学习是一种生活方式

柳传志在清华经管学院2012毕业典礼上的演讲

20xx年7月2日

最近，清华大学经济管理学院2012毕业典礼在清华综合体育馆进行。清华经管学院2012届毕业生及其亲友1500余人，与学院教师们一起参加了毕业典礼，其中经济学第二学位的100多名毕业生今年是首次参加经管学院的毕业典礼。钱颖一院长主持了典礼。联想集团创始人、名誉董事长，联想控股有限公司董事长、执行委员会主席柳传志受邀作了毕业典礼演讲。

钱颖一院长首先介绍了20xx年夏季毕业生情况。来自本科、硕士、博士、MBA、EMBA和经济学第二学位的六位同学分别作为毕业生代表致辞。经83级的向迪雅回忆起自己在清华经管学院就读4年的3个第一次，第一次考70多分，第一次去农村，第一次出国，引来本科生同学强烈的共鸣。经硕2010级的杨雁翔毕业之后即将去西藏工作，临别之际，他以一席古典色彩的发言为自己壮行，也为所有毕业生的未来祝福。博士生代表窦一凡则回忆起求学道路上导师对自己关怀备至的点点滴滴，表示将以此为榜样在未来的工作岗位上为人师表。MBA毕业生王晓迪来自09级P2班，她以诙谐幽默的话语点评了自己三年来利用业余时间攻读MBA学位的甘苦和对学院的不舍，引来全场最多的笑声和掌声。EMBA10级F班的蒋怀宇满怀感激地说，清华EMBA影响改变同学们的人生，将永远铭记清华的培育之恩，永远关心和回馈清华。经济学第二学位毕业生何怡鸥即将成为麻省理工学院的博士，回首攻读“经双”的双倍付出，三年来的苦中作乐在这位理工科女生的心中变得云淡风轻。

自20xx年清华经管学院顾问委员会成立之日起便是委员的柳传志受邀作为今年的演讲嘉宾，他的演讲题目是《学习是一种生活方式》。柳传志以联想集团收购IBM PC为例，详细剖析了联想在走向全球市场过程中经历的坎坷、成绩及其根本原因，阐释了其“定战略、搭班子、带队伍、树立核心的价值观”的经典管理思路。他总结道，同学们毕业以后，应该更注重从自己的实践中学习，联想把这种学习方式称之为“复盘”。一件事情的失败或者成功，大到战略、目标，小到具体问题，做完了回过头再看，重新再演练一遍，这就是一个学习的过程。在大学学习是一种方式，向其他的榜样学习也是一种方式。但是从自己的实践中，也就是失败的教训和成功的经验中学习是更重要的一种学习方式。

钱颖一院长对柳传志的演讲做了简短的点评。他说，同学们今天从清华经管

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学院毕业，也许你们觉得是学习告一段落的时候了。庆幸的是你们今天听到了柳传志先生的教导，请你们铭记一生：学习不仅是在学校里，而且更重要的是在工作中，在生活中，因为学习是一种生活方式。

尊敬的钱院长，各位老师，各位同学：

今天在庄严的典礼上，钱院长让我跟大家谈谈我的人生感悟，这是对我莫大的荣誉。听了同学们的讲话，我觉得是一种享受，也是一种学习。我是19xx年在中关村创业的，和我同期创业的企业现在还在发展的不多了。当时有很多企业家以及前辈，也因为方方面面的原因，不再金光闪烁。联想在28年之中，还一直奋力的发展、拼搏。关键的时候，我们做出了一些艰难的、但是人们都认为不能完成的决定，我们做到了。我今天就想举一个具体的例子，进行剖析。

20xx年12月8日，联想召开了新闻发布会，宣布并购IBM PC，这件事情当时在国内和国际上都引起了非常大的反响。国内IT界的朋友或者经济界的朋友都对我热情鼓励，其实我知道他们更多是鼓励我的勇气：敢这么做，就是死也值了。其实，当时我们真不是为了死去做的，但人们都觉得这是一项真正的蛇吞象的交易，因为成功的可能性极小极小。我记得那年12月底，我在北大光华管理学院，张维迎教授请我去给EMBA同学讲话，两个班并到一块，我问同学们，对我们并购看好的请举手。只有3个人举手，其中2个是我们联想派去的学生。事实结果是什么样呢？20xx年没有并购IBMPC以前，联想在中国市场占相当大的份额，但是总营业额是29亿美元；并购以后，去年的营业额是290亿美元。并购前联想占全球的市场份额的2.4%，去年占13%，已经是世界第二位，过去我们是在十名开外。当时股价1块9毛多，现在是7块钱左右。从财务数字看，这个并购应该说取得了成功。

并购前我们考虑了什么呢？大概考虑几个问题。一，IBM为什么要把PC卖掉？IBM做出来的PC到了我们手里，凭什么我们就能盈利？二，我们并购到底想买什么？我们想买的是Think这个世界性品牌，还有技术、专利、整个团队；我们还想买国际性的资源、国际渠道等。并购时我们更多想的是风险，风险到底是什么，怎么去抵御风险？当时考虑的风险有三点：第一，我们买的是品牌，但是IBM花了十年左右用将近20亿美元打造的品牌，到了中国人的手里，当中国人做大股东管理公司时，这个品牌会不会得到市场的承认？第二，员工会不

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会流失，原来的员工为IBM工作感到骄傲，变成联想的员工后，还会不会继续留在这里？第三，文化磨合。IT行业内的并购，能成功的是25%，还是同一个国家的并购，我们这种并购不成功的可能性极大，而最大的风险就是文化磨合。什么是文化的磨合？其实就是人和人怎么相处。不同企业的人到一起怎么相处，不同国家、不同文化背景的人到一起怎么相处，谁服谁，谁管谁，怎么管理，这些事情就是文化的磨合。确实在后来的并购过程中，给我们造成巨大困惑的就是这一点。

20xx年金融危机爆发前、联想并购后，由于物理性的叠加，使得一切看起来不错。整个发展曲线虽然低于市场的平均曲线，但总体上还差强人意。到了20xx年金融危机发生以后，情况突然发生了巨大的改变。20xx年第三季度利润开始下滑，20xx年第一个季度亏损了2.6亿美元。联想到了悬崖边上了，继续下去会出巨大问题，这时我们在组织上采取了措施。反复研究后采取的措施是什么呢？并购以前我是联想集团的董事长，杨元庆是CEO，我跟他配合；并购以后，杨元庆担任董事长，请的国际职业经理人担任CEO，他们两个配合。所谓组织的调整，我们唯一采取的措施，就是辞退了国际CEO，然后我来当董事长，杨元庆当CEO，我和杨元庆继续配合。效果是什么呢？当年就扭亏，2009—20xx年三年利润增长超过了110%。我们这个行业做的好坏，主要看增长曲线。市场有一个平均的增长曲线，比如说20xx年比20xx年电脑行业到底增长多少。联想增长曲线大大超过了行业的平均增长曲线。联想20xx年出现亏损之前是在曲线的下面，调整完后，大幅度的在曲线上面。20xx年春节前后，胡锦涛主席访问美国和奥巴马会面时，有中美企业家参加，我也在其中，给了我3分钟的时间。我当时告诉奥巴马，美国的市场平均增长曲线是4%，而联想是39%，奥巴马很吃惊。因为在美国，都认为是美国的企业HP在前面，我们怎么会在前面？特别值得说的是，调整之前，中国的盈利占整个公司盈利的140%，海外市场是亏损的。现在中国盈利占70%，欧美利润占30%，而且在高速增长。现在联想的现金流有40亿美元，我们刚并购时是5亿美元，亏损时现金流有断的危险。我们到底做了什么呢？我先讲问题出在什么地方，为什么在金融危机到来时，会有这么大的问题出现。

我自己分析，金融危机实际上是企业出问题的导火索，而不是炸药桶，没有这个导火索，炸药桶还会炸。联想并购IBM PC以后，IBM

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PC在全球主要做商业客户，没有做消费类客户的沟通。实际上，电脑业这些年来消费类客户的增长速度远大于商业客户的增长。因此，如果我们要在全球占有一席之地，就必须发展消费类客户。同时，新兴市场发展的非常快，过去IBM PC在这块是没有地盘的。金融危机到来以后，这些商业客户停止购买电脑，所以我们的营业额掉下来。管理有问题，才是真正的炸药桶。

第一，是最高管理层，就是CEO职业经理人的短期行为。并购后，我们请过两位国际CEO。一个中国企业并购IBM PC，如果能把这个企业做出来，CEO的职业生涯上会有辉煌的一页。什么叫做出来？利润和股价高，因此他们把利润和股价看的非常重。而如果要对未来进行投入的话，战略上大要概投七亿美元左右，三年内要进行IT系统的建设，投入新产品、销售渠道等等。但是作为CEO本人，大概不愿意在这方面投入，因为会影响到他的职业生涯和收入。他的收入是期权，跟股价有直接联系。人无远虑，必有近忧，CEO不愿意这么做，当然会在金融危机的时侯爆发出来。在这之前，杨元庆先生作为董事长看到了，处理上可能有些方式问题，造成了文化冲突。管理层是美国人，董事会里也有，并购时不只是联想买了40%，还有两家美国的PE公司，他们的创始人也在董事会里。CEO和董事长意见不同，杨元庆可能会到我这来讲他的为难，而CEO则会向美国董事会的主要成员倾诉。弄的不好，就会真的造成中国一方、美国一方发生大的冲突，这样就会变成一种宗派性的行为，就会真正闹崩。所以在这个时刻，我担任董事长主要的问题就是怎样帮助杨元庆建立一个管理层，建立一个团结一致的班子，同时让董事会支持杨元庆领导这个班子的工作。我希望杨元庆当CEO的时候，我是非执行董事，因为联想有40%股份，而且是这个企业真正的主人，说话有举足轻重的作用。我提出应该让杨元庆来担任CEO的时候，国际董事提了一个最大的问题，原来那些CEO聘请来的骨干，还会不会继续留下？如果他们全散了，这个公司就要出大问题。事实结果是，杨元庆组织的班子是一个中西合璧的班子，四个中国人，四个外国人，加上他自己一共九个人，没有一个走的，配合的非常好。

原来的国际CEO，工作方式上权力相对非常集中，比如联想要并购一家巴西企业时，公司有一个官员叫战略官，他来负责审核该并购还是不该并购。当他做了决定后，就把结果汇报给CEO。CEO找CFO问钱够不够，认为可以后，就把公司高管所有的四十几个人叫到一起

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发表意见。做还是不做，一般大家都说YES，很少说NO，再把决议拿到董事会上。由于我自己做过企业，我知道一定是非常浅薄的调查，所以很难表态。这就是原来CEO领导班子的工作方式。金融危机后，他们找工作很困难，希望一年以后协议到期后再找机会，但是一年中他们的感情态度发生根本性变化。为什么呢？这些人有美国中西部的，有大陆的，香港的，一个月大家碰头一次，比如在俄罗斯，巴西，在印度，或者在土耳其等地，一起开三天会。互相了解，然后务虚，这种连续的讨论，彼此加深了了解，而且对每件事做决策的时候，到底怎么做，每个人做决定时承担什么责任，应该怎么做，都有详细的分析。这种分析，过去的CEO没有做过，因此这八个人深感自己是有职有权的。这样感情上很快融合了。这就是我们常说的建班子。更何况他们制定了一个激励方案，如果完成指标的话，有什么样的激励方式，这个远远高于过去。这个班子建好以后，就能制定好的战略。所以我想建班子的过程，是杨元庆做的非常重要的工作。这个班子在一起工作三年多了，中间没有人辞去，而且对班子里不称职的人员已经进行了调换。

第二，制定符合我们发展的战略。什么地方要防守，什么地方该进攻，哪些地方要份额，哪些地方要保证利润。一个班子再团结、再好，如果不是很专业的班子，也制定不了好的战略。我们的基础是什么？就是在19xx年—20xx年，联想在面临跨国企业进入中国的时候，我们和他们打过6年。我们对这个行业进行详细的分析，特别是戴尔来了后，我们打不过戴尔，败了2年，详细的分析了戴尔的模式、采取应对的方式，这些都是杨元庆制定战略的基础。所以我们能制定出很正确的发展战略，而且是可执行的。

第三，我们开始树立企业的核心价值观。20xx年我当董事长到美国、欧洲访问的时候，感觉到大家无非是在那里拿一份工资的而已。我开始抓企业文化，核心就是企业的核心价值观，应该做什么，认可什么一定要明确。联想的核心价值观是八个字，叫：“说到做到，尽心尽力”。因为在当时的公司里，完全做不到说到做到。我自己当董事长后，完全没有管战略制定，坚决抓了企业核心价值观的建立，怎么以身作则，怎么说到做到。以前开董事会觉得是一种折磨，因为管理层报的数据，每过一个季度降一次，最后把盈利变成亏损。现在每个季度都是超过指标。我想说企业文化的建立，核心价值观的建立，对一个企业极其重要。现在再到欧洲、美国看的时候，不敢说所有的

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员工都热爱这个企业，但真觉得是有组织的企业，特别是欧洲大量裁员的时候，联想员工的工资普遍有较大幅度的增长，使他们非常自豪。

并购成功我觉得不应只是从财务数字上讲，联想并购的成功是因为有非常好的管理基础，一个团结的有能力的领导班子。一支能打仗的员工队伍，还有制定战略的方法。我去年辞去董事长职务，杨元庆先生担任董事长。值得一提的是，杨元庆和他的高层骨干用30多亿港币购买了联想8%的股份，他们从物质上完全成为了这个企业的主人。这个企业一定要有真正的主人，真着急时就得出手，杨元庆先生他们真的成为企业的主人，所以我们就可以安心进入其他领域。

总结一下，我们为什么做到这样呢？原因有几点：第一，并购前我们把事情努力想清楚。第二，并购前我们是有行业经验，有多年积累的管理基础，有一套建班子，定战略，带队伍的办法，这套办法我们认为是适用的。第三，要和被并购的企业互相学习。这是我们在并购过程中得到的体会。总的来说，我觉得联想在不断的发展之中，实际是在不停的冲击一个个新的目标。我们有遥远的愿景，但是我们一个台阶一个台阶的走。

我们之所以能有管理基础，有管理三要素，有行业经验的积累等，是因为我们善于学习总结规律。在大学学习是一种方式，向其他的榜样学习也是一种方式；但是，自己从自己的实践中、从失败和成功的经验中学习是更重要的一种方式。所以，同学们毕业以后，也更要注意从自己的实践中学习。联想把这种学习方式称之为复盘：做一件事情，失败或成功，重新演练一遍。大到战略，小到具体问题，原来目标是什么，当时怎么做，边界条件是什么，回过头做完了看，做的正确不正确，边界条件是否有变化，要重新演练一遍。我觉得这是提高自己非常重要的一种方式，这个想清楚的过程，就是一个学习的过程。

今天清华经管学院毕业典礼上这么多的同学，生机勃勃地坐在这儿，我特别羡慕，原因是什么？你们自己无法体会，你们生活在一个非常伟大、非常突出的时代，但是没有感觉到这个时代是怎么变化过来的。我挨过饿，所以吃红烧肉觉得特别香，你们是天天吃红烧肉。

今天你们全心全意投入在新中国的建设里，像清华经管学院使命描述的“创造知识，培育领袖，贡献中国，影响世界”，说的非常深邃，非常明确。清华大学是伟大的学校，清华经管学院是伟大的学院，同学们在这学习、毕业后亲身实践，一定会为中国培养出经天纬地的栋梁之材，为中国的发展作出重大的贡献。谢谢大家。（转自清华经

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管学院院网）

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第二篇：管理大师柳传志商道解读之一 柳传志的驭人之术 -