《绝代商骄》金句+经济学原理

 

第二篇：《绝代商骄》之商业理论

《绝代商骄》之商业理论 (2009-11-01 20:46:46)转载标签： 绝代商骄商业定律营销杂谈 分类： 内功修炼重气质 「合理化煙幕」劇情：麥提爽向餐館老板建議用“合理化煙幕”作為促銷手段，實行“一碗面配3個菜要18元，如加2元則有4個菜”，結果生意大旺，甚至嚴重影響到林家的面館。案例一：大爆谷與小爆穀只差2元，但是怎麼想到，賣大爆穀的毛利是比賣小的要高？但是消費者缺感覺得到最大的優惠，這裏蘊含一個道理：固定成本不變，銷售越多，平均成本就越少了，這也是薄利多銷的原理了吧~案例二：新開車仔面店，菜色一般用料一般味道一般，憑什麼搶走三十年老字型大小面店的生意？原因在於合理化煙幕——原來24元才買到的4菜，經過促銷價3菜加2元就可再得1菜，結果湊合人們追求最大優惠的心理，使車仔面客似雲來~！價格低那麼多，同樣是以多銷的手法拉低平均成本從而提高毛利。 「合理化煙幕」是美國特朗普（台灣譯作川普）作品《川普談判學》的其中一個論點，其餘還有：化身「銷售大師」：以精采、大膽的表演來推銷構想放出「合理化煙幕」：用自己製作的「標準表格」讓對方信以為真運用「最省力原則」：給對方必要的大量資訊，好讓他做出有利於己的選擇設下「時間陷阱」：誘導對方投入最多的時間或金錢，因為投入越多，越難放棄交易打造「廢物計畫」：以對方無法接受的糟糕計畫，迫使他接受自己真正想要的計畫合理化對於的是顧客，顧客覺得商品價格和質量的合理，而煙幕就是商家對消費者產生的煙幕。作為消費者，往往都只是看到了商品本身的成本，而忽視了其他的一些成本（人力，房租等），而往往這些成本是高於商品本身的。所以商家制造合理化煙幕，就無形之中通過增加銷售量拉低了總體的平均成本，實現了利潤。同時，消費者也從中獲得了利益，即所謂的雙贏。「鯰魚效應(Catfish Effect)」劇情：林渺渺和前男友合作開設環保公司，但員工士氣低沈，甚至還有人偷公司的錢。麥提爽不斷地做些出格的事刺激這幫員工，又用巧計幫助林渺渺捉到偷錢的“內鬼”。麥提爽告訴林渺渺要學會使用“鯰魚效應”來管理公司。鯰魚效應即采取一種手段或措施，刺激一些企業活躍起來投入到市場中積極參與競爭，從而激活市場中的同行業企業。其實質是一種負激勵,是激活員工隊伍之奧秘。鯰魚，一種生性好動的魚類，並沒有什麽十分特別的地方。然而自從有漁夫將它用作保證長途運輸沙丁魚成活的工具後，鯰魚的作用便日益受到重視。沙丁魚，生性喜歡安靜，

追求平穩。對面臨的危險沒有清醒的認識，只是一味地安逸於現有的日子。漁夫，聰明地運用鯰魚好動的作用來保證沙丁魚活著的人，在這個過程中，他也獲得了最大的利益。挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活沙丁魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計地想法讓沙丁魚活著回到漁港。可是雖然經過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。船長嚴格保守著秘密。直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽裏放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進入魚槽後，由於環境陌生，便四處遊動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速遊動。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚效應”。鯰魚效應對於“漁夫”來說，在於激勵手段的應用。漁夫采用鯰魚來作為激勵手段，促使沙丁魚不斷遊動，以保證沙丁魚活著，以此來獲得最大利益。在企業管理中，管理者要實現管理的目標，同樣需要引入鯰魚型人才，以此來改變企業相對一潭死水的狀況。鯰魚效應對於“鯰魚”來說，在於自我實現。鯰魚型人才是企業管理必需的。鯰魚型人才是出於獲得生存空間的需要出現的，而並非是一開始就有如此的良好動機。對於鯰魚型人才來說，自我實現始終是最根本的。鯰魚效應對於“沙丁魚”來說，在於缺乏憂患意識。沙丁魚型員工的憂患意識太少，一味地想追求穩定，但現實的生存狀況是不允許沙丁魚有片刻的安寧。“沙丁魚”如果不想窒息而亡，就應該也必須活躍起來，積極尋找新的出路。以上四個方面都是探討鯰魚效應時必須考慮的問題。鯰魚效應的根本就是一個管理方法的問題，而應用鯰魚效應的關鍵就在於如何應用好鯰魚型人才。如何對鯰魚型人才或組織進行有效的利用和管理是管理者必須探討的問題。由於鯰魚型人才的特殊性，管理者不可能用相同的方式來管理鯰魚型人才，已有的管理方式可能有相當部分已經過時。因此，鯰魚效應對管理者提出了新的要求，不僅要求管理者掌握管理的常識，而且還要求管理者在自身素質和修養方面有一番作為，這樣才能夠讓鯰魚型人才心服口服，才能夠保證組織目標得以實現。因此，企業管理在強調科學化的同時，應更加人性化，以保證管理目標的實現。鯰魚型人才在組織中如何安身立命也是一個必須著重說明的問題。歷史上有很多“好動”的人才最後都沒有落得好下場，原因就在於他們的“好動 ”，而且往往得罪了很多人後，這些人又聯

合起來將他打壓了下去。雖然組織因為這些“好動”的人而得到了長足的發展，但是這些“好動”的人的下場也讓很多人想動不敢動。其實鯰魚型人才在組織中的生存是有規律可尋的。鯰魚型人才固然要做得最好，但也要學會低調和韜光養晦；鯰魚型人才固然要忠誠於組織，但也要學會功成身退，畢竟任何忠誠都是有限度的；鯰魚型人才固然要努力工作，但也要講究做人做事的方法，或者也可以稱作手段。對於鯰魚型人才來說，最重要的固然是自我價值的實現，但最根本的卻是如何求得自身的安全。「捆綁銷售(Everything Tagged)」劇情: “白飯王子”安祖連推出安家米,他作為安家米的代言人.隨後,又唱了”安家茶飯”,宣傳安家米.於是,將唱片與米捆綁式銷售.結果,無人問津. 麥提爽認為,捆綁式銷售好的一起好,壞的一起壞.捆綁銷售是共生營銷的一種形式，是指兩個或兩個以上的品牌或公司在促銷過程中進行合作，從而擴大它們的影響力，它作為一種跨行業和跨品牌的新型營銷方式，開始被越來越多的企業重視和運用。捆綁式銷售被越來越多的企業重視和運用，在國內走在前面的當屬榮事達集團與寶潔公司、聯想與可口可樂等企業的合作比較成功。榮事達在銷售洗衣機的時候贈送寶潔公司的碧浪洗衣粉，並在宣傳單頁上推薦碧浪，而碧浪洗衣粉的包裝上打出榮事達洗衣機的字樣，同時寶潔公司為榮事達做洗衣機與洗衣粉的聯合影視演示廣告。捆綁式銷售的源頭大概可以追溯到麥當勞與可口可樂、肯德基與百事可樂的聯合銷售。在國際上，捆綁式銷售模式被越來越多的跨國公司推崇。美國在線公司(ALO)和TARGET百貨公司啟動聯合促銷，《今日美國》和AST＆T聯合推出新的服務項目，美國電報電話公司和時代華納也在嘗試捆綁銷售。捆綁式銷售不同於贈品促銷。贈品促銷只有一個品牌主體，另一個或更多的品牌處於附屬的被動地位，或者幹脆企業贈送自己生產的產品，只有一個品牌。目前贈品促銷被太多的商家運用，越來越不被理性的消費者買帳，幾乎起不到應有的作用。而捆綁式銷售則不同，它是兩個或者多個品牌處於平等的地位，互相推廣，把市場做大，達到“雙贏”的目的。捆綁式銷售讓企業偷著樂捆綁式銷售被榮事達、寶潔、聯想、可口可樂等眾多大型公司推崇，並被消費者接受，它的利益點在哪裏呢？首先，捆綁式銷售可以創造1＋1>2的雙贏局面。合作雙方以捆綁式銷售促銷方式，可以發揮雙方的品牌優勢，讓消費者更加具有可信賴感。同時，企業利用雙方的銷售通路把各自的產品捆綁在一起，從而形成

兩個銷售網絡立體的銷售體系，產品相互滲透，銷售範圍會更加廣泛，還節省了市場推廣和銷售費用。其次，采取捆綁式銷售的企業間往往具有互補性，可以帶給消費者最大的利益回報。如榮事達與寶潔的合作中，洗衣機需要洗衣粉來配合，洗衣粉也離不開洗衣機的洗滌，二者構成了互補。消費者在購買洗衣機時，除了獲得產品本身外，還另外獲得高質量的去必需的洗衣粉，為消費者節省了購買洗衣粉的額外開支；消費者在購買碧浪時，經過寶潔公司潛移默化的推薦，也會對榮事達洗衣機更加信賴，從而產生購買欲。第三，提高企業的抗風險力。通過捆綁式銷售模式，企業之間可以分工協作，優勢互補，形成大的虛擬組織模式，提高企業抗沖擊的穩定性。通過共享銷售渠道，利用信息化時代的計算機網絡系統，可以更加及時反饋市場環境的變化，競爭對手的舉動，企業決策部門據此可以靈活地作出針對性的調整，將風險減小到最低。捆綁式銷售，一捆就靈？推行捆綁式銷售，企業應該具備哪些條件？是不是“一捆就靈”呢？顯然，不是任何企業都可以進行，它也有諸多條件的限制，最重要的一點就是兩個企業要具有一定的品牌優勢，得到消費者的認知和了解，至少在目標銷售市場上具有一定的知名度，隨便從哪裏冒出來的品牌進行“拉郎配”是不可能成功的。其次，進行捆綁式銷售的雙方要有足夠的誠意，能夠以雙方的利益為重，而不能僅把眼光盯在自身利益上。否則，只能以“中途離婚”而告終，這種結果會因合作雙方先期的投入而產生較大損失，秧及自身。第三，企業之間進行捆綁式銷售，有一定的領域和合作項目的限制。只有那些市場信息多變，結構變革迅速和競爭激烈的產業領域，那些能給企業帶來高附加值活動的項目，才適合搞捆綁式銷售模式。第四，互補性，賣瀉利停的與賣餐巾紙的企業進行捆綁式銷售，只能讓人反感，終究不是回事兒。「沈沒成本sunk cost」沈沒成本，又稱為埋沒成本，意指無法回收的費用(或投資)，經常存於我們的生活中。人們在決定是否去做一件事情的時候，不僅是看這件事對自己有沒有好處，而且也看過去是不是已經在這件事情上有過投入。我們把這些已經發生不可收回的支出，如時間、金錢、精力等稱為“沈沒成本”（Sunk Cost）。在經濟學和商業決策制定過程中會用到“沈沒成本”（Sunk cost）的概念，代指已經付出且不可收回的成本。沈沒成本常用來和可變成本作比較，可變成本可以被改變，而沈沒成本則不能被改變。在微觀經濟學理論中，做決策時僅需要考慮

可變成本。如果同時考慮到沈沒成本（這被微觀經濟學理論認為是錯誤的），那結論就不是純粹基於事物的價值作出的。舉例來說，如果你預訂了一張電影票，已經付了票款且假設不能退票。此時你付的價錢已經不能收回，就算你不看電影錢也收不回來，電影票的價錢算作你的沈沒成本。當然有時候沈沒成本只是價格的一部分。比方說你買了一輛自行車，然後騎了幾天低價在二手市場賣出。此時原價和你的賣出價中間的差價就是你的沈沒成本。而且這種情況下，沈沒成本隨時間而改變，你留著那輛自行車騎的時間越長，一般來說你的賣出價會越低（折舊）。大多數經濟學家們認為，如果你是理性的，那就不該在做決策時考慮沈沒成本。比如在前面提到的看電影的例子中，會有兩種可能結果：付錢後發覺電影不好看，但忍受著看完；付錢後發覺電影不好看，退場去做別的事情。兩種情況下你都已經付錢，所以應該不考慮這件事情。如果你後悔買票了，那麽你當前的決定應該是基於你是否想繼續看這部電影，而不是你為這部電影付了多少錢。此時的決定不應該考慮到買票的事，而應該以看免費電影的心態來作判斷。經濟學家們往往建議選擇後者，這樣你只是花了點冤枉錢，而選擇前者你還要繼續受冤枉罪。損失憎惡和沈沒成本謬誤很多人對“浪費”資源很擔憂害怕，被稱為 “損失憎惡”。比如說很多人會強迫自己看一場根本不想看的電影，因為他們怕浪費了買票的錢。這有時被叫做“沈沒成本謬誤”。經濟學家們會稱這些人的行為“不理智”，因為類似行為低效，基於毫不相關的信息作出決定錯誤的分配了資源。這些思考可能反映了對衡量效用尺度的不統一，因為這種衡量對消費者來說是主觀且獨特的。如果你真的預訂了一張電影票還發現電影確實不對你胃口，你可能會等到散場再走，你覺得你保存了臉面，這也是一種滿足。如果你中途退場，陌生人會發現你的判斷失誤，這可能是你想避免的。你可能從給電影找茬中得到些娛樂，並對自己的鑒賞結果感到自豪。或者你覺得有足夠資格在其他人面前批評電影。沈沒成本的概念在分析商業決策時候會被用到。一個常見的沈沒成本例子就是宣傳品牌的促銷。這種情況經常引致不能被正常消化的成本，它不是典型的可能降低品牌含金量換來銷量的方式（除非執行退出市場策略）。在做將來投資、銷售或廣告決策時，僅應考慮未來的可能性，不能因為最近大筆廣告投資而便宜行事。沈沒成本謬誤有時也叫“協和效應”，指英國和法國政府繼續為協和式飛機提

供基金的事，而當時已經很顯然這種飛機沒有任何經濟利益可言。這個項目被英國政府私下叫做“商業災難”，本就不該開始，當時也就要取消了，但由於一些政治法律問題兩國政府最終都沒有脫身。何時應考慮沈沒成本雖然沈沒成本不能被改變，但有時候也應在作決定時考慮它。例如，有一門考試，如果花50個小時復習就能通過。有個學生已經復習了49個小時，這時有人邀請他去出去玩。那麽這個學生可能會想：“如果我去玩，就會不通過，可是如果我再復習一個小時，就會通過，所以我應該繼續復習。”這個學生已經花費掉的49個小時是沈沒成本，因為無論他選擇去玩還是繼續復習，這些時間都已經花費掉了。可是，這49個小時的存在決定了最後一個小時的價值，也就是說，如果這個學生完全沒有復習，那麽他無疑會選擇出去，因為“無論我是不是復習這一個小時，我都不會通過”。這一點是在運用沈沒成本時應該註意的。「葡萄藤行銷法」劇情：武士集團收購林家的“才記面店”時，慕蓮代表林家提出了1.8億的收購價。為何只賣十幾元錢“細蓉”雲吞面的店值這麽多錢？慕蓮解釋，美國同類型連鎖店通過葡萄藤營銷法開設多家分店，將公司做大做強，將來“才記”也可以這樣。慕蓮背後的軍師，正是麥提爽。葡萄藤可以把養分傳得很遠，好的口碑能讓商品在很遠地方也聞名。你提供信息，別人會幫你傳達給其他人，然後其他人再傳達給其他人……這個行銷手段註重的是商品質量，而不是圍繞商品的活動、話題，所以你要提供正確的信息，否則會造成負面口碑。。「蓝海战略VS红海战略」所谓蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。 这里面有几个关键词，一个是“打破游戏规则”，一个是“价值创新”，一个是“无人竞争”，但是，本人不禁要问，这种无人竞争，唯我独尊的市场，对于哪些市场化程度越来越高的行业来说，何来“超越产业竞争，开创全新市场”？经济学理论告诉我们，有市场就有竞争，这是亘古不变的市场竞争原理。红海就是，比如我们平常所说的竞争战略，进行产业的分析，竞争分析，定位等等，包括差异化的战略和低成本战略做权衡取舍，我们知道红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争，在这里你相对于你对手是成本比他低，或是比他更加可以达到差异化的战略两者取其一，游戏规则是已经定好

的，按照这个游戏规则，循着这个游戏规则进行针锋相对的竞争，你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。「二八定律」也叫巴莱多定律，是１９世纪末２０世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约２０％，其余８０％的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则。　 定律的特点，是可证，而且已经被不断证明。管理学范畴有一个著名的80/20定律，它说，通常一个企业80%的利润来自它20%的项目；这个80/20定律被一再推而广之--经济学家说，20%的人手里掌握着80%的财富。有这样两种人，第一种占了80%，拥有20%的财富；第二种只占20%，却掌握80%的财富。为什么呢？原来，第一种人每天只会盯着老板的口袋,总希望老板能给他们多一点钱，而将自己的一生租给了第二种20%的人；第二种人则不同，他们除了做好手边的工作外,还会用另一只眼睛关注正在多变的世界，他们明白什么时间该做什么事，于是第一种80%的人都在替他们打工。心理学家说，20%的人身上集中了人类80%的智慧，他们生就鹤立鸡群。这个世界本来没有绝对的公平。20%的人享受了世界上80%的爱情，甚至办掉全世界80%的结离婚手续。这20%的人总是在爱和被爱，而余下80%的人只好寻寻觅觅，苦苦追求　　⊙ 二八法则与个人幸福　　● 明确奋斗目标，弄明白自己最关键的事情是什么。　　● 发现生命中的贵人，朋友不在于数量的多少，而在于真正的价值。　　● 发现自己的优势和最容易成功的捷径。　　● 倾注精力做好生命中最重要的事情。　　● 在现有基础上再努力20%。　　● 从忙乱中摆脱出来，享受生命中的80%的快乐。　　⊙ 时间管理的二八法则　　● 明确态度、再排定先后顺序，订出远期和近期目标；　　● 重新审视工作时间表，分出事情的轻重缓急，要毫不留情的抛弃低价值的活动；　　● 永远先做最重要的事情。　　核心理念：人类社会20%的资源，与80%的资源活动有关。　　应用要决：要是第一，重要产品第一，关键人物第一，核心环节第一。　　应用领域：政治、经济、军事、社会生活、企业经营、组织管理。　　学习后可以深刻认识和有效解决如下问题：　　1、时间管理问题　　2、重点客户问题　　3、财富分配问题　　4、资源分配问题　　5、核心产品问题　　6、关键人才问题　　7、核心利润问题「长尾理论」简单的说，所谓长尾理论是指，当商品储存流通展示的

场地和渠道足够宽广，商品生产成本急剧下降以至于个人都可以进行生产，并且商品的销售成本急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额相比，甚至更大。商业和文化的未来不在于传统需求曲线上那个代表“畅销商品”（hits）的头部；而是那条代表“冷门商品”（misses）经常为人遗忘的长尾。举例来说，一家大型书店通常可摆放10万本书，但亚马逊网络书店的图书销售额中，有四分之一来自排名10万以后的书籍。这些“冷门”书籍的销售比例正以高速成长，预估未来可占整个书市的一半。这意味着消费者在面对无限的选择时，真正想要的东西、和想要取得的渠道都出现了重大的变化，一套崭新的商业模式也跟着崛起。“长尾理论”被认为是对传统的“二八定律”的彻底叛逆。尽管听上去有些学术的味道，但事实上这不难理解——人类一直在用二八定律来界定主流，计算投入和产出的效率。它贯穿了整个生活和商业社会。这是1897年意大利经济学家帕累托归纳出的一个统计结论，即20%的人口享有80%的财富。当然，这并不是一个准确的比例数字，但表现了一种不平衡关系，即少数主流的人（或事物）可以造成主要的、重大的影响。以至于在市场营销中，为了提高效率，厂商们习惯于把精力放在那些有80%客户去购买的20%的主流商品上，着力维护购买其80%商品的20%的主流客户。在上述理论中被忽略不计的80%就是长尾。Chris Anderson说：“我们一直在忍受这些最小公分母的专制统治……我们的思维被阻塞在由主流需求驱动的经济模式下。”但是人们看到，在互联网的促力下，被奉为传统商业圣经的“二八定律”开始有了被改变的可能性。这一点在媒体和娱乐业尤为明显，经济驱动模式呈现从主流市场向非主流市场转变的趋势。长尾理论无处不在？长尾理论的应用决不止于互联网以及娱乐媒体产业。传统的市场曲线是符合80/20铁律的，为了抢夺那带来80% 利润的畅销品市场，我们厮杀得天昏地暗，但是我们所谓的热门商品正越来越名不副实，比如说黄金电视节目的收视率几十年来一直在萎缩，若放在19xx年，现在的一档最佳节目恐怕连前10名之列都难以进入。简言之，尽管我们仍然对大热门着迷，但它们的经济力量已经今非昔比。那么，那些反复无常的消费者们已经转向了什么地方？答案并非唯一。他们散向了四面八方，因为市场已经分化成了无数不同的领域。互联网的出现改变了这种局面，使得99%的商品都有机会进行销售

，市场曲线中那条长长的尾部（所谓的利基产品）也咸鱼翻身，成为我们可以寄予厚望的新的利润增长点。请看这张统计，横轴是品种，纵轴是销量。典型的情况是只有少数产品销量较高，其余多数产品销量很低。传统的二八定律（或称20/80定律）关注其中红色部分，认为20%的品种带来了80%的销量，所以应该只保留这部分，其余的都应舍弃。长尾理论则关注蓝色的长尾巴，认为这部分积少成多，可以积累成足够大、甚至超过红色部分的市场份额。google adwords、amazon、itune都是长尾理论的优秀案例。但也有很多失败者并没有真正理解长尾理论的实现条件。首先，长尾理论统计的是销量，并非利润。管理成本是其中最关键的因素。销售每件产品需要一定的成本，增加品种所带来的成本也要分摊。所以，每个品种的利润与销量成正比，当销量低到一个限度就会亏损。理智的零售商是不会销售引起亏损的商品。这就是二八定律的基础。超市是通过降低单品销售成本，从而降低每个品种的止亏销量，扩大销售品种。为了吸引顾客和营造货品齐全的形象，超市甚至可以承受亏损销售一些商品。但迫于仓储、配送的成本，超市的承受能力是有限的。互联网企业可以进一步降低单品销售成本，甚至没有真正的库存，而网站流量和维护费用远比传统店面低，所以能够极大地扩大销售品种。比如amazon就是如此。而且，互联网经济有赢者独占的特点，所以网站在前期可以不计成本、疯狂投入，这更加剧了品种的扩张。如果互联网企业销售的是虚拟产品，则支付和配送成本几乎为0，可以把长尾理论发挥到极致。google adwords、itune音乐下载都属于这种情况。可以说，虚拟产品销售天生就适合长尾理论。其次，要使长尾理论更有效，应该尽量增大尾巴。也就是降低门槛，制造小额消费者。不同于传统商业的拿大单、传统互联网企业的会员费，互联网营销应该把注意力放在把蛋糕做大。通过鼓励用户尝试，将众多可以忽略不计的零散流量，汇集成巨大的商业价值。google adsense就是这样一个蛋糕制造机。之前，普通个人网站几乎没有盈利机会。adsense通过在小网站上发布相关广告，带给站长们一种全新的低门槛的盈利渠道。同时，把众多小网站的流量汇集成为统一的广告媒体。当然，在这里还有一个降低管理成本的问题。如果处理不好，客服成本会迅速上升，成为主要矛盾。google是通过算法降低人工管理工作量，但也仅仅做到差强人意。使用长尾理论必须小心翼翼，保证任何一项成本都不随销量的增加而激增，最差也是同比增长。否则，

就会走入死路。最理想的长尾商业模式是，成本是定值，而销量可以无限增长。这就需要可以低成本扩展的基础设施，google的bigTable就是如此。