各位姐妹下午后，我今天主要讲的是品管工具的使用。想必大家对品管圈活动比较陌生，更不要提到接触品管工具，我也是在今年写了一篇文章，这才初步了解了一些关于品管圈也就是QCC的内容。而我今天讲的内容也是以这篇文章作为蓝本的。这篇文章纯粹是为了写文章而写的，所以相关数据都是我杜撰的，数据的应用只是为了让大家对如何使用品管工具有个大概的了解，而我讲起来也显得更加直观一些。

品管新七大手法，也叫品管新七大工具，其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题，与原来的“旧”品管七大手法相比，它主要应用在中高层管理上，而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。因此，新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司。

调查表

（1）明确收集资料的目的。

（2）确定为达到目的所需搜集的资料。

（3）确定对资料的分析方法和负责人。

（4）根据不同目的，设计用于记录资料的调查表格式。

（5）对收集和记录的部分资料进行预先检查，目的是审查表格设计的合理性。

（6）如有必要，应评审和修改该调查表格式。调查表的样式多种多样，可根据需要调查的项目灵活设计。

鱼骨图

（1）简明扼要地规定结果，即规定需要解决的质量问题。

（2）规定可能发生的原因的主要原因。

（3）开始画图。把“结果”画在右边的矩形框中，然后把各类主要原因放在它的左边，作为“结果”框的输入。

（4）寻找所有下一个层次的主原因并画在相应的主（因）枝上；继续一层层地展开下去。

（5）从最高层次的原因中选取和识别少理看起来对结果有最大影响的原因，并对它们做进一步的研究，如收集资料、论证、试验、采取措施、控制等。

柏拉图

柏拉图之绘制： 当我们面对众多的问题需要解决的时候,由于时间与其它原因导致无从着手,在此大家可以考虑用一种方法,从中找出众多问题中最主要的问题,加以单一性的改善, 柏拉图能够充分反映出“少数关键、多数次要”的规律，也就是说柏拉图是一种寻找主要因素、抓住主要矛盾的手法。 柏柆图:它是美国品管大师裘兰博士运用意大利经济学家柏柆图的统计图加以延伸而来的,于xx年代的美国工业创就了不朽的功绩,从而成为品管统计方法的一种被用于目前工厂管理必备条件之一.

是指根据所收集的数据以不良原因,不良状况,不良发生的位置,客户抱怨的种类或安全事故等等的项目别进行分类,并计算出分类项目所占比例,然后按照比例的大小顺序排列,加上累积值的一种图形.因为利用它找出80%的影响度的要因,并加以解决,故又称二八定律.重点管理法.ABC图.重点分析法. 建立柏柆图须先以层别建立,要求的目的之统计表,故在制作此图前,对统计的另一方法层别法要有一定的认识. 层别法-----即将多种多样的数据,因目的而分类成数个项目,并加以归类与统计.

柏柆图制作步骤:

4. 绘制坐标:横轴用以表示项目.纵轴有2条,左边一条表示不良数等,右边一条用于表示

累计值.关于刻度最大值则一般用累计数与100%.

5. 将所统计的数值用柱状排列于坐标上.(从大到小,其它项则排在最后即最右端).

6. 将所占比率用曲线表示(累计曲线),各项的累计数据在相应的上方打点,然后用折线连接,绘累积比率线.

7. 记下数据及图表的条件(时间,期限,制成者,核准或改善目标,分析方案)

下面我向大家演示一下如何用ESCEL制作柏拉图。

甘特图(Henry L.Gantt)

是本世纪初由亨利?甘特开发的,内在思想简单,基本是一条线条图,横轴表示时间,纵轴表示活动(项目),线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况.它直观地表明任务计划在什么时候进行,及实际进展与计划要求的对比.

管理者由此极为便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪些工作要做,并可评估工作是提前还是滞后,亦或正常进行.是一种理想的控制工具.

雷达图（又可称为戴布拉图、螂蛛网图）是财务分析报表的一种。即将一个公司的各项财务分析所得的数字或比率，就其比较重要的项目集中划在一个圆形的固表上，来表现一个公司各项财务比率的情况，使用者能一目了然的了解公司各项财务指标的变动情形及其好坏趋向。

第二篇：品管圈讲义

品管圈讲义

一、日本为何第一

参观过日本工厂的人都会很惊讶地发现，在工厂里，在办公室里，每一个角落均是干干净净、整整齐齐，工作环境相舒爽。在工厂的墙上经常可以看到“整理、整顿、清扫、清洁、素养”几个大大的字，这就是近十年来全世界许多企业竞相学习的“5S”，全体员工自上而下推动“5S”，带来的就是要想把事情做好，就是要养成事事“讲究”的习惯，不放过任何一个小细节。

除了上面所提的“5S”运动带给全世界的企业相当的影响外，其他如品管圈、提案改善、脑力激荡法--------

等都提供了来自最基层员工的巨大贡献，尤其是品管圈影响更巨。

xx年代，统计手法逐步在日本企业受到重视，并对基层员工进行使用方法的教导。xx年代开始问题改善技术、目标管理及激励管理的一些做法，日本企业加以巧妙地予以结合成一种挑战游戏，品管圈(QCC)也就因应而生。在日本，品管圈的盛行，己不光是在企业里，几乎任何行业都有它的存在，而且也产生了巨大的意义与效果。

品管圈，是一种自主改善的小组活动，每一个成员要能积极主动，才能达到鼓舞士气、解决问题、挑战目标的。

二、解读QCC(Quality control circle)

一般人对QCC还不了解时，总是有种莫测高深的感觉，经常听到别人提起，很有效果，尤其对如何进行问题之解决，QCC确实是一种既科学以实用的管理工具。但是等到初步接触后，又感觉很简单，并没有什么高深学问，以致小看了它，致使甚多的企业主管对QCC疏于重视，就是推动QCC活动，也因为高层主管的不了解、不支持而变成了形式化，这也是众多推动QCC活动失败最常见的原因。

品管圈指的是由同一个工作场所的人(6人左右)， 为了要解决工作问题，突破工作绩效，自动自发的合成一个小团体(圈圈)、然后分工合作，应用品管的简易统计手法当工具，进行分析，解决工作场所的障碍问题以达到业绩改善之目标。

通常的品管圈讨论会，大致一个月聚会2~4次，一次1-2小时，可利用上班时间或下班以后。一般来说一个主题，从提出至问题解决，达到初订目标，时间以不超过3个月为宜。达到的结果及改善的过程，均以品管手法里的图表来表示。成果卓越的经过挑选后可在公司品管圈发表会上参加竞赛。

借助品管圈的活动，改善工作品质，解决部门存在的问题外，更重要的借助品管圈的活动，对员工进行品管手法的教导，使改善工作变成一种工作游戏，在改善过程及成果显现出来后，让其惊讶及享受此种成就，如此一来更可达到鼓舞士气的目的。

因此，推行品管圈可以得到下面的效果：

1、 鼓舞士气，造成开朗而带有热劲的工作气氛。

2、 通过品管手法的应用及经常性的研讨，可以激发员工的潜能，预防问题的发生及提高问题解决之能力。

3、 强化团队意识，提升目标意识，从而可以提高团队之工作绩效。

品管圈可以说是目标管理技术、人性管理技术、重点管理技术及问题分析技术的综合体，它不但可以协助解决部门内的障碍问题，更可以达到激励士气的效果。

(三)、如何推动品圈

推动QCC。事前相关人员应先做好如下教育训练：

1、 统计品管的七大手法。

2、 对QCC之认识。

3、 推动活动的方法。

4、 参加人员注意事项。

5、 圈长应具备的条件。

开始组成圈时可依下面步骤进行：

步骤1、组成品管圈，选圈长。

同一部门内，以5~7人为最适合。

推选圈长，圈长是未来本圈的灵魂人物，最好是具有一定的领导力及专业能力。所以说以担任管理职最适当。虽然QCC是自愿参加，圈长在QCC运行的过程中，应对圈员有导引及必要的约束能力。

一个公司在初次推行品管圈时，最好先行将公司内有可能或有条件成为QCC圈长的人员进行品管圈方法的培训。培训内容如上述5项。等到将这些关键整个QCC成败的圈长养成熟练之后，公司再指定少数部门先成立QCC做示范，在这些少数的带头圈运行过程中，公司应予关心、支援，使其顺利运行，造成气氛。再逐步以这几个成功的示范圈当种子，有了经验以后可以指导其他圈之成立。如此一来，在企业内，逐步逐步地就会遍地开花。切忌操之过急，准备不周，到最后流于形式。

步骤2：命圈名。

第一次圈会时，应予命圈名。给予圈名，好像给予一个人以名字，或说给予一个企业以名字一样，给它生命，珍惜它。命圈名，没有一定的规定，可以严肃的如挑战圈，也可以活泼的如乘乘圈，只要是圈员凝成一个共识。第一次圈会时，圈员之间先要营造一个共识的气氛，在善意的气氛中，可以使用脑力激荡法来选择适合本圈个性的圈名，决定好圈名后，可向外宣布并向公司(部门)登记。

步骤3：掌握部门内的问题点。

第二次圈会时，圈员应各自把个人搜集的部门内的问题提出来讨论，一般来说，工作现场的问题大致是：

1、效率的问题 4、成本问题

2、品质的问题 5、服务问题

3、浪费的问题

在讨论问题时，圈长应提醒圈员一定要就工作本质的目的来考虑问题，避免讨论议题误入歧途。

步骤4：决定主题。

经过步骤3，圈员们应定出解决的先后顺序，达成共识，并决定第一次挑战的主题。此时圈长应提醒圈员们考虑本圈是否有能力解决所提出的主题，有些QCC圈员们喜欢好高骛远。一开始就挑出超过解决能力的主题下手，最后遭到失败与挫折，从此失掉信心与斗志。真是第一仗就打败仗。因此主题的决定应很慎重。前文已提到推行QCC，除了要借助品管手法解决问题外，要重要的要有达到鼓舞士气的效果。

万一失败，圈长也要负起维系军心的责任。管理上有句名言：“失败不能光是后悔而已，因为你已经交了学费”，更何况“经验的取得来自于每一场硬仗”。

步骤5：订定目标。

在大家同意进行改善的主题后，便要订定改善目标。订定目标前要先了解现况如何，改善的空间大致有多大。订定的目标是经过大家努力的话可以达到的，同时，应把5W2H做法带进来。

What:做什么，即主题项目及目标值(数据)。

Who:谁来做，即圈员应分工，各有所司。

Where:何处进行，即进行的场所及配合单位(部门)。

When:何时，即订出阶段做法及预定进度。

How to do:如何做，即进行方法加以规划设计。

How Much:成本如何，即大约需花费多少成本。

订定目标要掌握目标管理的五个原则。

1、目标要清晰明确，就是主题要明确。

2、目标要可衡量的，就是要以数据作目标。

3、目标经努力是可达成的，就是不要订做不到的目标。

4、订定的目标是团体与个人均需要的。

5、目标的达成、衡量是有时程的。

订定的目标应经全体圈员的同意方成立。

步骤6：订定目标的工作计划。

订定目标后，全体圈员应探讨达成目标的具体做法，并将每一个做法由圈员分工担任。同时也对每一个做法订定时程。 各圈员应对所分配的任务设定工作计划。计划的进行状况，可使用查检表定期查检。

步骤7：掌握改善主题的重点。

对于改善主题，使用层别法将需要的资料加以集计，并使用柏拉图法将造成的状况和原因加以分析，找出重要的关键项目。改善的工作应从重要的项目下手。

步骤8：探讨原因。

某一项结果的形成，必有其原因的存在，应设把原因找出来。如同医生开药方时，一定得先找出确定病因之存在，因为对症下药才会有好的效果。

此时可使用鱼骨图法，全体圈员用脑力激荡术，在圈会时做动脑会议，将可能之原因一一找出，最后再决定几个主要原因。

为了不让原因脱离主题太远，对于一些较具专业性的改善主题，不妨在圈会时，也邀请一位较具此方面专业技能的人员参加，提供支援，可以对原因的掌握及今后的对策措施提供较具可行性的做法。

步骤9：提出对策。

前一步骤利用鱼骨图已将改善主题的主要原因找出来了，接着便是将列为消除原因的项目提出，并研讨出一份改善计划表。内容应包括：

1、 改善项目(原因)。

2、 发生的原因。

3、 对策措施。

4、 对策措施责任者。

5、 预定完成时间。

不同的改善项目，可视情况由圈员分摊担任，也可以由二人一组共同进行同一项目的对策工作。

须注意的是，提出的对策措施尽量不要花钱，而且要有具体的做法，对于做法应慎重考虑好，才不会在改善过程中随意更动从而影响整个工作计划。在工厂内，对于对策的做法，可以使用散布图、查检表或简易实验法(配对法)，先进行做法与效果之调查，理出一个轮廓后，再提出一个更具体的对策。

步骤10：对策实施。

提出对策实施方案后，应拟具具体的实施方法。实施前就召集相关人员进行说明及教育训练。

取得相关人员之了解及正确教导的做法，是实施过程成败相当的关键。

实施过程中，负责专项责任的圈员，就负起教导的责任，并控制过程中正确的做法。

步骤11：效果确认。

在实施过程中，督导人员可使用“实施评鉴表”进行评核。

效果确认可以使用管制图、直方图或推移图为佳。尤以推移图既实用又简便。

从图上(或表上)可以看出对策的结果如何，是达到预定的目标，还是不甚理想。

如是不甚理想，应重新探讨，也许是原因找错，也许是对策措施不对，此时应考虑是否重新回到步骤8的探讨原因，还是回到步骤9的提出对策，重新来一遍。如此的PDCA管理循环，有耐心地去做，终究可以达到预期的效果。 步骤12：效果维持。

有些品管圈做工作改善，当实施的对策奏效后，没有将做法作为新的标准修订，以致过不了多久，也许是人的更换，新的做法未能完整地持续下去，而使原先所得到的成果又付之东流，实为可惜。

因之在改善对策取得成果后，应将作业标准予以修订，或建立作业标准书。如此才能维持原先的效果，此做法即维持管理。

步骤13：总结与发表

经圈员所努力达成成果后，应将努力的过程、使用的手法及达成的结果，使用图示方法予以发表，一方面得到部门主管及公司的肯定，另一方面圈员们可以分享此成果。

以下提供几点品管圈发表的方法：

1、 说明活动主题选定的理由。

2、 改善目标及成果。圈活动的过程可以留到后面介绍，先谈得到多少成果、以及把实际成果与预期成果作比较。

3、 将得到的成果，或成果不理想的理由加以说明。

4、 说明圈活动的经过。说明时叙述主要步骤，不要太繁琐。

5、 发表时，要尽量使用视听教材及道具，以强化注意力。

6、 发表时，能带些趣味性更好。

(四)、品管圈的意义与启示。

企业的主体在于人，企业竞争的成败亦取决于人。

日本汉学大师安冈正笃先生有一句名言：

心变则态度变，

态度变则习惯变，

习惯变则人生变。

我国的孙子兵法亦曾说过：“有道之主，将用其民，先和而后造大事。”这也是我们现代人经常听说的激励团队的士气与团队的合作。

现代企业竞争激烈，每一个阶段的员工，每天的工作既紧张又枯燥，企业主管们对激励士气、鼓舞士气莫不绞尽心思，但效果往往有限。尤其占70%以上的基层员工，除了每天周而复始地从事单调乏味的工作外，未能发挥其更大的潜能，给企业做更多的贡献，对其个人及企业来说是莫大的损失。

在日本，目标管理巧妙地结合人性管理的激励措施，并使用简易的统计手法，激发最基层员工对本身工作上的要求及挑战，不仅能协助企业达成营运目标，更能带来参与人员工作上的丰富化，达到整体鼓舞士气的效果。这就是品管QCC。

日本的科技联盟(JUSE)手册中曾有一段话：

“人们大部分的时间是在工作场所中度过，我们期望能在一个尊重人性、工作有意义的环境中工作，这就是品管圈希望达成的理想”。

周万波20xx-3-19