餐饮管理培训

一、培训目的：

以一个单店的运营来看如何进行餐饮管理。

二、培训内容：

以麦当劳一个店长的工作流程为例，从QSC及其他相关方面看餐厅管理的内容。

三、培训方式：理论结合实例

组织结构：

店经理负责制。

店经理的职责：按照公司的指导方针，保证在清洁的环境里，用优质特色的产品迅速地为顾客服务。

机构设置：在中式餐饮中，我们相对明显地将一个店铺分为前厅和后厨。

前厅可以看作是直接与顾客接触并为其提供服务的“前台”区域。厨房是后台生产区域，直接关系菜品质量。

在前厅，主要是通过服务员的服务来满足顾客的需求。在厨房主要是要能生产出顾客满意的产品。店经理可直接负责，也可分设前厅经理，后厨经理。

由于一个店的营业时间较长，一般要安排值班经理，可以是店长，也可以是前厅经理或后厨经理，他们除了负责自己的工作外，大家轮流做值班经理，管理店里的事务。

值班经理也可以将业务分解，安排给店里各个区域的负责人。

例子：

来看麦当劳的一个店长一天的工作。

*开店前的准备工作：

1、 检查店铺外观，确认整体形象。

2、 检查机器设备的运行状况和卫生状况。

3、 对原材料和低质易耗品的在库表进行检查。

4、 对原材料的质量进行检查：放置位置，数量，卫生情况等。

5、 对原材料的补充进行确认。

6、 准备收银台的零钱。

7、 对员工的工作计划表进行确认。

8、 对员工一天工作的要求。

目标：在规定的时间开业；对人财物进行检查，及时处理出现的问题。

*从开店到高峰期：

1、 工作日程表：

2、 合理安排员工

3、 合理安排生产，减少缺货或剩余。

4、 在轻闲时进行清扫和原材料的补充。

5、 经常对环境进行检查。

1

6、 注意服务质量。

7、 时刻把握各个时段的营业额。

8、 有计划地安排人员休息。

目的：保证向顾客提供高质量的服务，在店铺空闲的时候做好高峰期的准备。

*高峰期以后：

1、 对各岗位的清扫和检查。

2、 及时处理垃圾

3、 检查原材料。

4、 了解员工的劳动时间和工作状况，

5、 有针对性地培训员工。

目的：保证质量，处理问题。

*收工之前：

1、 清洁店堂和设备，店铺的彻底检查。

2、 现金的交接。

3、 数据和人员的交接。

4、 为第二天的营业做好准备。

从麦当劳的例子我们可以看到，做为一个单店，在店长直接负责下，每天的工作内容是什么。

餐厅管理的内容

从麦当劳的例子我们来分析餐厅管理的主要内容。三个模块。动线管理和生产管理，行政支持。

1、

2、

3、

4、

5、

6、

7、

计划和控制

我们知道在管理活动中计划是很重要的一项活动，计划是我们工作的方向，也是工作执行情况中控制的标准。店经理在公司总体战略计划指导下制定具体的作业计划，同时结合岗位职责，制定店里各项工作的考核标准，并接受公司的考核。

*工作计划：

店经理工作计划：人员安排，物料计划，采购计划，卫生计划，设备管理计划等方面。 制定每月、每周、每日的工作计划，上班前张贴安排表。见美国Alabah餐馆经理一天的工作时间表。

2 计划和控制：工作计划和日程安排。 质量管理：产品质量、服务质量和卫生质量。 成本管理：请购，采购，入库，存储，加工，配送，损耗，物耗，人力 人员管理： 现金管理：收银，支付，准备金，送存，单据和数据的交换 营销活动：促销组合，客户关系，定价，品牌 盈利管理：数据收集和分析，销售分析，顾客调查 动态管理和静态管理的结合。

采购计划：根据每天流水的情况确定每天的采购数量、质量标准等。

销售计划：确定每天大概的营业额。

培训计划：根据不同的培训方式和内容制定具体的计划。见麦当劳“零工经理训练程序” *制度：

岗位责任制，各项工作职责

*考核标准

服务标准、质量标准、卫生标准、成本控制标准、客户关系标准、现金管理标准等。 制度明晰。

*控制

工作评价：根据各项工作和职责制定需要的表格，如：材料出入账，存货检查表，卫生检查清单等，根据考核标准进行控制。

质量管理

*产品质量：

采购：

原材料/半成品特点：

品种多样：肉禽蛋蔬菜调味品干货粮油米面等

多变性：来源季节渠道都会导致质量的差异

时间性：保鲜的要求导致材料采购的时间

技术性：判断材料质量的好坏

突发性：随客源的变化而变化 采购方式：

日常采购：对鲜活原料/半成品的要求

定期采购：调料，干货，粮油等

合同采购：适应于长期且渠道单一

应急采购：出现临时性需求 采购管理的内容：

决定购买品种

选择价格和供应商

制定合理的采购方案

处理有关货款、单据和记录采购数据

原料计划

验收入库管理： 验收人员：有经验，诚实， 验收标准：满足请购部门的数量、质量要求，经济实用 验收程序：制定适合本店适应的程序，采购计划，盘点数量，检查质量，填写有关单据和表格，退货处理，处理直拨原料和储存原料。 检查监督：不定期的检查。在业务量不大的单店里，店经理可以每天监督检查入库的原材料。

储存：是一种成本损耗， 要求：

3

仓库和设备：干藏，冷藏，冷冻；货架，容器等

温度、湿度和光线：

卫生：易清洁，防油污，防潮， 储存管理的内容：

入库验收：分类，登记和签收

储存保管：储存量，与烹调、销售、消费相吻合，分类存放，保管养护检查制度 合理的存放方法：

加工配送：

内部加工配送，处理净菜，出成率，废品利用，打包（片丁快），配菜

配菜标准，程序

成品：

确定成品的技术标准，简化工艺流程，

出品程序

接单，备料，制作，分送，返工，损耗

设备：

使用和维护。

*服务质量：

人员：

服装，语言，形态，态度，职业道德

程序：

引座，上茶，餐具，点菜，送厨，上菜，酒水，追菜，取消，结帐。

投诉：

认真倾听，道歉，分析原因，处理，保证措施

*卫生质量：见美国Alabah的卫生管理日程表和经理一周卫生计划

店面：

设施设备：

食品：

人员：

成本管理

请购，采购，入库，存储，加工，配送，损耗，物耗

麦肯锡对400家企业在过去30年里去得的经济成就进行调查后发现，竞争优势时以进一步提高质量、创造性和所有领域的革新为基础的，而不是首先以降低成本为基础的。

成本控制原则：经济原则，但注意重要事项；因地制宜原则；领导推动，全员参与；以顾客为中心；系统分析；降低单位成本。

人员管理

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静态管理： 标准化的生产和配送，设计和装修，

动态管理：客人少时资源如何配置，客人多时资源如何配置，什么时间配置；

即使的培训制度

现金管理

收银，支付，准备金，送存，单据和数据的交换

营销活动

*促销组合：

DM海报，推荐菜品券，优惠券，与周围商圈的合作，定期的促销活动

*客户关系：

目标消费群体，政府机构，行业机构，老客户，新客户，维系老客户和发展新客户的成本3：7

*品牌的建立和维护：

盈利管理

*数据积累和分析：客流量的分布，每位客人的平均就餐时间，定位的分析和调整，定计策略

*销售分析：

前提：对营业销售情况进行详细的记录。对各种销售数据进行统计分析。是菜品的选择和调整的依据。数据来自店里。

a) ABC方法：菜品结构

统计每月每种菜的销售数量，乘以单价，计算每种菜的销售额；求出每种菜的销售额在餐厅总销售额中的比例；按百分比大小由高到低排序；计算累计百分比，位于前70％的为A类，70－90％的为B类，余下的为C类。A类为主打菜肴，应保留和加强；B类为可调节菜肴，C类由于口味、季节、价格、营养等因素，销路不畅的应撤销。

b) 销售结构：季节性等因素会影响菜品结构，导致不同的综合毛利率。

c) 销售毛利率：

*顾客调查：反映顾客的基本情况和消费规律，如职业、性别、年龄、收入、消费目的、频率等

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连锁方式：

自由连锁：总店和单店

直营连锁：总部和单店

特许连锁：盟主和加盟商，特许权，区别于经营权

托管特许：盟主拥有经营管理权，加盟商拥有所有权和建议权，利益分享权

完整的连锁经营管理体系时连锁经营的可复制性的基础

谭鱼头自身特色，托管特许，中式发展的基础，扩张到103后萎缩，单店要独立。强势文化管理，现在70多家单店，可控。

荣华鸡，缺乏连锁体系，直营，

成功和失败的原因，对比，对沙锅的启示

KFC：区域合作直营，成熟后才采取二级区域特许，运营成熟后才转交，并进一步控制， 规范的连锁经营体系的支撑，选择适合的模式：直营，加盟，特许，托管

模式的前提：单店盈利，标准规范，

盈利模式的可复制性，背后：规范化的管理模式来自不断的完善和反射

差异：单店管理的相似，控制力的，管理的完善和连锁，采购培训配送结算的统一， 连锁的目的：成本降低，品牌快速扩张，无形价值提升，社会资金的利用

企业成长阶段的定义：

初创期，成长期，成熟期，如何区分阶段。本身没有明确的界限，只是当我们来反思的时候，我们又是以一个什么标准来判断几个阶段？？？

什么时候判断盈利模式的形成

连锁企业的发展阶段的判断，

价值链模型

每一个点都是创造价值的，但每一个点上都可以继续深究，可能存在一个范围，企业可以从中挖掘更多更细的价值，但同时成本也上升，权衡本身就是一个复杂困难的过程。

首先是一个价值链的构架过程，然后从中发现价值点，

企业不同的发展时期，价值链上的点的大小不一样，也就是为企业创造的价值大小不一样。

战略作为指挥？价值链的前提：我们到底该做什么？

企业文化能体现在价值链上吗？

质量监督，辅助部门

直接产生价值的点？

选址: 如何产生价值？对餐饮业

营建：如何产生价值？

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中国餐饮作坊式的生产，扩张的欲望，规模化生产，借用的模式，垄断竞争，

战略目标管理

1) 目标市场界定：

a) 市场调查分析

i、

ii、 宏观环境 微观环境

iii、 经验预测

b) 目标人群界定：

i、

ii、

iv、 消费需求 收入 iii、 便利性

c) 竞争对手分析

d) 菜品品种和特色

2) 个性形象界定：

a) 标志

b) 风格

c) 色彩

d) 造型

3) 投资分析

a) 投资规模

b) 销售预测

c) 盈亏平衡分析

三层面理论：战略、计划和运行

管理：计划、组织、领导和控制

价值链：主要业务活动：能直接产生价值的活动。市场开发，配送，加工，服务 辅助业务活动：采购，财务，人力，营建，公共关系，

一、餐饮行业和快餐业的特点

1、 行业现状和特点：

2、 快餐的现状：1000亿的市场，20％的增长速度。

3、特点：制售快捷、食用便利、质量标准、服务简便、价格低廉

4、中式快餐的特点：原来多以手工操作、现场加工和单位经营为主，现在向标准化、工厂化和连锁经营为主转化。

二、沙锅和快餐的结合

1、沙锅的特点：陶质、保温、保鲜、无油烟、可做菜饭汤、营养。但制作时间较长，口味较单一。

2、如何做成快餐：半成品、现场加工、配料的品种组合和加工时间的组合。 7

三、餐厅选址与布局

1、地理因素：

d) 政府政策：拆迁、产权争议、证照是否齐全、租金、

e) 地区选择：商业区、商务区、居民社区、学校、旅游区等，

f) 交通状况：车流量、人流量等流动数据分析、停车

g) 公共设施：水、电、气、保安、防火、垃圾处理等

h) 可见性：明显的可见程度、驾车或徒步评价、不同的角度

i) 规模外观：规模大小、餐厅地形、消费者的接受程度

2、经济因素：各地区的收入水平，地区的商业增长状况和趋势；本地区内的餐厅，人口阶层分布，年龄，潜在顾客、人力成本

3、市场因素：竞争状况，同类的餐厅、其他餐厅，其他商业模式、

4、营业规模：预测座位，服务方式，周转率，客单价等

5、餐厅布局：

突出“快”的特点：干净、简洁、上菜速度、服务到位等

突出“沙锅”的特点：厨房设计：沙锅炖的时间较长，如何安排？

个性形象界定：标志、风格、色彩、造型。比如：招牌、服装、座位、灯光，暖色 举例：KFC，必胜客选址

三、菜单计划与销售分析

1、菜谱策划

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第二篇：餐饮现场管理培训

餐饮现场管理培训

餐饮营运走势控制是对整个饭市全过程的控制，包括跟进控制、人手控制、任务控制、点位控制、局面控制、预警控制六项内容。因此，管理人要有全局掌控能力，管理组要做好执行、协作、沟通等细节工作。

跟进控制管理

虽然每周企业都有工作计划和营运计划，每天也有当班计划，但是如果没有营运走势的跟进控制，所有计划都会大打折扣。跟进控制是营运走势控制的基础，所有的营运计划、营销方案、各项标准都需要在营运过程中贯彻实施。跟进控制直接影响着计划、方案、标准的实施水平，是其现场执行的保障。

1.把握实施进度

把握实施进度是否按计划实施，是否准备充分，每个人是否都在做该做的事，这是管理人在现场当班必须完成的工作。否则，如果没有跟进实施，没有时间控制，再完美的计划也是枉然。

2.掌握执行情况

对执行情况的掌握是品质控制的基础，如果品质存在偏差最终会影响整体执行水平。因此管理人应主动支持工作团队的工作，而不仅仅是在一旁指挥。管理人应随时了解：是否达到计划设计要求？执行人员是否遇到问题？现场人员配置是否合理？

3.实施现场指导

经理人对现场存在的问题或潜在问题，应当进行现场跟进和指导。实施现场指导既要指导时间控制和品质控制，又要现场解决下属在执行过程中所遇到的问题。通过训练和现场指导，解决营运当中发现的问题，是实施现场管理指导的重要作用。

人手控制管理

人手控制管理包括人手预算、人手调整和人手调配三个部分。人手预算是实现营运目标的人力保障；人手调整是通过合理排班实现合理用工制度；人手调配是通过功能团队实现具体营运绩效目标。人手控制管理的终极目的是在实现营运目标的同时实现对人力成本的有效控制。

1.人手预算运用

现代餐饮企业应根据营运走势预估来配置人手，这是理性的人手预算运用。人手预算可以保证饭市营业水平与人员配置平衡，通过员工的排班设计工作来实现。

【案例】

人员太少会造成员工过度疲惫，人员太多则会增加营运成本，这是一个两难的问题。麦当劳和肯德基运用了两种方法来解决这个难题。一是通过排班技巧，让员工轮班，来解决工作延长的问题。二是部分岗位运用小时工作合同制，在麦当劳、肯德基的一百个员工中，小时工占90%左右。

2.人手调整运用

餐饮业往往需要长时间工作，但按劳动法的规定，员工每天在企业的实际时间最多为九小时。即使以加班费或奖金的形式激励员工，一味延长工作时间也容易引起员工的不满，这时就需要运用人手调整的方法。人手调整主要是人手的班次安排。餐饮企业的营运负责人要懂得，在营运高峰期要保证工作团队和管理团队人手最多，这也是人手调整的目的。因此，应根据饭市营运走势做人手班次安排，保证营运高峰期有最充足的人手，并保证饭市开市前、饭市收市后有适当的人员按要求完成工作。

【案例】

某餐厅的员工应该九点半下班，但这时餐厅里经常还有客人，仍然需要服务。解决这个问题的方法之一是，把员工分成A班和B班，A班先工作，B班比A班晚一个小时工作，这样，营运高峰期两个班重叠，人手充足。九点半时，A班下班，B班再执行一小时的作业任务。如此一来，在没有增加人手的情况下，既保证了营运高峰期的人手最充分，又保证了九点半到十点半之间餐厅继续保持营业状态。

3.人手调配运用

根椐不同的情况组建不同的功能团队是管理人常用的手段，这就是人手调配，即根据现场营运走势做的临时人手安排。人手调配的目的是要保证临时营运目标的实现，人手调配要遵从精减、统一、高效的组织设计原则。

【案例】

某个只做零点和包房生意的餐厅突然接到一单宴会业务，这就需要组建一个团队为宴会服务。这时可以抽调工作人员组成一个临时宴会团队，完成任务后自行解散，抽调人员回位。这样既不增加人手，又完成了工作任务。

任务控制管理

管理人在巡铺时常会发现，在营运现场管理中，虽然做了很好的人手控制计划，但仍会出现“忙”时失控的现象，这就是任务控制要解决的问题。

1.任务控制三性

在保证良好的人手预算和现场跟进之后，有时还是会出现失控的现象。这就是因为现场营运管理没有做好任务控制的三性工作，即连续性、继起性和时效性。

【自检3-1】

在现场营运管理过程中，应怎样做好任务控制三性工作？

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见参考答案3-1

2.任务控制重点

任务控制是以时段为重点，以工作站为单元所做的现场管理，有助于管理层通过重点掌握来把控营运走势和工作站的平稳运行。企业在设计管理人员和工作人员现场当班计划时，都应以半小时为一个时段。

时点控制管理

营运现场服务工作由众多环节组成，管理人不可能亲自兼顾所有环节，只能做重点把握，尤其要特别注意营运走势的时点，即关键点。

1.关键点控制

由于衡量服务品质和厨务品质的标准是顾客连续性的体验与评价，因而国外专家把顾客与企业接触的时点称为“关键时刻”。关键时刻转化为企业时点即关键点，包括指示系统、停车过程、迎宾领位、点菜服务、盯台服务、传菜服务、水吧服务、收银服务、清洁服务等。在对营运现场做时段控制的基础上，应着重对工作站与顾客接触的时点（关键点）进行控制，才能保证服务链条、厨务链条的良性运转。

【案例】

顾客在餐厅的满意消费，并非单个服务岗位能够胜任的，而是一个工作链条的延续，链条的每一环与顾客的接触点就是关键点，只要控制好每一个关键点，服务链条就能够平稳运行。某顾客到一餐厅就餐，该餐厅的路牌广告美观大方，指示系统、停车场方便快捷，配套服务到位，顾客就会留下不错的第一印象；如果迎宾员领位手势、礼仪到位，在顾客右前方四十五度角，一米左右压着步伐边走边用术语和敬语与顾客交流，并为顾客安排理想的就餐环境，这就是一个好的现场管理，让顾客找到了舒适的感觉；点菜服务时，特色菜肴、价格等级的介绍恰到好处；盯台服务是发自内心的真诚服务；传菜服务按照要求走菜、落菜，连接的非常好；水吧服务能按照温度和尺度的要求提供恰到好处的酒水服务；收银服务也没有算错账；清洁服务也没有出现低级错误，这就是一个非常好的现场营运管理。

【自检3-2】

您知道正确的收台程序吗？

2.连接点控制

只有每个工作站与顾客接触的时点(关键点)都能顺畅运行，整个服务与厨务的链条设计才能连续运行。如果任何时点(关键点)出现问题，不但使服务链条或厨务链条无法继续运行，而且由于出现了纰漏或瑕疵，顾客往往会给企业100-1=0的不客观评价。因此，每个关键点的平稳过渡与连接也是经理人、管理组的工作重点。

3.遗漏点控制

由于种种原因，不管怎么努力现场管理仍会出现遗漏点，或叫盲点。管理人都会有这样的经历，例如包房重复预订、顾客来了没位、早到顾客菜晚上、顾客等候时间太长、菜上错餐台等等，这些都是管理上出现的盲点和间断点。这有可能是因为现场设计或现场训练出现问题，但最主要

的原因还在于现场管理出了问题。因此管理人要带着问题巡铺，跟进控制，把各种间断点和遗漏点迅速弥补起来。

【案例】

巡铺应以顾客为中心，根据其就餐运转的流程和时段进行营运控制。管理人巡铺一般在一个工作站呆三到五分钟，巡铺时在工作站要称赞员工优秀的表现，指出不足的地方，同时跟管理团队作迅速的交流，进行现场指导和弥补。巡铺一圈要半个小时，一般而言，从十一点半到一点半是午市的营运高峰期，经理人要不间断地巡铺四次。

局面控制管理

局面控制是指对营运现场的大局控制，目的是使营运现场不失控并实现营运现场的顺利运营。企业现场营运管理对局面控制管理的强弱，可以通过管理团队的位置感和彼此的连接表现出来。

1.客情控制要点

餐饮企业营运有一个显著特点，即饭市高峰期客源的集聚性与饭市高峰前、饭市高峰后客源的分散性。所谓的客情控制就是对客情峰值、正常、低谷的控制。对营运低谷时进入的顾客，要强调顾客维系，多进行交流沟通，播放轻柔缓慢的背景音乐；对营运高峰期进入的顾客，则需要速度和效率，应当加快背景音乐的速度，同时只为顾客提供标准化、定制化的服务。另外，想在营运高峰期达到理想的周转率，餐饮企业就要扩大等候区域，以增加顾客的耐心。

2.情绪控制要点

情绪有正面情绪和负面情绪之分，正面情绪有利于营运现场管理工作，如提高工作士气与效率、传递工作热情等，负面情绪则会对工作造成消极影响。员工情绪和管理组情绪有传递性，当员工情绪和管理组情绪成为整体情绪时，就会极大地影响营运现场管理工作。因此，管理人要以饱满的激情和热情与大家沟通交流，把好的情绪传递给员工。管理人员进入工作现场时，要带着微笑和信任，忘掉一切不愉快，把最好的心情给顾客和下属。

3.断点控制要点

一幅画会因为一个小小的瑕疵而不完美，营运现场也会因为一个断点让顾客不满意，这就是“100-1=0”。突发事件、时点失控、任务失控等诸多原因都会导致间断点的出现，管理人对现场的控制，就是要弥补和修正这些断点，迅速扭转不利形势，恢复正常局面。

预警控制管理

1.预警控制阐述

预警控制是指对超越营业额预估范围的应对，以及对隐性问题变成显性问题时的控制。关于超越营业额预估的临时生意，特别是批量团餐是否接待，关键看预警控制和现场应变能力。应变能力包括有无预警控制训练、临时定单是否承诺、承诺后如何实施、实施后如何让顾客满意；关于营运过程的隐性问题变成显性问题的应对，包括临时停水停电停气应对、顾客投诉抱怨应对、服务过程失误应对、出品过程失误应对、就餐过程安全问题应对等。

【案例】

某餐厅在预估营业范围和营业额计划已经做好，并正确实施时，突然来了六十人团餐。这时，管理人要考虑能否组成临时宴会团队；厨房有没有储备，如果储备不够能不能及时买到；在规定的时间内能否把菜做好。这些都涉及到企业的预警控制。

【自检3-3】

如果您的餐厅突然遭遇上述团餐，虽然餐厅的储备并不十分充分，可又不愿意失去这笔生意，您要怎么做？

2.预警控制三力

预警控制三力是指经理人与管理组的洞察力、分析力和预见力。卓越的服务经理和厨师长必须具备预警控制三力，这非常重要，当然发现问题后的及时沟通、协调、处理更关键。沟通、协调、处理包括服务体系、厨务体系、行政体系三大体系的协调，以及经理层次、副理层次、领班层次三大层次的协调。

工作设计督导

工作设计是工作团队完成工作任务的前提和基础，是基层管理人督导和操的前提，是高层经理人掌控与评价的关键。

（一）时间顺序管理

1.时间顺序管理

时间顺序管理是以时间为主线对工作任务所做的理性设计。在日常营运中，每个管理职位、

工作岗位都应有时间顺序设计。时间管理就是指以时间顺序为主线的现场管理，实质是有效利用时间提高工作效率。现场管理必须在规定的时间内完成，因此，在日常工作中，对每个职位、每个岗位都应以时间为变数来设计工作内容，不同的时间从事不同的工作内容。

2.营运现场管理

营运现场管理是通过在一定时间顺序约束下完成工作内容来实现的。没有时间约束就无法从时效、顺序、弥补等方面做好市前、市中、市后的营运现场管理。

3.人员时间顺序

服务人员要按时间顺序工作作业，管理人员则应按时间顺序督导。管理人员也要在时间顺序约束下进行管理作业，按时间顺序对管理作业进行督导。如果服务人员与管理人员能够在时间上同步作业，运行现场就是理性的。由于管理工作的复杂性、现场营运的随机性和偶然性，管理人在按时间顺序对管理作业进行督导时，应关注例行性工作和随机性工作，计划工作时间也应分为例行工作时间和随机性工作时间。

（二）岗位标准管理

岗位工作标准既是餐饮企业向顾客承诺要提供的工作品质，也是对岗位工作应达水平的规定，工作岗位管理是管理人将工作标准付诸实践的关键。在营运现场管理过程中，管理人应按设定的岗位标准检查、督导、指导员工的工作品质，使服务品质与厨务品质实现稳定的生产与再生产。岗位标准管理要靠工作人员的努力、领班的落实、管理人的管理来实现。

1.服务岗位标准

在营运现场，管理人应按设定的工作岗位内容检查工作，使员工能够按既定的服务设计实现企业的服务标准和厨务标准。餐饮企业的服务体系和厨务体系设计有四个标准，即语言标准、行为标准、技能标准和态度标准。

服务语言标准

员工从自然人变成企业人，就需要进行企业的语言训练。训练初期应当教授员工掌握正确的

基本用语，然后教授语言修炼、语言艺术。

【案例】

基本用语的训炼很简单，员工只需掌握二十句至三十句专业常用语言。通过基本语言训练，员工应掌握请托语、委婉语和拒绝语等。语言艺术训练主要依托情境式案例分析，例如某客人用餐后忘记买单就起身离开，如果服务经理认为是跑单，责问客人，就会闹得很不愉快；如果服务员微笑着艺术地对顾客说：“先生对不起，我忘了提醒您了，您没有买单。”这既解决了问题，也保住了顾客的脸面，恰到好处地解决了无意跑单的问题。

服务行为标准

员工的举手投足都表现了企业的行为标准，因此餐饮企业对服务人员和管理人员，都应确定专业的训练标准。站、坐、转身、端托等要按设计标准进行严格训练。

服务技能标准

所有的工作岗位都需要技能支持，员工的技能是通过企业的训练获得的。餐饮企业要设计服务技能标准，通过培训使员工掌握服务技能。

服务态度标准

即便员工谈吐和行为得体，也掌握了服务技能，但没有努力工作的意愿，那么任何标准和训练都起不了作用。在态度决定一切的今天，企业必须对员工进行态度训练，包括进行心灵教育。

2.厨务岗位标准

厨务岗位也有其工作内容、工作流程和工作速率的标准。每一个工作站，每一个岗位也有其工作内容和标准。

（三）三大动线管理

动线管理是服务管理与厨务管理在营运现场实现连续性、继起性、高效性、协调性的关键。离开了营运现场动线管理，服务效率与厨务效率会大打折扣。动线的内容和实质就是，服务人员完成本岗位的工作内容，并正确地与下一个工作岗位链接。

1.服务动线管理

服务动线是服务人员在服务时的工作动线。服务动线的设计与运行直接体现着服务工作的效率。服务动线管理的重点是服务态度、服务传递、服务方法、服务内容，以及服务路线的效率。例如，营运高峰期的工作核心是速度，服务人员能否主动加快速度，并提供优质服务，对服务动线的运行有重要作用。

2.厨务动线管理

厨务动线是厨务人员在厨务运营工作中的工作动线，厨务动线设计直接体现着厨务生产效率。厨务动线管理的关键是工作站所属工作岗位的内容、流程、标准设计，以及厨务人员配置、人员能力、工作效率、工作方法、团队合作的合理性。

【案例】

一个菜品的出品要经过开生工作站开生、切配工作站切配、烹制工作站烹制、打盒工作站盘式、传菜工作站端托，最后才落菜到餐台上。这是一条动线，传递着厨务工作链、厨务价值链。员工的熟练程度、工作效率、工作的准确性，都直接影响着这条动线的效率。

3.顾客动线管理

顾客动线是指顾客在就餐过程中的活动路线。顾客动线设计应以方便顾客就餐、满足顾客就餐要求、实现现场营运秩序为宗旨。

支持着服务动线、厨务动线、顾客动线的是，管理人与管理组的管理动线，因而管理动线设计的合理性就成为动线管理的关键。

【案例】

某餐饮企业实施了人性化的顾客动线管理，当顾客上洗手间时，服务人员走到他的右手侧，亲切告诉他洗手间在哪儿，然后迅速归位，当顾客回去时餐盘已经做过清理，台面干干净净，这就是合理的顾客动线管理，能让顾客就餐时心情愉快

（四）训练诊断管理

管理人在巡铺时往往发现，预先设计的训练内容永远不能满足营运需求，员工在工作中还存在操作不熟练、缺乏位置感、链接不好等问题。因此企业应针对发现的问题做出训练计划，然后

由专人对员工进行训练，这就是训练诊断管理。训练诊断管理即通过时间管理、岗位管理、动线管理，对工作设计进行评价与检讨，同时为发现新的训练需求，拟定训练计划奠定基础。管理人要针对营运现场发现的问题及时进行指导并安排恰当的训练。

1.现场指导管理

从观念到行为、从行为到意识是一个不断训导、不断重复、不断激励的过程，现场指导管理也是实施营运现场训练的重要手段，它由经理人和管理组的检查、指导、口授、示范等一系列现场训练实现。通过现场指导管理，可以立即改进那些影响工作品质、造成严重后果、有损企业声誉的问题；对常规性问题，则应在指导改进后做相应记录，为今后的训练工作提供素材；在营运高峰期间，发现可能出现的问题就要及时进行补救，事后再进行训练。

现场训练是一个不断重复的过程，不应要求员工通过一次训练就完全做正确，任何问题都要经过七次记忆和七次忘记，不断重复训练，直到员工的行为成为正确的习惯为止。训练有两种方法：第一种是训练新手，训练起来相对容易；第二种是对有一定经验的员工进行训练，受原有习惯影响，执行正确习惯会相对较难，这时需要企业有耐心。训练必须严格按企业规定的内容和标准进行，管理人应向员工传授企业唯一能够接受的标准，当员工不能胜任，或者达不到企业要求的标准时，必须坚决让其改进。

现场指导要根据不同的场景进行，营运高峰期对一般问题不能指导，只能现场弥补，事后跟进训练。但对那些严重损害工作品质，损坏企业声誉的问题，则应立即指导改进，营运高峰期后进行跟进训练。

2.两种训练转变

企业的问题有常规性问题和功能性问题两种。后者指那些工作设计中存在的问题，对这样的问题应在分析改进的基础上实施训练。两种问题是可以互相转化的，因此企业要能够灵活实现两种训练的转变。

（五）现场补救管理

1.现场补救阐述

现场补救是指当营运现场出现现场人手短缺、人员严重失职、现场发生紧急事件等问题时，由管理人亲自补位开展弥补性工作。现场补救具有即时性、机动性、突发性的特点。在饭市高峰

期，员工和管理团队都应努力工作和补位，服务经理应该对那些有可能造成严重后果的隐性问题进行现场处理，及时纠正，及时补位。

【案例】

现场补救非常重要。例如，春节是餐饮企业的火爆时期，需要很多人手，但往往有员工需要休假，造成员工要超负荷作业、营运现场人员过忙过累。这时就必须进行现场补救，否则企业不能维持正常运行。

2.现场补救的作用

保证营运的延续性

即把明显的间断点、遗漏点连接上、弥补上，保证营运现场的连续性。

保证品质的稳定性

由于对服务品质和厨务品质进行了现场补救，能够保证其出品的稳定性。

保证员工的信心

由于管理人与员工并肩现场作战，员工了解不管出现任何事情，管理团队都会在第一时间给与支持，员工就会更有信心。

及时了解顾客需求

管理人现场巡铺能够及时掌握第一手资料，了解顾客的真正需要，为改进营运管理工作打下基础。

迅速扭转不利局面

如果现场出现不稳定局面，管理人可以在现场直接处理问题，稳定局面。

3.补救工作重点

不同层面的管理人在现场补救中的工作重点不同，经理人应着重大局、职能、指挥等方面；领班应着重岗位、技能、指导等方面。但他们有一点是共通的，即在现场补位时除了实际操作外还要兼顾现场管理的其他内容。

现场品质控制

品质控制是餐饮企业的生命，营运现场品控重在过程控制，重在全员参与，重在全员的分责与协作。

（一）品质控制内容

餐饮业是二元产业，前边与顾客直接接触的是服务体系，后边的厨房是生产加工制作体系。与这两大体系相适应的品质控制也有两部分，一个是服务品控，另一个是厨务品控。品控必须有标准，如果没有标准，那么最终的出品品质就不会稳定。

1.厨务品质控制

厨务品控包括冷菜品质控制、热菜品质控制、面点品质控制、汤菜品质控制。菜品品质控制通过原料标准、餐料标准、烹制标准、打包标准、出品标准及工艺文件运用实现。厨务品控的重点在于出品的美味和稳定。美味是重中之重，离开它一切都无从谈起。在此基础上还要保证出品的稳定，这包含了品质控制、科技含量和敬业精神。稳定出品需要团队的支持，稳定的背后绝不是经验型的稳定，而是科技含量的导入，要有先进的厨房设备和理性的工艺文件，以及配方和汁水的批量运作。

2.服务品质控制

因为服务品控很难量化，因此它比厨务品控更难把握。服务品控是指顾客心理感受的满意度，这是一个动态、变量的指标。服务品控包括服务内容、服务流程、服务要求控制，通过语言、行为、技能、知识训练而实现。科研人员发现，语言训练、行为训练、技能训练能当月见效，知识训练能三个月见效，而态度训练半年甚至一辈子都不见效。所以企业一定要对此重视，并且讲究方法。

（二）品控功能团队

品控功能团队是实现服务品质和厨务品质稳定性的前提和基础。品控不是一次性行为，不是个人行为，不是时有时无的行为，因而必须要建立品控团队。

1.服务品控团队

服务品控功能团队应由服务经理负责，领班配合，服务人员实施。大家各司其职，各负其责，共同构成餐饮企业的服务品控团队。

2.厨务品控团队

厨务品控的功能团队应由厨务经理主抓、领班配合、厨务人员实施。

（三）品控链条管理

品控链条管理是一个系统工程，前边由服务经理负责，后边由厨师长负责，这就构成了我们的功能团队。品控团队人员相互链接、相互协调、相互支持构成了营运现场管理的品控链条。

品控链条管理主要体现在以下方面：

从组织上链接，包括分店店长、服务经理、厨务经理；

从体系上链接，包括服务体系、厨务体系；

从职务上链接，包括经理人员、副理人员、领班人员、品控员；

从职能上链接，包括全局品控、局部品控、具体品控；

从方式上链接，包括现场督导、现场指导、现场实操；

从理念上链接，应明确顾客是上帝，所有的出品不是精品就是废品。

（四）督导作业管理

督导作业管理是品控链条上上级对下级的监督指导管理。在营运现场管理中，督导作业应以巡视为基础、以岗位为重点、以品控为目的。经理的督导作业应着重于检查性督导；副理的督导作业应着重于协助经理修正检查中发现的问题；领班的督导作业应着重于指导和补位，发现问题及时指导、及时补救。

① 督导线路内容

在营运现场管理中，设计当班路线的基础是当班表，也就是管理流程表。

【案例】

服务经理当天应做的第一件工作就是巡铺，以各个工作站为工作单元，对企业的资产进行分类检巡，使企业的资产处于良好的运行状态。第二件工作应是制定当天的工作计划。制定工作计划有两个前提，一是要参照头一天的收市记录，二是参照周计划中当天的工作计划内容。第三件工作应是在工作计划设计基础之上召开晨会，向各位员工分派任务。第四件工作就是现场跟进。

② 督导管理依据

督导管理的依据是企业为各个工作岗位设计的工作内容、工作流程和工作标准，企业应根据这些内容和标准来检查具体的实施情况。督导是为了让员工严格按企业标准操作，不简化步骤，更不按个人想法操作。

3.督导管理要求

督导管理时，应该避免下属有不被信任的感觉，即使下属出现失误和过错，也应该善意地指正。搞好督导就必须对管理层进行管理训练，使管理人员掌握如何授权、如何沟通、如何倾听、如何激励、如何批评、如何赞美等管理技巧。在督导工作中批评也要从肯定和赞美开始，就事论事，不要涉及其他，更不要涉及到人格。督导与其他管理技巧综合运用效果会更好。

清洁安全控制

所有的服务设计和厨务设计都需要在一定的环境下才能实现，那么环境清洁与安全就成为营运现场管理不可或缺的重要内容。在讲究生活质量，讲究消费品味的今天，环境清洁质量直接影响到顾客的消费心理、消费欲望和消费感受，清洁与安全一定是顾客衡量店铺的重要指标。

（一）清洁理念设计

要做好清洁安全控制，首先要从整体上去认识清洁理念的重要性，树立起正确的清洁安全理念。在餐饮业竞争激烈的今天，顾客就餐不但讲究产品本身，而且讲究就餐环境。清洁是维护就餐环境质量的重要手段。同时，良好的清洁安全环境还可以提升现场工作人员的工作效率。

1.顾客层面

顾客的满意度直接决定了餐饮业的成败，而环境清洁质量则直接影响到顾客消费心理、消费欲望、消费感受，清洁的环境能让顾客吃得放心、吃得顺心、吃得开心。如果餐饮企业只提供良好的出品、良好的服务，却缺少清洁的环境，同样难以得到顾客的认可，会造成很大的缺憾。

2.企业层面

环境清洁质量直接影响到顾客的周转、人身安全和心理感受。除此之外，清洁的环境还能提升现场工作人员的工作效率。企业对待员工的态度就是企业期待员工对待顾客的态度，员工在空气清新、清洁水平高的环境中工作，工作效率无形中就会提高。所以包括员工的个人仪表、仪容，员工的居住环境，员工的工作环境，这些都直接体现着企业对员工的人文关怀，最终的结果，就体现在员工工作效率提升上。

企业还要树立起这样一个观念：清洁不但是清洁人员、服务人员的工作，而且是餐饮企业所有工作人员的工作。要坚持不妥协地向不清洁挑战，做到随时进行清洁、随地进行清洁、人人进行清洁。

【案例】

一个营运督导人员发现马路对面的地上有一张托盘纸，于是跑过去把它捡起来叠好，放进了垃圾桶。做这件事时他并没有意识到会有怎样的影响，但后来一次开会时，他的下属就问他那天在干什么，目的是什么，他是怎么想的。他说，我们的托盘纸，应该放在托盘上或垃圾桶里面，其他的位置，都不是它应有的位置。这位督导身体力行，体现了清洁的理念，此后，该餐厅的清洁人员都非常敬业，干活很认真。

（二）清洁工作控制

1.清洁工作设计

理性训练的精确性非常重要，因此，一定要重视数字的支持作用，这十分关键。因此在进行清洁工作设计时，一定要避免设计模糊化，尽量用数字将清洁工作设计的内容精确化，用数字支持管理。

每日清洁设计

即每个工作站每天必须实现的日常清洁，以及清洁次数与清洁质量。一般而言需要六次清洁，即中午和晚上两个饭市开餐前清洁一遍，开餐中随时随地清洁，开餐后再清洁一遍。

定期清洁设计

即使每天有六遍的清洁，还是会存在容易出现的卫生死角，因此，不能天天清洁的地方，就需要定期清洁。餐厅可以以周为单位，设计每天清洁哪个死角，以及具体的清洁时间。这样，通过六次每日清洁和一次定期清洁，就可以保证店铺的清洁水平。

清洁范围设计

清洁范围从空间看有三个界面。小的如餐台的桌面、椅面、地面；大的如天花板、墙身、地面。这些都组成完整的三个界面。清洁范围从平面看包括工作区域、公共区域和功能区域。工作区域指服务人员工作的区域，例如包房等；公共区域指公共通道部分，如洗手间；功能区域指后勤支援部分，如洗涤间、仓储区域等。所有这些地方都应该认真清洁。

清洁训练设计

良好的清洁训练设计包括对个人清洁的训练，即统一规定如何使用工具、如何清洁的正确手法；包括每日清洁训练，即统一每日清洁的程序及方法；还包括对定期清洁的统一训练。

【案例】

良好的清洁训练设计应当具体到洗手等小细节上，正规的餐饮企业一般要求员工在洗手时清洗到小臂部分，这样才能保证衬衣的清洁。洗手的程序是：打开龙头，清水清洗手部，摁一毫升左右洗手液，揉搓手部，揉匀，确保洗涤液在手部停留一分钟以上，然后清水洗手。

清洁督导设计

清洁设计之后必须要执行才有效，因此，清洁督导设计也非常重要。例如在洗手间门背后列出清洁时刻检查表，指导和训练清洁程序等。只有不断督促，才能不断提高、不断进步，才能将餐厅的清洁卫生做好。

【案例】

在一些中餐酒楼里边，服务员通常用手将顾客吃剩的东西抓到一个碟子里，然后把碟子放到工作台上，仍然用这只手拿新的盘子，这会给顾客造成心理障碍。如果用镊子和夹子处理残食，使拿盘子的手保持干净，就不会出现这样的问题了。

2.现场督导作业

工作站领班检查

拿服务现场清洁督导作业来说，就应当由清洁工作站领班、服务工作站领班指导、跟催员工做好清洁；同时，服务人员应当切实实施清洁设计内容，并坚持不懈地执行餐前彻底清洁、餐中随时随地、餐后彻底清洁。

管理组专门巡检

管理组应当有专门的巡检，值班经理应在营运高峰前、营运高峰后按清洁要求巡检，并运用检查表每30分钟对重点部位检查一次；在营运高峰期则每13分钟检查督导一次，并做具体评价。

现场的清洁训练

在对发现的现场清洁问题做个体与全体指导时，应注意把握时机和事件本身。更重要的是，现场清洁训练要着重于清洁理念传递，即注意坚持不懈地实施清洁管理工作和清洁营运工作

在进行现场清洁训练时，要注意运用知识、经验、技能帮助做好清洁工作。一般而言，28摄

氏度是一个分界点，超过这一温度，就会出现“反粘”的现象，不容易清洁干净，这时一定要注意多做几遍清洁。

【案例】

国际化公司在清洁训练上除了有大量的训练投入外，还有一个重要的经济指标——清洁费在每百元营业额当中所占的比例。很多国际化公司清洁工作站的员工都是左手拿着喷瓶，右手拿着干净的毛巾，餐桌收拾完以后，就用喷瓶均匀喷洒桌面，确保洗涤液或消毒液在被清洁的餐台上呆一分钟以上，然后用清洁的擦洗布擦拭桌台，这才做到了彻底清洁。

安全理念设计

安全是餐饮企业现场管理中不可缺少的内容，为顾客、员工、企业提供安全的就餐环境、工作环境、安保环境，关系到顾客、员工、企业的切身利益。安全无小事，在服务营运现场管理过程中，从经理人到管理组都应清楚地认识到，安全的就餐环境、工作环境、安保环境在现场营运管理中的重要性，树立起“安全第一，生产第二”的观念，以安全为重，并清醒地认识到未发生安全问题并不意味着安全管理没有必要。安全应以预防为主，实施事前控制；以现场管理为主，实施过程控制。安全措施设计不但包括物理上的安全措施设计，而且包括心理上的安全措施设计。

安全工作控制

1.现场安全设计

现场安全设计要包括服务体系和厨务体系的安全计划设计；安全范围要涉及员工、顾客和财产的安全；安全训练要包括理念、措施和技能训练；安全督导要有安全督导、安全指导和安全评价几个部分。

【案例】

某生意红火的餐厅有一个很好的大厨，炒得一手好菜。于是大厨每天只负责炒菜，让小徒弟们做厨房的清洁，也不进行监督，小徒弟们也乐得偷懒，马虎了事。天长日久厨房的抽油烟机、排烟道上沾满了厚厚的油垢。一天，大厨刚把油倒进锅里，有人打电话找他，于是就撂下油锅出去接电话了，油温升高后没有人照看，一下着了火，厨房的人赶紧把火扑灭了。但是他们不知道排烟道里的油垢也已经烧了起来，并顺着烟筒烧到了外面，幸好外面的保安发现着火了，及时扑灭，才没有酿成大祸。这些不安全隐患都是因为没有定期清洁、工作失误造成的，因此餐厅的所有工作人员都应当从自己的道德水平上理解清洁和安全的概念。

2.现场安全提示

餐厅应在安全隐患处设计醒目的标识，以警告、指示、禁止、提示所有现场人员和顾客注意确保自身安全，如在卫生间、上下楼的地方立上“小心路滑”的标志等。这样一方面可以避免安全事故；另一方面即使发生了安全事故，企业也不会直接负法律责任和道义责任。

【案例】

一些餐厅为了保持现场干净，会在营运高峰时期用湿拖把清洁地面，但是由于湿地极容易脏，又很滑，这样做不但起不到清洁的效果，还容易造成安全事故，因此在营运过程中，湿拖布不宜进入现场。

3.现场督导作业

现场督导作业应当将工作站领班落实和管理组巡查两种制度结合起来。一方面由工作站领班负责落实现场安全计划内容并实施督导，另一方面建立起专门管理组巡检制度，运用安全检查表按时间顺序，发现问题及时解决。

突发事件处理

营运现场千变万化，总会有事件突然发生。因此妥善处理突发事件既是一项难度很大的工作，也是维护营运现场正常秩序的关键。在现场管理过程中管理人对突发事件的处理应按既定要求实施，同时也要注意与营运现场有效沟通。

（一）应对停电措施

停电有两种情况：一是城市计划内的停电，也就是限电；二是突然性停电。虽然两种情况下的应对措施略有不同，但也大同小异。

1.应对措施设计

限电事先会有通知，并且可以把握停电的时间长短。因此，可以选择在停电时间内停止营业，也可以在停电时期点燃蜡烛营造烛光就餐的氛围等。在遭遇突发性停电时，后一种思路也同样适用。要注意的是，在停电发生时，应尽快点燃蜡烛，启动公共区域和通道的应急灯；所有人员都应迅速进入现场，维护现场秩序，使员工有秩序地工作，稳定顾客的情绪；同时餐厅应向新来的就餐顾客说明原因，不再接纳顾客；加紧催菜，在短期内尽快上齐菜肴，厨务人员要保证已点菜

的出品品质；同时服务人员应与保安部门配合，送别就餐的顾客。

2.应对停电协调

经理人应迅速向管理组传递停电信息，指挥管理组按既定分工各负其责应对突发停电。

3.应对措施实施

如果企业是双路供电，并配备有值班电工，可以在短时间内解决用电问题；

如果企业自备发电机，亦可在短期内解决用电问题；

如果上述两种措施都不存在，各层管理人员则应按应对措施讲述的内容和步骤处理突发性事件。

① 启动应急措施以稳定顾客，所有人员进入现场各尽其责；

② 协调服务岗位，实施应对措施，向顾客解释，并迅速上齐产品；

③ 协调厨务部门实施应对措施，尽快上齐所有产品。

（二）应对停水措施

1.应对措施设计

通过储水、找水等办法保证正常营业。按照停水应对措施，管理组实施现场操作。

2.应对停水协调

经理人应迅速向管理组传递停水信息，指挥管理组按既定分工应对突发性停水。

3.应对措施实施

事前通知的停水

在事先知道的情况下遭遇停水，可以早作预备，储备一些水，确保厨房和洗手间的用水，这样才能继续营业。来水以后，餐厅应当动员所有人员对餐厅的所有餐具、所有环境彻底清洁两次。

突发性停水

遭遇突发性停水则应迅速组织人到附近区域、没有停水的区域把水打回来，这样就可以继续营业。

（三）应对停气措

1.应对措施设计

尽量使用电器设备，达到售卖部分产品的目的。按照停气应对措施，管理组实施现场操作。

2.应对停气协调

经理人应迅速向管理组传递停气信息，指挥管理组按既定分工各负其责应对突发性停气。

3.应对措施实施

事前通知的停气

如果事前知道要停气，并且停气时间不长，最好的办法是取消停气时段的营业，因为停气时几乎不可能完成营运出品的任务，强行启动营运，难度系数非常大。

突发性停气

遭遇突发性停气，则应该尽量使用电气设备，迅速制做完毕已点的菜品，不再接纳新的顾客。

（四）应对顾客投诉

营运过程中总会有一些顾客投诉和抱怨。顾客投诉一般包括菜品投诉、环境投诉和服务投诉三个方面。如果处理不当，不但会失去现实的顾客，而且会形成负面的口碑效应。

1.应对措施设计

应对措施设计主要是给顾客一个满意的答复，当出现顾客投诉时，尽量通过内部沟通和与顾客的有效沟通解决掉问题。如果这样解决不了，则应按照等级、按程序，根据危机的等级介入投诉。

2.应对措施操作

国际化公司有一套完整的应对顾客投诉处理的流程设计，叫做危机处理手册。

一般投诉出现后，首先由领班来处理。当领班无法解决，也就是在领班的权限范围内无法解决时，则应迅速将危机处理过程推入下一个层次。

这时管理组应消极介入危机处理，即由领班提供有关危机的信息，由管理组提出指导和建议，但管理组不直接与顾客接触。

如果问题依然无法解决，危机通常就比较严重了，管理组则应积极介入危机处理，即管理组

由“幕后”走向“前台”，直接与顾客接触。

如果问题还是不能解决，这就说明危机所涉及的利益对餐饮企业来讲极为重要了，应当由经理人对危机做出最后决断。

要特别提醒的是，任何口头和文字承诺，都需要特别谨慎处理。

（五）应对员工工伤

1.应对措施设计

热汤烫伤、湿滑滑倒、碎片划伤等原因都可能造成员工的意外受伤。出现这样的情况时，首先要对受伤害者及时进行救助，做好善后处理，还要采取措施确保类似的事件不再发生。必要的时候，企业应当给一些员工上保险，保障企业和员工的利益。

2.应对措施操作

一旦发生工伤事故，在实施现场操作时，首先要注意做好与上级、顾客、相关部门的协调工作。在营运现场要按照程序解决员工工伤，对伤势较轻的员工，用自备小药箱进行处理。超越能够处理范围的外伤，应进行简单处理后尽快送医院治疗。处理完毕后立即组织恢复现场服务。

（六）应对物品丢失

1.应对措施设计

营运现场，特别是在营运高峰期，容易发生顾客物品丢失现象。一旦出现这样的情况，企业在应对时首先应明确要以维护顾客的利益为根本。应当按照企业的规定查办，协助顾客查找失物并协助报警。

2.应对措施操作

一旦出现顾客物品丢失的情况，应按企业应对措施由管理组实施现场操作，做好顾客、员工、各部门以及与上级的协调。处理时首先要控制好现场，向现场人员了解情况，避免影响其他顾客；其次要组织保安进行内部检查；然后要在寻找未果的情况下报警；最后要作必要的善后工作。

【案例】

一般而言，在两种情况下容易出现顾客丢失物品的现象。一是顾客刚入座时，偷窃者进入现场，站在点菜人员的旁边，顾客会觉得这是点菜的实习生，而服务人员会把他当成一个好奇的顾客。在双方心理出现错差时，窃贼就得手了。二是如果顾客酒喝多了，去上卫生间的时候，窃贼

容易得手。所以企业一定要注意这两种情况。

现场管理训练旨在提升管理团队（经理、副理、领班）的现场管理能力。现场管理训练由营运部负责，并运用传帮带模式、受训人自学模式、案例分析模式、现场讲授模式实现。

（一）现场意识训练

1.自律意识培育

管理人一定要以身作则，自我约束，用专业、用投入、用微笑、用热情、用激励，来带领现场管理人员完成现场管理工作。

2.管理意识培育

管理人应当清楚，如果员工能够自觉自愿工作，并达到工作标准，就没有设置管理岗位的必要。因而管理人要运用管理技能在营运现场发现问题、解决问题。

3.位置意识培育

现场管理是按一定内容、一定流程、一定标准、一定框架、一定路线实施的。因此，管理人应培育自己的位置感，包括边界感、层次感、距离感、时段感、时间感。边界感即明确自身工作的边界；层次感则指了解自己的直接上司和直接下属，不越级做事；时段感和时间感对管理人员而言非常关键，管理人员应当明确在限定时段内，应该完成什么工作。

（二）实际操作训练

实际操作技能是指现场管理人应具备的实际动手操做能力，这是管理人能够服众的资本。对不同层次的管理人员来说，实际操作能力有全面与专项、掌握与熟练之分。一般而言，实际操作训练通过企业内训即能掌握。操作训练包括技术操作与技能操作两部分。

1.技术操作掌握

技术操作是指岗位工作的数量标准、质量标准、速度标准、操作规范等，技术操作是各层管理人实施管理工作的基础，管理人要掌握技术操作才能发现问题、解决问题。

2.技能操作掌握

技能操作是指针对不同场景、不同对象、不同时间灵活运用操作技术达到让顾客满意的效果。技能在管理工作中有重要作用，因为技能是在熟练掌握技术操作基础上的提升，所以能应对动态复杂的营运现场情况。