲁克基金会创始人、弗朗西斯·赫塞尔本领导力学会总裁、美国总统自由勋章得主Frances Hesselbein女士。

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